управление изменениями. Контрольная работа по дисциплине Управление изменениями
 Скачать 381.93 Kb.
|
1 2 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление изменениями»Сравнительный анализ моделей организационных изменений.
СОДЕРЖАНИЕ Введение 1 Жизненный цикл организации: понятие, модели, особенности формирования 1.1 Понятие жизненного цикла организации 1.2 Основные модели жизненного цикла компании 1.3 Сравнительный анализ моделей жизненного цикла Заключение Список используемых источников Введение Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь - далеко не всех организаций. Во многом это связано с выбором форм и методов ее адаптации к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Современные модели и методы управления развитием организации позволяют решать управленческие задачи при условии, что факторы, влияющие на будущее организации постоянны или же их можно предсказать с определенной долей вероятности. Но при нарастающей неопределенности факторов внешней среды эти модели и методы перестают быть эффективными. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Использование моделей развития организации, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности анализировать и прогнозировать изменения, ожидающие организацию на различных уровнях управления организации, т.к. если организация тщательно спланирована, приведена в движение и хорошо управляется, то вероятность успеха будет гораздо выше, что и определяет актуальность данной работы. Большой вклад в изучение проблем повышения эффективности управления предприятиями, в том числе в изучение фазового развития организаций и формирование концептуальных основ жизненного цикла внесли не только зарубежные исследователи (И. Адизес, Д. Миллер, П.Г. Фризен), но и отечественные, такие как В. Винокуров, А. Кондратьев, И. Шумпетер и другие. Проблемы практического применения модели жизненного цикла организации заключается в определении стадии развития для конкретной организации в конкретный момент времени. 1. Жизненный цикл организации: понятие, модели, особенности формирования. 1.1 Понятие жизненного цикла организации. Прежде чем перейти к характеристике жизненных стадий и циклов развития организации, дадим определение и основные характерные признаки организации. Из всего многообразия определений «понятие организации» можно выделить следующие. Организация - это: - процесс, посредством которого создается структура управляемой системы; - система взаимоотношений прав, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда; - совокупность людей и групп, объединенных для достижения определенных целей, решения каких-либо задач на основе установленных правил и процедур разделения труда и обязанностей. Обязательные условия, при которых группу людей можно считать организацией: - наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы; - наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую все принимают как общую; - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и объединяется намеренно вышестоящими официальными органами для решения конкретных задач. Люди вступают в организацию с целью добиться достижения своих потребностей (амбиций), религиозных, бытовых и т.д. считая, что организация - это наилучший путь их решения. Организация должна стремиться к достижению не только своих целей, но и целей её членов, иначе она потеряет своих членов и разрушится. Вступая в организацию, личность жертвует частью своей свободы в обмен на удовлетворение своих потребностей, поэтому термин «организация» означает компромисс между личной независимостью и достижением целей. В рисунке 1 выделены принципы организации, которые в литературе принято разделять на три группы.  Рисунок 1 - Принципы организации Термин «жизненный цикл» - представляет собой описание последовательности всех фаз, этапов существования объекта (системы) от замысла и появления («рождения») до исчезновения («отмирания») и дает полную характеристику объекта. Концепция жизненных циклов применяется для описания товаров, организаций, отраслей, рынков и технологических укладов и т.д. Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Исследование жизненного цикла организации, наиболее часто встречающееся проявление теории жизненного цикла на практике. Согласно данной теории, любая хозяйственная организация, как одна из разновидностей экономических систем, в своей жизнедеятельности проходит определенные циклы. Каждый такой цикл завершается, как правило, переходом на новый уровень воспроизводственного процесса. Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, и ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. В качестве критерия, который формирует кривую жизненного цикла чаще всего принимают показатель эффективности. Большинство отечественных и зарубежных авторов единодушны в подходе к выделению этапов жизненного цикла организации: зарождение, рост, зрелость, спад (рис.1).  Рисунок 1 - Типичные фазы жизненного цикла организации . - Формирование (создание, зарождение). Эта фаза характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности организации на этой стадии не окупают вложенных средств, т.е. организация работает себе в убыток. На этом этапе новая организация какое-то время, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет убытки, связанные, непосредственно с созданием и регистрацией, приобретением зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Производственная деятельность осуществляется позже, на этом же этапе, но не приносит прибыли. Таким образом, основной характеристикой этого этапа развития является бесприбыльная, убыточная работа организации. Большинство вновь созданных организаций в нашей стране не переходят ко II фазе жизненного цикла, заканчивают свое существование именно на I стадии в силу отсутствия или просто недостаточного инвестирования. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (у промышленных предприятий). - Рост «размножение». На этой стадии организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, начинается формирование стратегического потенциала организации. Значение приобретают внешние, не зависящие от организации и ее деятельности, факторы, а также факторы внутренней среды. Данный стадия жизненного цикла развития организации характеризуется переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер которой начинает расти все возрастающими темпами. На этой стадии руководство организации наращивает производственный потенциал, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этой стадии определяется лишь ограничением прибыли, получаемой организацией на этом этапе. - Зрелость (стабилизация, равновесное функционирование) - организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем Возможности организации подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как рост прибыли еще наблюдается. Организация подходит к пику своей активности. Наблюдается стабильность поступления доходов. Задача любого руководителя на этом этапе - максимально увеличить его продолжительность. Поскольку, резервы роста и производственный потенциал организации использованы практически полностью, организация очень легко «скатывается» на стадию спада. - Спад (старость, упадок). Этап характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности, организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Упадок наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурентов, а также за счет усиливающегося старения ресурсов организации. