|
|
проектное управление. Проектное управление контрольная. Контрольная работа по дисциплине Проектный менеджмент в производстве
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования
«Челябинский государственный университет»
(ФГБОУ ВО «ЧелГУ»)
Факультет заочного и дистанционного обучения
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Проектный менеджмент в производстве»
Вариант № 8
Выполнил студент
Ямбулатова Дарья Анатольевна
группы 15МЗ-401
заочной формы обучения
направления подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
Научный руководитель
Камшилов Сергей Геннадьевич
Должность доцент
Ученая степень канд. техн. наук
Ученое звание доцент
Челябинск
2023
Содержание Содержание 2 Введение 4 Глава 1 Теоретические основы проектного управления 5 1.1 Понятия и функции проектного управления 5 1.2 Инструментарий проектного управления 11 1.3.Современные методологии управления проектами 13 Глава 2 Анализ проектного управления в ПАО Газпром 18 2.1. Особенности проектного управления в ПАО Газпром 18 2.2 Анализ инструмента –бережливое производство ПАО Газпром 19 В целях увеличения акционерной стоимости активов Группы Газпром ведется работа по повышению их операционной и инвестиционной эффективности. Проводятся мероприятия, которые направлены на улучшение финансовых показателей, на оптимизацию операционных затрат, на техническое перевооружение и реконструкцию, в частности реализуются программа «Бережливое производство» и программа повышения стоимости для акционеров. Направление - внедрение инструментов бережливого офиса в подразделениях корпоративного центра. При этом методологи ЛИНиЯ подчеркивают, что речь идет не столько об эффективной организации рабочих мест с применением инструментов 5С, сколько об оптимизации процесса работы с информацией и ее систематизации. В зависимости от специфики предприятия делают акцент на разных инструментах повышения эффективности и трансформации культуры. В ходе запуска и реализации программы ЛИНиЯ был изучен и обобщен международный и российский отраслевой опыт развития систем улучшений. Дальнейшая работа была выстроена уже с учетом лучших практик и специфики «Газпром нефти». Согласно методологии, программа разделена на три блока. Первый - «Операционная система» - направлен на внедрение и использование в повседневной деятельности инструментов выявления и устранения потерь [12]. Второй блок - «Лидерство и культура» - объясняет людям, что устранение потерь зависит от каждого и что каждый может реализовать свой творческий потенциал. То есть речь идет о формировании особой культуры, среды непрерывных улучшений. Основная задача здесь - сформировать критическую массу агентов изменений, способных влиять на принимаемые в компании решения, что в итоге приводит к трансформации культуры в организации. Для этого в «Газпром» создаются специальные обучающие программы, адаптированные под разные категории сотрудников. Например, обучение менеджеров корпоративного центра построено на симуляции офисных процессов, связанных с обработкой информации большим количеством вовлеченных в процесс сотрудников. Такой подход позволяет выявить и устранить потери, связанные с неэффективным взаимодействием. Третий блок - «Система управления» - обеспечивает непрерывность улучшений, и это уже задача, лежащая в периметре ответственности менеджеров всех уровней, определяющих цели по улучшениям, организующих и контролирующих их достижение в циклическом режиме. Сюда включаются такие инструменты, как система подачи предложений по улучшениям И.Д.Е.Я., визуальное управление эффективностью, ключевые показатели эффективности и др. В процессе поэтапного применения нового подхода были решены следующие задачи: 19 - изучены теоретические аспекты концепции «бережливого производства», а также проанализирован опыт отечественных и зарубежных предприятий; 21 - повышен уровень ответственности, изменение подхода и отношения рабочего при содержании своего рабочего места; 21 - улучшена наглядность при осуществлении контроля, обеспечение сохранности и содержания инструментов в рабочем состоянии; 21 - сокращено время на выбор необходимого инструмента. 21 Результаты внедрения системы «5S» продолжают приносить пользу и выгоду в производственной деятельности филиала. Однако руководство филиала совместно с профсоюзным и молодёжным активами не довольствуются достигнутыми результатами и определяют своей конечной целью такую организацию труда, при которой теоретические наработки бережливого производства войдут в привычку каждого сотрудника и станут неотъемлемой частью системы производственной деятельности филиала [9]. 21 2.3 Совершенствование направления «Технологическое лидерство» 21 В качестве мероприятий по совершенствованию данного направления можно предложить следующее: - информационное обеспечение системы управления инновационным развитием Общества; - повышение качества принимаемых решений по управлению инновационным развитием Общества; -оценка степени достижения ПАО Газпром и дочерними обществами целевых индикаторов и выявление факторов сдерживающих развитие; - повышение эффективности программы развития по направлению Технологического лидерства; 21 - усиление ориентированности деятельности по направлению. 22 По направлению развитие кадрового потенциала расширение области компетенций работников системы управления можно предложить следующее: - Стимулирование специалистов повышение и расширения областей компетенций; - Создание условий для развития системы аттестации специалистов. 22 Действенным инструментом для реализации внедрения результатов является стандартизация. В корпоративных стандартах Газпром необходимо закрепить результаты интеллектуальной деятельности, распространяя их на все подразделения, где эти результаты могут и должны использоваться. Достигаемая при этом унификация позволяет установить оптимальные характеристики продукции и требования к производственным процессам, что ведет к повышению качества продукции, сокращению затрат и экономии ресурсов [14]. 22 Заключение 23 Список использованной литературы 25
Введение
Возможности управления проектами (PM) на сегодняшний день достигли пика своего исторического развития. Дело в том, что управление проектами стало предпочтительной стратегией ведения бизнеса, и тому есть множество свидетельств.
