контрольная. Контрольная работа по дисциплине Операционная и стратегическая эффективность бизнеса
 Скачать 44.9 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Операционная и стратегическая эффективность бизнеса» Вариант 1
Екатеринбург 2022 г. Содержание 1. Сущность, цели и задачи стратегического анализа………………...…3 2 Анализ стратегических позиций компании «МТС»…………………...5 3 Анализ макросреды компании…………………………………………..6 4 Анализ внутренней среды компании…………………………………..10 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...14 Сущность, цели и задачи стратегического анализа Стратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности. Стратегия должна исходить из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия включает в себя совокупность направлений и глобальных идей развития фирмы во времени. Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления, поскольку в значительной мере определяет стратегические возможности и перспективы развития компании, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений. Стратегический анализ обеспечивает эффективность стратегических решений и действий, что напрямую отражается на конкурентоспособности компании. Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в базу данных для принятия стратегических решений. Стратегический анализ можно рассматривать с двух сторон: в первом случае «стратегический» – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под «стратегическим» понимается долгосрочное качественно определенное направление развития. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия), модели 5 будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы. К инструментам стратегического анализа относятся: - формальные модели и количественные методы; - самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств. Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: 1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; 2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения. Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии- выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. 2 Анализ стратегических позиций компании «МТС» Миссия компании: Мы верим, что жизнь – пространство возможностей для всех. И в каждом человеке с самого рождения заложен потенциал эти возможности реализовать. Во благо себе и миру вокруг. Мы верим, что каждый человек – это потенциальный герой, который может принять любой вызов и совершить задуманное. Пусть окружающий мир переменчив, и пусть каждый день преподносит новые сюрпризы, в обстоятельствах меняющегося мира МТС дает каждому человеку уверенность, помогает ему раскрыть свой потенциал и двигаться навстречу новым перспективам. МТС – это источник возможностей. Ты знаешь, что можешь! Цели компании: а) обеспечение клиентов качественными, выгодными и удобными услугами, высоким уровнем обслуживания. б) обеспечение клиентов МТС в полной мере использования тех возможностей, которые предоставляют современные технологии мобильной связи, не ограничивая себя в общении. В связи с поставленными целями необходимо провести анализ внешней среды, который в свою очередь является одним из основных элементов стратегического управления и планирования в компании. Любой бизнес является частью взаимодействия рисков, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможностей, которые ей предоставляются, именно во внешней среде. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности. Во внешней среде на компанию ПАО «Мобильные ТелеСистемы» влияют конкуренты, какие-либо социальные катаклизмы, быстро изменяющееся налоговое законодательство и многие другие угрожающие факторы. 3 Анализ макросреды компании При помощи PEST-анализа можно выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые оказывают влияние на предприятие. Иногда PEST-анализ еще называют STEP-анализом, но по сути – это одно и то же. Основные положения PEST-анализа: – стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны; – нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее; – PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов; – PEST-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы Данный анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов. Сотовая связь стала неотъемлемой частью жизни каждого человека, в актуальности предоставления услуг связи сложно усомниться. Помимо продажи операторских продуктов сеть занимается реализацией смартфонов и аксессуаров к ним. ПАО «МТС» осуществляет свою деятельность на территории всей России. Основными конкурентами являются Билайн, Ростелеком, Мегафон. Если сравнить прибыль по России среди данных сотовых операторов, то Билайн, иными словами «ВымепелКом», является основным конкурентом, по данным 2021 года занимающий первую почетную строчку. Хотя, так же по данным 2021 года, по 48 прибыли по всему миру ПАО «МТС» выступает на лидирующей первой позиции. Мегафон в данной «схватке» занимает третье место, как по России, так и по миру. Ниже приведена таблица 1 PEST-анализа с наиболее важными для компании факторами. Таблица 1 – PEST-факторы компании ПАО «МТС»
Далее необходимо наглядно представить оценку возможностей и угроз для компании приведенных PEST-факторов по пяти бальной шкале. В таблице 2 представлена оценка возможностей приведенных факторов. Таблица 2 – Оценка возможностей макросреды компании