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Внешние факторы вновь приобретают большое значение. На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Организация несет убытки от своей деятельности. Если не предпринимать реконструкции, то организация постепенно стагнирует и прекратит свое существование. Однако последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации, так называемое остаточное наследие организации, обеспечит ей возможность начала нового жизненного цикла. Организация может влиться в более крупную, либо разбивается на более мелкие, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости. Таким образом, переход на новую стадию развития организации провоцируется изменениями во внешней или внутренней среде, что приводит к нарушению динамического равновесия. Если руководители организации не смогут обеспечить соответствие внутренней и внешней среды, то возникнет кризисная ситуация. Кризис - это сигнал к переходу на следующую стадию развития, сигнал того, что накоплен достаточный потенциал для развития, для перехода на новый уровень эффективности. Известно, что жизненный цикл средней промышленной фирмы составляет примерно 30 лет, однако, согласно исследованиям американского бизнеса, из полумиллиона организованных ежегодно фирм только половине удалось прожить 1,5 года и одной из пяти фирм - 10 лет. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные организации, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Каждое переходное состояние потенциально является «мертвой точкой» или «точкой невозврата», перейдя которую, организация не сможет остановить процесс кризиса и прекратит свое существование. В случае если организация смогла преодолеть «мертвую точку» и перейти в новое качество, организовать новый бизнес, то ее жизненный цикл будет иметь «гребешковый» вид. Следовательно, сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии. Каждая стадия имеет специфические особенности. В качестве значимых факторов, влияющих на средний срок жизни организации специалисты выделяют: размер, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, степень диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие. 1.2 Основные модели жизненного цикла компании. Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из них предлагает различные основания для изменений. Однако следует отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации нет. Общее, что объединяет все подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Так, Д. Миллер и П. Фризен , взяв за основу изменения ситуации в самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок и критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 2).  Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания». Стадия - создание организации (предпринимательство). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами, перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; и овладение механизмом конкуренции. На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта. Поэтому на этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации. Стадия - рост организации (коллективность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров, услуг. Стадия - зрелость организации (формализация и управление). Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность и сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Стадия - спад организации. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. Автор следующей модели - Р. Холл, разрабатывал экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации. Опираясь на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса: Стадия 1 - «ослепление» и лекарство от это - «достоверная информация». Стадия 2 - «бездействие», что требует «надлежащих мер». Стадия 3 - «ошибочное действие», что требует «правильных мер». Стадия 4 - «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию. Стадия 5 - «распад», - удаление организации с организационного поля. В модели Т.Ю. Базарова различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель. Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы (рис. 2):  Рис. 2 - модели жизненного цикла Т.Ю. Базарова. - тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации): - механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности); - внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»; - управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество). Б.З. Мильнер приводит следующие стадии жизненного цикла: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение. Наиболее популярными являются модели Л. Грейнера и А. Адизеса. Л. Грейнер проанализировав множество конкретных ситуаций пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. На основании этого вывода он выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами. Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру наглядно показаны на рис. 3, из которого видно, в модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.  Рис.3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной. В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости. Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля. На графике (рис. 4) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.  В настоящее время вопросам институционального развития уделяется большое внимание. Как правило, это предполагает преднамеренные изменения, внесенные руководством в целях совершенствования организации. В этом случае " одни организации стремительно и успешно развиваются, вторые, кажется, стоят на месте, другие беспокоятся о том, чтобы не пережить кризис.” Таким образом, возникает вопрос, в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации? Решите, какую ценность будет использовать термин "организационное развитие" у нас. Существует три наиболее устоявшихся подхода: - организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста; - организационное развитие как изменение, увеличивающее количество сотрудников или увеличивающее силу организации и выявляющее инновации; - организационное развитие как стратегия управленческого консалтинга, призванная изменить общественные отношения и организационную структуру для лучшей адаптации организации к рыночным требованиям и технологиям. Предметом данной статьи является обзор основных подходов к пониманию организационного развития с развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации."Такой подход обусловлен тем, что"понятие"жизненный цикл"помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и конкретные цели проекта при переходе от одного этапа к другому". За рубежом для определения понятия " организационное развитие” используется несколько различных терминов:“организационный рост”,“организационное развитие”,"организационное проектирование","институциональное строительство". В. в. