организационная психология. Контрольная работа по дисциплине Организационная психология
 Скачать 47.05 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный индустриальный университет» Кафедра социально-гуманитарных дисциплин КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Организационная психология» Выполнил: обучающийся группы ЗЭЖД - 20 Гаркович Е.А. Руководитель: к.п.н., доцент Хомичева В.Е.  1.1 Организационная психология как предмет изучения. Привести определение и описать значение для будущей профессиональной деятельности. Организационная психология — прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. Сочетание двух слов в наименовании дисциплины «организационная психология» указывает на ее пограничное положение между психологией и общей теорией организации. Это дает основания сформулировать следующее определение предмета организационной психологии: предметом организационной психологии является изучение социально-психологических закономерностей поведения людей в организациях, а также социально-психологических характеристик самих организаций. Организационная психология имеет целью повышение производительности труда и удовлетворенности работой в различных организациях. Эта дисциплина изучает широкий круг тем: от мотивации труда, морального духа сотрудников и продуктивности их работы до лидерства (руководства) и эффективности организационной структуры, от малых групп до больших многонациональных корпораций. История развития организационной психологии началась с обобщений результатов классических Хоторнских исследований. Эти эксперименты, помимо прочего, позволили сделать принципиальный вывод: изменения факторами, такими как материальные условия и режим труда. Для понимания трудового поведения большое значение имеют субъективные факторы, такие как моральный дух, стиль руководства, аттитюды работников в отношении компании и межличностные отношения. Меняющиеся общественные представления о природе труда и об ответственности организаций за качество трудовой жизни их сотрудников также оказывают влияние на развитие организационной психологии. Предмет организационной психологии частично совпадает с областью интересов психологии персонала, которая занимается преимущественно индивидуальными различиями и подбором кадров. Новые области организационной психологии включают разработку и оценку программ профессиональной подготовки, оценку деятельности работника, измерение отношения работников к своему делу и их удовлетворенности работой, а также организационную диагностику и оценку. Организационная психология имеет множество подобластей, в том числе: удовлетворенность работой, трудовые аттитюды, развитие карьеры, мотивация труда, групповые процессы, групповая динамика, деятельность руководителя, принятие решений в организациях и совершенствование организационной структуры. Поэтому организационную психологию можно определить, как применение или перенесение психологических фактов и принципов на проблемы, касающиеся человека, функционирующего в контексте бизнеса и промышленности. К сфере интересов организационной психологии относят использование достижений психологической науки, ее методов и принципов для решения практических задач, стоящих перед предприятиями и работающими на них людьми. Термин «организационная психология» стал активно использоваться в 80-е гг. XX в., чтобы обозначить совокупность тех проблем организаций, для решения которых полезно научно-психологическое знание. Организационная психология охватывает три уровня проблем: 1) личность и поведение отдельных работников организации (традиционный объект психологии труда); 2) проблемы группового труда (традиционная тематика прикладной социальной психологии); 3) проблемы организации в целом (ее проектирование, развитие, диагностика состояния и способы оптимизации функционирования). Организационная психология включает в себя две стороны — научную и практическую, которые тесно взаимосвязаны. На определенных этапах развития организационной психологии практика опережает собственно научные изыскания, на других более заметны теоретические достижения, однако обе эти стороны возможны друг невозможны друг без друга. Научная (академическая) сторона организационной психологии направлена на осмысление результатов проводимых исследований, для обобщения их и объяснения особенностей и закономерностей поведения человека в трудовых ситуациях. Практическая (профессиональная) сторона организационной психологии заключается в применении знаний, полученных для разрешения реальных проблем, возникающих в процессе работы. Результаты исследований можно использовать для подбора кадров, повышения эффективности труда, деловых коммуникаций, удовлетворенности работой, снижения абсентеизма и других вопросов. Большинство специалистов в области организационной психологии причастны к обеим сторонам — и научной, и практической. Соответственно, такой специалист должен уметь и проводить научные исследования, и практически применять теоретические познания. П. Мучински определяет задачей организационной психологии достижение большего соответствия рабочей силы и условий труда в обстоятельствах, когда структура того и другого стремительно изменяется. Современный менеджмент неотделим от организационной психологии. Психологические знания используются для объяснения экономических явлений, в прогнозировании важных для бизнеса событий, при проектировании форм организации труда и эффективных способов управления трудом и производством. 