Процесс управления обеспечивает почти бесстыковое выполнение надлежащим образом упорядоченных операций и фаз проекта, приводящее к достижению поставленной цели. Суть этого проста: чтобы своевременно выдавать повторяемые высококачественные продукты, необходимо управляемое и предсказуемое исполнение проектов.
Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов.
Цель работы проанализировать инструменты проектного управления на примере ПАО Газпром, внести рекомендации по совершенствованию проектного управления.
Предметом исследования является инструменты проектного управления.
Объектом исследования ПАО Газпром.
Для достижения цели решим следующие задачи:
-рассмотреть понятие управления проектами, особенности процесса управления проектами;
-на примере ПАО Газпром провести анализ проектного управления;
-разработать мероприятия по совершенствованию проектного управления.
Глава 1 Теоретические основы проектного управления
1.1 Понятия и функции проектного управления
Проект представляет из себя ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов с ограничением расходования средств и специфической системой организации.
Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития проекта образуют жизненный цикл проекта [10]. Общая схема жизненного цикла проекта представлена на рисунке 1.1.
рисунок 1.1 Жизненный цикл проекта
Таким образом, можно сделать вывод о том, что жизненный цикл проекта это полный набор последовательных фраз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребности контроля со стороны организации.
Так же проектное управление подразумевает - набор методов и инструментов, которые позволяют достигать результатов, представляющих ценность для их потребителя, в условиях неопределенности и с соблюдением некоторых формальных ограничений. В бизнесе проекты - главный, а сегодня, наверное, единственный способ эффективного развития и сохранения конкурентоспособности [5].
Через проекты реализуется разработка новых продуктов, модернизация оборудования, внедрение новых производственных и организационных технологий. При этом неопределенность, в которой реализуются проекты велика, а ее источники очень разнообразны: от макроэкономики и рыночной конъюнктуры до внутренней среды самой организации.
И в этих условиях в проектах необходимо получать результаты более высокого качества, быстрее и дешевле, чем это делают ваши конкуренты.
Любой проект имеет четыре основных фазы реализации
Во время первой фазы руководитель проекта или его идейный основатель должен доказать инвестору финансовую привлекательность предлагаемого проекта. Зачастую вся информация излагается в бизнес-плане. Начало реализации начинается после подписания договора о начале работ; привлекается менеджер или руководитель проекта.
На втором этапе сформированная команда разрабатывается эффективный план реализации проекта. В этот план включается:
- Определяется миссия проекта.
Все работы разбиваются на основные блоки, что позволяет максимально вникнуть в поставленные задачи [13].
- Составляется график работ и определяется дата окончания реализации.
- Составляется график на основе существующего объема финансовых и материальных средств, а также сложности реализуемого проекта.
- Формируется бюджет мероприятия, разрабатывается график потребностей в ресурсах.
- Обозначаются возможные риски, ставящие под угрозу реализацию проекта, и определяются методы выхода из сложных, критических ситуаций.
И многое другое.
Третья фаза или фаза реализация является самой затратной; именно во время выполнения этой фазы расходуется большая часть выделенных ресурсов. Данный этап характеризуется необходимость постоянного мониторинга за выполнением работ, отслеживания происходящих трансформаций и оперативного реагирования на негативные последствия от возможно неправильных действий [3].