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разработка и реализация социальных проектов реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в результате деятельности из-за дефектов первоначального проекта или ошибок в его реализации. Вторая точка зрения сосредоточена на логике институционального развития, основанной на концепции организаций как квазипериодических самоорганизующихся систем, эволюционирующих в соответствии с определенными объективными законами. Первый подход назывался "субъективной рационализацией", второй-"естественно-объективистской". Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода: - организационное развитие - результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций; - “прогрессивных” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Единственное изменение Ощущается как прогрессивное; - будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и разработанный экспертами “инженеров человеческих душ”; - развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) ввел процедуру; - человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Меняющаяся среда и правила игры являются ключевыми для организационных изменений; отдельные лица и общины имеют возможность быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия; - организация представляет собой либо полную идентичность, либо совокупность отдельных лиц (групп), преследующих свои (рефлексивные) цели, сотрудничающих и конкурирующих для их достижения. Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к провалам и нередко разрушение организации. Иными словами, проблема "организационной целостности". В настоящее время это актуальный вопрос, слишком часто, организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, Размер организации, Характер работы, технология, местоположение, организация, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками, ценности, стиль управления, конечно же, учитываются в организационном консалтинге. Но в то же время, все эти факторы трудно отследить. Вопрос в том, как в бизнесе охватить все эти аспекты? В 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а Развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 Году Дж. Гарднер писал: “как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и криво старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение: "так же, как люди, организации имеют свой собственный" взгляд " на смысл жизни в том, что для них это люди, персонал..."намекая на то, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если продолжать следовать логике этого рассуждения, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новую фазу развития, достигают пика и в конечном итоге погибают. Уместно дать еще одно сравнение""...посмотрите на ту фирму, она родилась три года, и она была старшим ребенком, дряхлым руководством, апатичным персоналом, ничего...". Это предполагает, что все организации, индивидуального развития и психического возраста могут существенно отличаться от людей. Наблюдение л. Гринера за организациями на протяжении почти 27 лет (с момента выхода его статьи "эволюция и революция как рост организации" в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертных” организаций сегодня стало гораздо больше. В Западной литературе в рамках этого подхода рассматривается организационный жизненный цикл " жизненные циклы организаций."Стадии развития-это периоды жизни организации в рамках одного типа значения, сохраняя особенности управленческих задач, быть в центре внимания. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Модель развития организации Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Давайте кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения. A. Down: "движущие силы роста" (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия-борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу после него. Он стремится обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Второй этап - быстрый рост - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия торможения характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю. Lippitt г. и У. Шмидт: “управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организаций, работающих в частном секторе. Они предложили компании пройти три этапа развития: рождение-создание систем управления и устойчивости; развитие молодежи, отказоустойчивость и репутация; и зрелость-достижение уникальности и адаптивности в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть ключевых задач управления, которые варьируются от этапа к этапу. B. Scott: "Стратегия и структура" (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов. Грейнер л.: “проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции” (1972). Основная предпосылка этой теории заключается в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации от одного этапа развития к другому лежит через продовольственный кризис этого переходного периода. Рисунок 4 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации Анализируя отдельные стадии жизненного цикла, можно отметить: не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой. длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии. с достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа - этап роста и этап старения: этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью; oна этапе старения - наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью. в процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: o болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией; o организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на следующие этапы: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Характеристика стадий жизненного цикла организации включает: Выхаживание. Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. Младенчество. В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение - новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно - от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. Детство. Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. Юность. Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы - децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. Расцвет. На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития, организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет - это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. Стабилизация. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой - оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. Аристократизм. Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма - краткосрочные и гарантированные результаты. Ранняя бюрократизация. На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. Бюрократизация. На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Смерть. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - для этого нет причины. «Смерть» случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, «Смерть» может произойти перед этапом «Бюрократизация». На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.  Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу В таблице 4 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса.  Таблица 4 - Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. А эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. 1 2 |