Увеличению доступности кредитов на товары присвоена максимальная взвешенная оценка, так как благодаря данному фактору есть возможность к привлечению клиентов и повышению выручки. Далее необходимо рассмотреть оценку угроз компании, представленную в таблице 3, где рассмотрена оценка угроз микросреды организации ПАО «Мобильные ТелеСистемы». Как видно по таблице 3 наибольшую оценку угроз получил фактор создание новых операторов связи на базе вышек существующих сотовых операторов. Создание новых операторов сотовой связи подразумевает то, что на действующих вышках операторов МТС, Билайн, Мегафон законодательством России разрешено создание новых операторов. На базе вышек Мегафон уже создан оператор Yota, который не затрагивал лишнего бюджета на создание своих вышек сигнала сети. Иными словами, на текущий момент для создания новых операторов существуют более выгодные условия, а значит и для предоставления услуг абонентам у оператора есть возможность для более выгодных тарифов. Отток абонентов к операторам конкурентам является не менее важным фактором. Выставленная взвешенная оценка обусловлена тем, что этот фактор имеет прогнозную возможность возникновения угрозы. Таблица 3 – Оценка угроз микросреды компании ПАО «МТС»
Стратегически компания готова к лучшим конкурентным качествам сотовых операторов, но потребительский рынок не всегда можно предугадать. По данным таблицы 2 и таблицы 2 можно заметить, что взвешенная оценка возможностей составила 3,53 балла и это значение выше, чем оценка угроз, которая составила 3,08 балла. Влияние возможностей связано с улучшением экономической стороны для поднятия товарооборота. Факторы, взвешенная оценка которых в результате данного анализа микросреды выше 0,5 балла, будут включены в SWOT-анализ. Возможности микросреды: большое количество контрактов с поставщиками; увеличение желания приобретения товаров в кредит; сотрудничество с банком ПАО «МТС-Банк». Угрозы: создание новых операторов связи, на базе вышек существующих сотовых 59 операторов; отток абонентов к операторам конкурентам. 4 Анализ внутренней среды компании Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление внутренних сильных сторон деятельности компании для более лучшего использования внешних возможностей и определение внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами. Для осуществления анализа необходимо определить значимые факторы внутренней среды компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы». Факторы внутренней среды компании: хорошее качество услуг связи; наличие центров обслуживания абонентов; обстановка офисов продаж (дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки товара, чистота); дорогая стоимость услуг; непроработанная дебиторская задолженность; предоставление потребительского кредита двумя банками; квалифицированность персонала; высокая скорость обслуживания; постоянное внедрение новых услуг и технологий. Для дальнейшего анализа потребуется оценка факторов, распределенных на сильные и слабые стороны. В таблице 4 представлена оценка сильных сторон анализируемой компании. Высокая квалифицированность персонала для компании является существенным фактором, так как по данному вопросу ведутся мероприятия по обучению новых сотрудников перед выходом на работу в офис продаж. Постоянное внедрение новых услуг и технологий способствует оставаться компании лидером рынка. Таблица 4 – Оценка сильных сторон внутренней среды компании
Взвешенная оценка сильных сторон внутренней среды компании ПАО «МТС» составила 3,55 балла. В таблице 5 представлены оценочные данные слабых сторон компании. Таблица 5 – Оценка слабых сторон компании
Взвешенная оценка слабых сторон компании составила 2,93 балла. В связи с тем, что показатель взвешенная оценка сильных сторон выше, чем величина 61 оценки слабых сторон, можно заметить, что ситуация у кампании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» благополучная. Для SWOT-анализа будут отобраны факторы, взвешенная оценка которых при анализе внутренней среды организации составила выше 0,5 балла. Сильные стороны компании: квалифицированность персонала; постоянное внедрение новых услуг и технологий. Слабые стороны внутренней среды: дорогая стоимость услуг; предоставление потребительского кредита двумя банками. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПАО «Мобильные ТелеСистемы» достаточно мощная компания по сравнению с основными ее конкурентами, так как зона покрытия по России охватывает больше городов, деревень, а так же и количество абонентов, пользующихся сотовой связью МТС по структурному соотношению больше, чем у конкурентов. Немало важна роль имиджа компании, поэтому МТС старается поддерживать имидж как по оказанию услуг связи, фиксированного бизнеса и спутникового телевидения, так и по обслуживанию непосредственно в офисах продаж. Каждое предприятие стремится к повышению финансовых результатов своей деятельности, так как значительная часть прибыли расходуется на дальнейшее производство, совершенствование его технологий, выплаты заработной платы рабочим. Именно поэтому вопрос о повышении финансовых результатов деятельности играет важную роль в политике компаний. Существует много вариантов для увеличения прибыли, но они подходят индивидуально каждому предприятию, каждой организации, каждой компании. Для того чтобы понять каким способом влиять на результаты финансовой деятельности и необходимо проводить комплексный анализ. Благодаря анализам внешней и внутренней среды, выявлению слабых и сильных сторон, были охарактеризованы возможные угрозы для компании ПАО «МТС» и разработаны мероприятия по уменьшению их влияния и влияния слабых сторон на выручку компании. Анализ финансового состояния предприятия позволил комплексно разобрать ликвидность баланса, финансовую устойчивость компании, оценку деловой активности и оценку рентабельности, для выявления слабых сторон в экономической сфере предприятия для их устранения. Многие операторы сотовой связи не прорабатывают свою дебиторскую задолженность, хотя сокращение данной суммы приводит к увеличению результатов финансовой деятельности. Структура дебиторской задолженности сотовых операторов примерно одинакова, а значит и пути сокращения примерно схожи. Необходимо подробно разобрать рекомендации для ритейлов по сокращению дебиторской задолженности, на примере ПАО «МТС». |