1.2. Приведите пример организации и опишите её с использованием одной из современных теоретических парадигм организационной психологии: процессного, системного или ситуационного подхода. Системный подходпозволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов. Теория систем прошла интересный путь развития. Первоначально она применялась в точных науках и в технике, а применительно к управлению стала использоваться в конце 1950-х гг., что явилось значительным успехом школы науки управления. Системный подход базируется на общей теории систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи (1901 - 1971). Идея наличия общих закономерностей была впервые высказана Л. фон Берталанфи в 1937 г. на семинаре по философии в Чикагском университете, однако первые его публикации на эту тему появились только после войны. Первый международный симпозиум, но системам состоялся в Лондоне в 1961 г. Исходным с позиций системного подхода является понятие цели. Наличие конкретной цели - первый и важнейший признак организации, по которому данная система отличается от других окружающих ее систем. Задача управления в этих условиях - обеспечить комплексный процесс достижения целей, стоящих перед системой. Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему, имеет определенные собственные цели. Однако суть системного подхода - обеспечить повышение эффективности работы организации в целом. Особенности системного подхода сводятся к следующему: - четкое определение целей и установление их иерархии; - достижение наилучших результатов при наименьших затратах путем использования инструментов сравнительного анализа и выбора способов достижения поставленных целей; - широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности с использованием количественной интерпретации целей, определением методов и средств их достижения. Система - это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Нарушение любой части системы приводит к нарушению се работы в целом. В управлении все организации рассматриваются как системы. Системы подразделяются на два крупных вида: открытые и закрытые. Закрытые относительно независимы от окружающей среды, в то время как на открытую оказывают воздействие факторы внешней среды. Теория социальных систем рассматривает организацию как открытую систему, как многофакторное и многоцелевое образование. Основными элементами системы являются: цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Человек в социальной системе рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее многочисленными потребностями, которые воздействуют на производственную сферу и, в свою очередь, испытывают обратное влияние с ее стороны. Между всеми элементами системы существуют двусторонние и многосторонние связи, вызывающие изменение поведения людей в организации - организационной системе, направленной на достижение поставленных целей. Связи в системе осуществляются через главные связующие процессы, такие как коммуникации, равновесие и принятие управленческих решений. Коммуникации обеспечивают обмен информацией. Равновесие обеспечивает приспособление организации к постоянно изменяющимся условиям, а также достижение соответствия между потребностями и установками человека с требованиями организации. Процесс принятия решений регулирует и управляет системой. С позиций управления имеет значение понятие подсистемы. Организации состоят из нескольких взаимозависимых подсистем. Так, производственная организация имеет социальную и техническую подсистемы, которые, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они находятся во взаимосвязи, неправильное функционирование даже одной подсистемы (например, отдела или работника) оказывает влияние на систему в целом. Теория социальных систем подчеркивает, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Эта теория характеризуется отличным от предшествующих школ взглядом на конфликт между человеком и организацией. В предшествующих школах такой конфликт рассматривался как отклонение от нормального хода событий, которое может быть преодолено с помощью материальных стимулов или методов гармонизации труда. В теории социальных систем конфликт рассматривается как нормальное состояние функционирования организации. Задача управления в этих условиях заключается не в устранении конфликта, а в нахождении оптимального способа его преодоления. Теория социальных систем уделяет большое внимание формализации процедур, укреплению трудовой дисциплины, регламентации рутинных процессов. В ней подробно исследуется проблема централизации и децентрализации управления. Управление в организации считается централизованным, если высшее руководство оставляет за собой большую часть функций и полномочий; и децентрализованным, если оно распределяет функции и полномочия между нижними уровнями