По завершению выполняются оставленные задачи, подводятся итоги выполнения проекта.
Использование проектного управления при реализации любого проекта увеличивает его шансы на положительный результат, именно поэтому оно стало настолько популярным как в крупных корпорациях, так и в небольших предприятиях.
Однако переход к управлению проектами сопряжен с рядом проблем например необходимостью заполучить квалифицированный (сертифицированный) штат сотрудников, разработать методологии, изучить практики внедрения в других компаниях и пр.
Чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля [2].
Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, карта ответственности). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по качественным результатам проекта. Это связано с тем, что качественные результаты подчас трудно однозначно зафиксировать (особенно в социальных проектах), что затрудняет мониторинг и делает актуальной задачу разработки для этого специальных индикаторов.
Система проектного управления состоит из следующих компонентов:
Методологии проектного управления – нормативно-регламентная база, определяющая правила проектного управления и закрепляющая ответственность и полномочия участников [7].
Структурного подразделения (Проектного офиса), целью которого является поддержка и развитие проектного управления, а также участников, обладающих достаточными знаниями и компетенциями для выполнения закрепленных функций.
Существует ряд принципов, которыми нужно руководствоваться при управлении проектами. Они имеют специфические особенности и ориентированы на эффективное воздействие на производство (Таблица 1.1.1 Принципы управления проектом)
Таблица 1.1.1 Принципы управления проектом
Принцип дифферцированного подхода
|
При использовании методики управления проектами, необходимо учитывать и использовать все стороны проектной инфраструктуры
|
Принцип гибкости
|
Необходимо своевременное и гибкое реагирование персонала на изменение ситуации и внутри организации.
|
(продолжение таблицы 1.1.1)
Принцип конкурентоспособности
|
Необходимо подготовить и выбрать проект на основе ресурсообеспеченности и возможностей компании по отношению к конкурентам
|
Принцип разделения полномочий
|
Это подразумевает под собой четкое разделение обязанностей и принадлежность каждого процесса отдельному работнику
|
Принцип открытости
|
Стандарты project management не являются обязательными, а так же они не всегда могут соответствовать стандартам.
|
Принцип best practicies
|
Необходимо поощрять персонал,давать возможность развиваться и улучшать навыки.
|
В проектном управлении, как и в любой системе существуют плюсы и минусы ( Таблица 1.1.2 Положительные и отрицательные факторы внедрения проектного управления)
Таблица 1.1.2 Положительные и отрицательные факторы внедрения проектного управления
Плюсы
|
Минусы
|
Инновации. Переход на проектное управление влечет за собой использование новых технологий, информационных систем управления, обучение персонала. Все рабочие силы становятся универсальными, легко адаптирующимися к изменениям и любой работе. На основании всего этого стремительно растет качество производительности.
|
Любой переход на новые технологии влечет за собой огромные денежные траты: обучение сотрудников, повышение их квалификации, внедрение новой системы в организацию. Руководитель должен понимать, что часть персонала может быть не готова к адаптации к новой модели управления.
|
(продолжение таблицы 1.1.2)
На повышение качества так же влияет сокращение времени выполнения работы. Проектное управление позволяет сделать процесс более сосредоточенным на производстве, а так же максимально открытым и доступным. Это все так же ускоряет процесс взаимодействия с клиентом.
|
Открытость системы является своеобразным минусом, особенно если она касается предмета коммерческой тайны
|
Таким образом, проектное управление – эффективное решение задачи в сжатый срок с минимальными издержками. Успешность его использования зависит от грамотного внедрения в конкретную организацию и правильной подачи персоналу. Проектное управление значительно улучшает производительность и повышает эффективность работы компании. Но, не стоит забывать и о том, что любое нововведение - это траты и инвестиции, кропотливая разработка плана и труд каждого участника этой системы.
1.2 Инструментарий проектного управления
В любой сфере профессиональной деятельности, будь то промышленность или коммерция, транспорт или IT-технологии, образование или индустрия развлечений – всегда есть возможность реализовать свои идеи в рамках проекта. Залогом удачной реализации проекта является грамотность его подготовки [1].
Планирование проекта
Существует фундаментальная разница между планированием и написанием проекта. В первом случае регулируются разные аспекты реализации намеченного. Второй – опирается на структуру, устанавливающую определенные рамки для выполнения конкретного задания. В этом случае проект выступает как способ системно решить одну или несколько сложных проблем.