управления. Соотношение степени централизации и децентрализации управления в организации определяет уровень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию решений в важнейших областях: внедрение инноваций, определение цен, маркетинг, управление конкурентоспособностью. Высшее руководство включает в число своих прерогатив и обязанностей решение таких вопросов, как определение стратегии организации, ее общих целей и задач, финансовой политики, а также осуществляет контроль за расходами и стратегическими планами. Децентрализованные структуры управления имеют много сторонников. Управленческая практика многих организаций тоже свидетельствует об эффективности децентрализации. Широко известен опыт создания децентрализованной организации на примере General Motors под началом Альфреда П. Слоуна в 20-х гг. прошлого века. Позднее этой проблемой заинтересовался П. Друкер, который изучил опыт децентрализации в ряде компаний - General Motors, Sire, Dupont, General Electric и других, и пришел к выводу, что "основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд". Децентрализация характеризуется рядом несомненных преимуществ. Она предоставляет широкие полномочия нижестоящим уровням управления, что повышает объективность принятия решений; сокращает сроки их формирования, запросы на делопроизводство; освобождает руководителей от необходимости работы с большими объемами информации. Однако нельзя не заметить и существенных ее недостатков. Работники низовых уровней зачастую не понимают, а иногда и не знают целей, задач и стратегии организации, что снижает степень обоснованности принимаемых решений. Децентрализация может ослабить контроль за деятельностью низовых подразделений, что отразится на эффективности работы всей организации. Децентрализация не может рассматриваться в отрыве от централизации, которая способствует повышению уровня обоснованности решений, принимаемых высшим руководством организации, обладающим достаточным опытом и знаниями в области управления, в частности по проблемам принятия решений. Процессный подходкак концепция управленческой мысли был впервые предложен классической (административной) школой управления, которая сформулировала и описала содержание функций управления как не зависящих друг от друга. Данный подход с позиций школы науки управления рассматривает функции управления как взаимосвязанные. M. X. Мескон дает следующее определение процессного подхода: "Процессный подход к управлению - подход... основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций". Автором концепции процессного подхода является Л. Файоль, который считал, что "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Впоследствии различные авторы предлагали разные классификации управленческих функций. Так, Мескон считает, что "процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля". Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, направленная на достижение целей организации. Процессный подход основывается на положении о том, что функции управления взаимозависимы. Ситуационный подход,разработанный в конце 60-х гг. XX столетия, непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет сферу их применения на практике. Этот подход иногда называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и способах их решения. Первой работой в области ситуационного подхода считается исследование английских ученых Т. Бернса и Г. Сталкера, которое они провели на 20 предприятиях, производящих различные виды продукции. Работа этих предприятий рассматривалась применительно к стабильным и меняющимся условиям. Это позволило сделать вывод, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий - "механическая" структура, а для изменяющихся условий - "органическая" структура. "Механическая" структура основана на глубоком разделении труда и широком применении регламентирующих документов. Для "органической" структуры свойственно изменение целей, задач и прочего в зависимости от изменения ситуации. Базовым в ситуационном подходе является определение понятия ситуации. Под ситуациейподразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие именно этой ситуации. Эффективность работы организации зависит от большого числа переменных, в которых выделяются внутренние и внешние составляющие. К основным внутренним переменным организации относятся ситуационные факторы, действующие внутри организации. В их числе - цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Внутренние переменные формируются под воздействием управленческих решений, принятых людьми, создавшими организацию. Однако в современных условиях учет только внутренних факторов совершенно недостаточен. Функционирующие организации испытывают значительное влияние факторов внешней среды (стимулирующих или лимитирующих), которые, в свою очередь, оказывают большое воздействие на внутренние переменные организации. Необходимость учитывать влияние внешней среды на деятельность организации отражена в научных исследованиях, появившихся в 50-е гг. прошлого века. Ситуационный подход расширил взгляд на организацию как систему управления, подвергающуюся воздействию как внутренних, так и внешних факторов. Отслеживать и своевременно реагировать на изменения во внешней среде особенно актуально в настоящее время. Эффективность работы организации, а иногда и ее существование зависит от того, насколько она способна адаптироваться к изменениям окружающей среды, динамика которой неизбежно возрастает. 