Составляющие проекта
Каждый проект имеет несколько составляющих, освоив которые будет больше шансов на его успешную реализацию:
Прежде всего, проект – это временная структура, имеющая начало и конец. Он может быть как краткосрочным, реализуемым за несколько дней. Долгосрочные проекты, как правило, продолжаются несколько лет.
Для старта в проекте необходимо поставить четкую цель. При этом возможны промежуточные этапы (вехи) со своими целями и ожидаемым результатом.
Проект проходит в определенных условиях, где ограничены временные, трудовые и финансовые ресурсы. Их важно и правильно распределить на всей дистанции. Необязательно делать это равномерно. Часто возникают ситуации, когда больше человеческих и материальных ресурсов нужно задействовать на финальном этапе и наоборот [8].
Подбор команды.
Состав должен быть сбалансирован, обязанности и полномочия всей команды строго распределены. Усилия всех участников направлены на достижение конечного результата.
Важно понимать, что проект - это одноразовая акция и не является частью обыденной рабочей нагрузки. Хотя есть сотрудники, для которых составление проектов является основной работой.
Проект осуществляется для определенного заказчика. Причем заказчиком может выступать как другая организация, так и структурная единица предприятия-исполнителя проекта.
Под инструментами управления мы будем понимать законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.
Инициация проекта - самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта.
Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы:
• необходимости реализации проекта, его целей и результатов;
• определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте. Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала:
• обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности;
• согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности.
Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение [4].
1.3.Современные методологии управления проектами
Проектный менеджмент предполагает управление всем, что требуется для достижения поставленных целей. Единой универсальной системы управления проектами не существует, поскольку проекты в зависимости от сферы реализации и других особенностей требуют разных подходов.
При этом за время существования проектного управления разработано большое число различных методологий, позволяющих максимально эффективно реализовывать проекты (Таблица 1.3.1 Современные методологии управления проектом)
Таблица 1.3.1 Современные методологии управления проектом
Adaptive Project Framework, сокращенно APF – Использование регулируемых (адаптивных) рамок проектов
|
Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента.
|
Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта
|
Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы.
|
AGILE – гибкая методология проектного управления
|
Требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов..
Данный способ реализации проектов набирает популярность среди проектных менеджеров.
|
Проектное управление с использованием критической цепи
|
Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.
Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.
|
(продолжение таблицы 1.3.1)
5. Critical Path Method сокращенно CPM – Довольно распространенный метод критического пути
|
Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.
|
Моделирование событий.
|
Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.
Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.
|
Экстремальное программирование – Extreme Programming (XP)
|
XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта.
|
Канбан/ KANBAN
|
Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.
|
LEAN или бережливое производство
|
Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.
Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.
Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.
|
(продолжение таблицы 1.3.1)
10. Бережливое производство и 6 Сигм
|
Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).
|
PRINCE (проекты в контролируемой среде)
|
Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.
|
PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)
|
Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.
|
PBPM Процессно-ориентированное управление проектами
|
Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.
При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.
|
SCRUM
|
Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.
Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки
|
SIX SIGMA
|
Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.
|
Waterfall – Поточный метод планирования (водопадная модель)
|
Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)[
|
Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.
Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта [11].
Глава 2 Анализ проектного управления в ПАО Газпром
2.1. Особенности проектного управления в ПАО Газпром
Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром») - российская транснациональная энергетическая компания, более 50 % акций которой принадлежит государству. Является холдинговой компанией Группы «Газпром». Непосредственно ПАО «Газпром» осуществляет только продажу природного газа и сдаёт в аренду свою газотранспортную систему. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии [15].
«Газпром нефть» продолжает развивать проектный подход, но сами проекты меняются – в первую очередь из‑за сложности новых запасов.
Принципы проектного управления все активнее входят в сферу нефтедобычи в России. В первую очередь это касается разработки и обустройства новых месторождений, однако определенные инструменты проектного управления начинают применяться и при развитии текущих активов. Созданием собственной проектной методики сегодня занимаются и специалисты дирекции по крупным проектам «Газпром нефти». В дирекции по крупным проектам (ДКП) «Газпром нефти», когда появились первые серьезные задачи по развитию новых месторождений, начали с изучения опыта управления крупными проектами вообще, не только в нефтедобыче. Boeing, «Сочи‑2014», Shell, BP, ExxonMobil, Chevron — список компаний, работа которых была подвергнута пристальному анализу, достаточно внушителен.
К примеру, опыт Boeing тесно связан с мультипроектным управлением, когда крупная цель разбита на несколько проектов, взаимосвязанных между собой. В результате получается динамичная среда реализации главного проекта, поскольку изменение в одном элементе влечет за собой цепные изменения во всей структуре. Экспертиза Международного олимпийского комитета построена вокруг сильной функции контроля. Shell и BP применяют поэтапный подход к решению задачи, в ExxonMobil сложилась сильная функциональная модель.
Сейчас на базе «Газпромнефть‑Развития» создается Центр компетенций по проектному управлению, разрабатываются комплексные образовательные программы, одна из которых — «Школа управления проектами» — стартовала в апреле 2013 года. Речь идет о системе, благодаря которой проектное управление должно стать в «Газпром нефти» по‑настоящему эффективным инструментом управления проектами разного масштаба — и при освоении новых активов, и на действующих месторождениях [6].
2.2 Анализ инструмента –бережливое производство ПАО Газпром В целях увеличения акционерной стоимости активов Группы Газпром ведется работа по повышению их операционной и инвестиционной эффективности. Проводятся мероприятия, которые направлены на улучшение финансовых показателей, на оптимизацию операционных затрат, на техническое перевооружение и реконструкцию, в частности реализуются программа «Бережливое производство» и программа повышения стоимости для акционеров. Направление - внедрение инструментов бережливого офиса в подразделениях корпоративного центра. При этом методологи ЛИНиЯ подчеркивают, что речь идет не столько об эффективной организации рабочих мест с применением инструментов 5С, сколько об оптимизации процесса работы с информацией и ее систематизации. В зависимости от специфики предприятия делают акцент на разных инструментах повышения эффективности и трансформации культуры. В ходе запуска и реализации программы ЛИНиЯ был изучен и обобщен международный и российский отраслевой опыт развития систем улучшений. Дальнейшая работа была выстроена уже с учетом лучших практик и специфики «Газпром нефти». Согласно методологии, программа разделена на три блока. Первый - «Операционная система» - направлен на внедрение и использование в повседневной деятельности инструментов выявления и устранения потерь [12]. Второй блок - «Лидерство и культура» - объясняет людям, что устранение потерь зависит от каждого и что каждый может реализовать свой творческий потенциал. То есть речь идет о формировании особой культуры, среды непрерывных улучшений. Основная задача здесь - сформировать критическую массу агентов изменений, способных влиять на принимаемые в компании решения, что в итоге приводит к трансформации культуры в организации. Для этого в «Газпром» создаются специальные обучающие программы, адаптированные под разные категории сотрудников. Например, обучение менеджеров корпоративного центра построено на симуляции офисных процессов, связанных с обработкой информации большим количеством вовлеченных в процесс сотрудников. Такой подход позволяет выявить и устранить потери, связанные с неэффективным взаимодействием. Третий блок - «Система управления» - обеспечивает непрерывность улучшений, и это уже задача, лежащая в периметре ответственности менеджеров всех уровней, определяющих цели по улучшениям, организующих и контролирующих их достижение в циклическом режиме. Сюда включаются такие инструменты, как система подачи предложений по улучшениям И.Д.Е.Я., визуальное управление эффективностью, ключевые показатели эффективности и др. В процессе поэтапного применения нового подхода были решены следующие задачи: - изучены теоретические аспекты концепции «бережливого производства», а также проанализирован опыт отечественных и зарубежных предприятий; - повышен уровень ответственности, изменение подхода и отношения рабочего при содержании своего рабочего места; - улучшена наглядность при осуществлении контроля, обеспечение сохранности и содержания инструментов в рабочем состоянии; - сокращено время на выбор необходимого инструмента. Результаты внедрения системы «5S» продолжают приносить пользу и выгоду в производственной деятельности филиала. Однако руководство филиала совместно с профсоюзным и молодёжным активами не довольствуются достигнутыми результатами и определяют своей конечной целью такую организацию труда, при которой теоретические наработки бережливого производства войдут в привычку каждого сотрудника и станут неотъемлемой частью системы производственной деятельности филиала [9]. 2.3 Совершенствование направления «Технологическое лидерство» В качестве мероприятий по совершенствованию данного направления можно предложить следующее: - информационное обеспечение системы управления инновационным развитием Общества; - повышение качества принимаемых решений по управлению инновационным развитием Общества; -оценка степени достижения ПАО Газпром и дочерними обществами целевых индикаторов и выявление факторов сдерживающих развитие; - повышение эффективности программы развития по направлению Технологического лидерства; - усиление ориентированности деятельности по направлению. По направлению развитие кадрового потенциала расширение области компетенций работников системы управления можно предложить следующее: - Стимулирование специалистов повышение и расширения областей компетенций; - Создание условий для развития системы аттестации специалистов. Действенным инструментом для реализации внедрения результатов является стандартизация. В корпоративных стандартах Газпром необходимо закрепить результаты интеллектуальной деятельности, распространяя их на все подразделения, где эти результаты могут и должны использоваться. Достигаемая при этом унификация позволяет установить оптимальные характеристики продукции и требования к производственным процессам, что ведет к повышению качества продукции, сокращению затрат и экономии ресурсов [14].