1.3. Опишите психологический портрет идеального руководителя (социально – биографические характеристики, способности, черты личности). Насколько вы соответствуете этому портрету? Что необходимо изменить в себе для того, чтобы вам стать хорошим руководителем. Каждый человек стремится к чему-то идеальному, работает над собой, самосовершенствуется, учится, развивается. Однако народная мудрость гласит, что идеальных не бывает. Между тем в любой организации найдется сотрудник, который максимально будет соответствовать установленным стандартам и служить примером для большинства. Как правило, подобные люди занимают руководящую должность, увлекая за собой рядовых трудящихся. Нередко их называют идеальными руководителями. Сразу же нужно оговориться, что идеальный руководитель – образ собирательный, объединяющий в себе как личностные качества, так и интеллектуальные особенности. Для каждой компании образ такого «предводителя» будет свой. Между тем в любой сфере ценятся сотрудники с набором ключевых профессиональных и личностных навыков. 1. Креативность Идеальный руководитель – это в первую очередь человек, который умеет действовать нестандартно, решая ситуацию любого уровня сложности. 2. Компетентность Компетентность – неотъемлемая составляющая авторитета начальства, а также гарантия качества выполненных работ. Руководитель должен знать все внутренние механизмы, чтобы успешно организовывать деятельность команды, а это возможно только при наличии обширных знаний и опыта. Компетентность личность как руководителя включает в себя умение разбираться в людях. Именно это позволит начальнику понять, кого из персонала нужно всегда контролировать, а кому предоставить свободу: 3. Дружелюбие Очень важное качество, так как всегда нужно оставаться человеком, несмотря на позицию руководителя. Уважение к сотрудникам помогает команде добиваться небывалых высот и побед в работе. Хороший руководитель не ставит преград между собой и коллективом, и к нему есть возможность обратиться за помощью или советом. 4. Уверенность в себе Высокоэффективные руководители – управленцы, обладающие оптимальным для своей должности и профессиональной сферы набором личных качеств. И в первую очередь, одно из таких качеств – уверенность в себе и в своих силах. 5. Желание развиваться Руководителю первому необходимо развиваться, чтобы служить примером для своей команды. 6. Лидерские качества Прирождённый руководитель – тот, кто увлекает людей за собой. "Прежде всего, хороший руководитель должен быть лидером, а не боссом. Т.е. быть прежде всего примером в профессиональном смысле". 7. Уравновешенность Сдержанность и умение сохранять самообладание в любой ситуации – плод долгой работы над собой. Далеко не все идеальны в этом отношении. Спокойствие и выдержка помогают избежать принятия необдуманных решений и находить выход из трудных ситуаций без приступов гнева или паники. Руководитель ни в коем случае не должен изливать свой гнев на подчиненных в стрессовых ситуациях. 8. Ответственность Хороший начальник должен нести ответственность за свою команду, в любой ситуации ни в коем случае не должен подставлять своих работников. Руководитель должен сам следовать тем правилам, которые он требует от своих подчинённых. 9. Целеустремлённость Прежде всего, у руководителя должно быть четкое понимание целей компании, стратегии развития, ее миссия. Это основа основ. Важно, чтобы эти цели были реальными, т.е. совпадали с возможностями команды. 10. Умение сплотить команду Важно, чтобы лидер умел избегать внутренних конфликтов и поддерживал здоровую и дружелюбную атмосферу в коллективе. Мне кажется, что все перечисленные качества во мне присутствуют. Поэтому я не хочу ни чего изменять в себе для того, чтобы стать хорошим руководителем, к тому же у меня есть опыт руководителя, т.к. я замещаю должность руководителя своего подразделения на время его отсутствия или ежегодного отпуска и уверена, что справляюсь иначе бы не была назначена. 2. Психологическое тестирование. Тест на определение типа темперамента – Личностный опросник Г. Ю. Айзенка (адаптирован А. Г. Шмелевым) 1 – нет, 2 – да, 3 – нет, 4 – нет, 5 – да, 6 – да, 7 – нет, 8 – нет, 9 – да, 10 – нет, 11 – да, 12 – да, 13 – нет, 14 – нет, 15 – нет, 16 – нет, 17 – да, 18 – нет, 19 – да, 20 – нет, 21 – да, 22 – нет, 23 – нет, 24 – нет, 25 – да, 26 – нет, 27 – да, 28 – нет, 29 – да, 30 – да, 31 – да, 32 – да, 33 – да, 34 – да, 35 – нет, 36 – нет, 37 – да, 38 – нет, 39 – да, 40 – да, 41 – нет, 42 – да, 43 – нет, 44 – нет, 45 – да, 46 – да, 47 – нет, 48 – нет, 49 – нет, 50 – нет, 51 – нет, 52 – нет, 53 – да, 54 – да, 55 – да, 56 – нет, 57 – нет. Результаты тестирования: Искренность: да 1 балл, нет 2 балла, итого 3 балла. Экстраверсия: да 6 баллов, нет 4 балла, итого 10 баллов. Нейротизм: 10 баллов. Интерпретация показателей: 0 – 3 балла – откровенный; Экстраверсия – интроверсия: 7 – 10 баллов – потенциальный интроверт; Интровертам присущи необщительность, замкнутость, социальная пассивность (при достаточно большой настойчивости), склонность к самоанализу и затруднения в социальной адаптации. Интроверты лучше справляются с монотонной работой, они более осторожны, аккуратны и педантичны. Нейротизм; 7 – 10 баллов – потенциальный конкордант; Показатель нейротизма характеризует человека со стороны его эмоциональной устойчивости (стабильности). Показатель этот также биполярен и образует шкалу, на одном полюсе которой находятся люди, характеризующиеся чрезвычайной эмоциональной устойчивостью, прекрасной адаптированностью (показатель 0-11 по шкале «нейротизм»), а на другом – чрезвычайно нервозный, неустойчивый и плохо адаптированный человек (показатель 14-24 по шкале «нейротизм»). Эмоционально устойчивый человек не склонен к беспокойству, устойчив по отношению к внешним воздействиям, вызывает доверие, склонен к лидерству. По типу темперамента флегматик; У флегматика сильная, работоспособная нервная система, но он с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное, ровное настроение. Чувства обычно отличаются постоянством. Он хладнокровен, медлителен, не сразу поддается чувствам, не склонен к принятию скоропалительных решений. Свои страдания флегматик переносит терпеливо, спокойно реагирует на переживания других, жалуется редко. Тест «Ролевые позиции в межличностных отношениях» по Э. Берну (Тест «Ребенок, взрослый, родитель»). 1 – 5, 2 – 10, 3 – 0, 4 – 0, 5 – 10, 6 – 5, 7 – 10, 8 – 0, 9 – 10, 10 – 5, 11 – 10, 12 – 0, 13 – 5, 14 – 10, 15 – 5, 16 – 5, 17 – 10, 18 – 0, 19 – 0, 20 – 10, 21 – 5. Обработка и интерпретация результатов: I (состояние «ребенок»): 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19 – 30 баллов II (состояние «взрослый»): 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 – 60 баллов III (состояние «родитель»): 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21 – 25 баллов Расположив соответствующие символы в порядке убывания веса (в зависимости от количества набранных баллов), получаем формулу II, I, III, или ВДР. Для оптимального функционирования личности, с точки зрения Э. Берна, необходимо, чтобы в личности были гармонично представлены все три состояния «Я». Если у вас получится формула II, I, III, или ВДР то это значит, что вы обладаете чувством ответственности, в меру импульсивны и не склонны к назиданиям и по - учениям. Задача 5.1 Администратор кафе «Печенька и Ко» Марина внимательно оценила себя и свою смену и решила, что она должна делегировать подчиненным больше своих обязанностей по следующим причинам. 1. Она работает 60 часов в неделю вместо 40. 2. Из-за большой нагрузки и попыток успеть все вовремя у нее сложились очень напряженные отношения с некоторыми подчиненными. 3. Она плохо спит из-за постоянных волнений и усталости. 4. Она понимает, что, занимаясь всем, она не успевает заниматься самым главным – развитием и управлением кафе. Прошлой ночью она потратила три часа, пытаясь составить список обязанностей, которые она могла бы делегировать семерым своим подчиненным. 1.Еженедельный отчет, подготовка которого занимает пятьдесят минут. Этот отчет можно было бы легко поручить Ирине, но тогда Ирина познакомится с некоторыми цифрами выплат и взаиморасчетов с поставщиками, которые до этого времени не были известны сотрудникам. Хотя в этих сведениях и нет секрета, Марина чувствует, что она может потерять контроль, если все будут знать, что происходит. 2. Ежедневные совещания, которые Марина всегда с удовольствием проводит. Галина с радостью взялась бы за них – возможно, она бы проводила их даже лучше, чем Марина. Но Марина хотела бы оставить эту работу себе, так как эти совещания, по ее мнению, сближают ее с подчиненными и упрощают общение. Эти совещания занимают обычно около часа. 3. Ежедневная инвентаризация. Инвентаризация занимает полтора часа. Марина уже пыталась делегировать эту работу, но это всегда заканчивалось тем, что она забирала ее назад, так как ворчание подчиненных раздражало ее больше, чем возможность сделать эту работу самой. Кроме того, подсчеты иногда оказывались неверными, и ей все равно приходилось самой переделывать всю работу. В принципе, как кажется Марине, необходимо передать эту работу Денису. 4. Отправка по компьютерной сети заказа поставщикам. Заказ необходимо отсылать каждый день в 16.00. Всего поставщиков трое. Марина отказалась делегировать эту работу, так как, если заказ сделан недостаточно аккуратно, то она получит выговор от Ивана Петровича (начальника). Александр делал бы заказы с большим удовольствием, и у него на это есть время. 5. Повседневная 10-минутная доставка специального отчета в главный офис. Марина оставила эту работу себе, так как это дает ей возможность выпить чашечку кофе и «поиграть немного в политику»: прояснить обстановку в компании, послушать сплетни, пообщаться с другими менеджерами среднего (а иногда и высшего) уровня. 6. Принятие дисциплинарных мер. Марина должна принять некоторые дисциплинарные меры по отношению к служащему, постоянно опаздывающему на работу. Марина с радостью бы передала это Виталию. 