Заключение
В данной контрольной работе был проанализирован процесс управления проектами: сущность, функции и современные тенденции развития.
Под управлением проектами подразумевается «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту». Развитая система управления проектами является одним из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия.
Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам.
Проектное управление позволяет:
- обеспечить реализацию планируемых показателей за счет запуска тех инициатив, которые принесут наибольшую выгоду для предприятия;
- получить результаты требуемого качества, удовлетворяющие потребности ради которых был предпринят проект;
- соблюсти сроки получения результатов, в том числе синхронизацию с зависимыми от проекта работами организации;
- эффективно управлять ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми.
С 2014 года в филиале Газпром начала применяться концепция бережливого производства и присущие ей методы и инструменты. Саму идею можно считать управленческой новацией, которая так нужна современным компаниям.
Целью внедрения стала реализация возможности эффективного применения данной концепции в газотранспортной отрасли, создание безопасных и комфортных условий на каждом рабочем месте, наглядность при осуществлении контроля за наличием и содержанием в рабочем состоянии инструмента.
Таким образом, проектное управление - эффективное решение задачи в сжатый срок с минимальными издержками. Успешность его использования зависит от грамотного внедрения в конкретную организацию и правильной подачи персоналу. Проектное управление значительно улучшает производительность и повышает эффективность работы компании. Но, не стоит забывать и о том, что любое нововведение - это траты и инвестиции, кропотливая разработка плана и труд каждого участника этой системы.
Цель данной контрольной работы достигнута, задачи выполнены.
Список использованной литературы
1. Постановление Правительства РФ №1288 от 31 октября 2018 г. "Об организации проектной деятельности в Правительстве России"
2. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; [Пер. с англ. ]. - М.: ДМК-Пресс;Компания АйТи, 2020. - 464 с.
3. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство в управлений проектами / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов. - М.: УАУП, 2019. - 311 с.
4. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство в управлении проектами: монография / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов; [Второй изд. ]. - М.: Русская ассоциация управления проектами, 2021. - 312 с.
5. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА / Э. Верзух; [Пер. с англ. ]. - М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2021. - 480 с.
6. Воробьев Е.М. Управление персоналом организации. - М.: Экономика, 2017 – 382 с.
7. Грей Ф. Клиффорд Управление проектами: практическое руководство / Клиффорд Грей Ф.; [Пер. с англ. ]. - М. Издательство "Дело и Сервис", 2019 - 528 с.
8. Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. - 2021. - Вып. 1 (107). - С. 218-224.
9. Сазерленд, пер. с англ. М. Гескиной –¬ М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 288 с.
10. Термелева А.Е. Принятие управленческого решения – значимая функция современного менеджера [Текст] / А.Е.Термелева // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: межвуз. сб. ст. / под общ. ред. Н.А. Дубровиной. – Самара: Издательство «Самарский университет», 2021. – Вып. 4 – С 154–159. 11. Управление проектами: справочное пособие / [И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. ]. - М.: Высшая школа, 2020 - 875 с.
12. Царьков А. С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах / А. С. Царьков. - М.: ГУ-ВШЭ, Университетская книга, 2021. - 308 с.
Электронные ресурсы
13. Батенко Л.П., Загородних А.А., Лещинская В.В. «Управление проектами» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://library.if.ru,
14. https://ru.wikipedia.org/wiki/Газпром
15. https://plus.rbc.ru/partners/60bdea377a8aa98827d6f64c#::text=Проектное%20управление%20—%20набор%20методов,с%20соблюдением%20некоторых%20формальных%20ограничени
|
|
|
Скачать 157.5 Kb.