7. Подготовка ежемесячного отчета. Отчет подробно отражает достигнутые цели и задачи и содержит в себе комментарии к достигнутым результатам. Марина всегда делала это сама, причины, по которой она не могла бы делегировать эту работу или часть ее, – нет. Можно предположить, что Тамара справилась бы с этим. Составление отчета занимает четыре часа. 8. Рекомендации по зарплате. Марина также должна подготовить рекомендации по зарплате на следующий год, и она считает, что Георгий смог бы помочь ей в этом. Вопросы и задания: Следует ли Марине делегировать все восемь обязанностей? Какие именно, если таковые имеются, ей следует оставить себе? Что еще ей следует принять во внимание? Помогите Марине принять решение, имея в виду следующие цели: 1) сэкономить Марине как можно больше времени; 2) освободить ее от незначительных обязанностей; 3) улучшить производительность и работу кафе; 4) поднять имидж Марины как администратора. Я бы рекомендовала Марине делегировать следующие обязанности: Ежедневный отчёт; Ежедневная инвентаризация; Отправку заказа поставщикам; Принятие дисциплинарных мер делегировать Виталию; Это поможет ей сэкономить больше времени и освободить от незначительных обязанностей. За собой можно оставить: 2. Ежедневные совещания. Цель – постановка задач, контроль деятельности; 5. Доставку отчёта в главный офис – это поможет быть в курсе событий; 7. Подготовку ежемесячного отчёта. В этом случае будут фиксироваться результаты работы за период, что поможет в определении дальнейших шагов по развитию; 8. Рекомендации по заработной плате; Задача 5.5 Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 2005 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление 21 сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров. Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет: 1. Высокий уровень заработной платы; 2. Медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня); 3. Бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам, работа которых связана с разъездами; 4. Пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения. Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе. Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы. Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух 22 складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам. Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились. Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности, была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице, и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в 23 кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании. Вопросы и задания: 1. Проанализируйте ситуацию. 2. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации? 3. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось? 4. Какие меры необходимо было предпринять, для: - недопущения ситуации сопротивления; - предотвращения сопротивления. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации? В данной компании отделение в Петербурге в этой связи потерпело некоторые организационные изменения. - Соответственно такие организационные изменения можно назвать «Планируемые». - Побуждение к изменениям «внутренние». - Характер побуждений «привлекательные». - Преследуемые цели организации: Рост, Совершенствование. - Источники развития «мобилизационные» - Способ осуществления изменений: Преобразование. - Глубина изменений. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось? Да, имеет место сопротивление изменениям. Со стороны Ирины Соловьёвой, она не хотела переходить на должность ниже, не хотела получать более низкую заработную плату. Выражается через увольнение, прямое противостояние начальству. Имеется желание руководителя сохранить такого нужного сотрудника. Для снижения или устранения сопротивления используют следующие методы: Передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам убедиться в необходимости изменений до начала их проведения. Есть разные методы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления в подразделениях, доклады, совещания и другое. Привлечение к принятию решений – возможность сотрудникам выразить свое отношение к изменениям. Три способа распределения власти между различными уровнями организации: - разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга: - односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля». Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная. - делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. 3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. 4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен. 5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены. 6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие». 7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод. Успех преобразований зависит от следующих обстоятельств: -наличия высококвалифицированных кадров; -четкости постановки целей; -энергичности и последовательности в деле их достижения; -вовлеченности людей в процесс преобразований; -уверенности руководства; -доверия общественности; - пользы, приносимой людям. |