управление социальным развитием персонала. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА. Контрольная работа по дисциплине Управление социальным развитием персонала
 Скачать 138.45 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого» Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли Высшая школа административного управления ФИНАЛЬНАЯ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление социальным развитием персонала» на тему: Исследование управления социальным развитием персонала в организации (на примере ____)
Санкт-Петербург 2022г. СОДЕРЖАНИЕВВЕДЕНИЕ 3 1.Общая характеристика организации 4 2. Анализ социальной структуры организации 7 3. Анализ социальной общности организации 9 3. Анализ текучести кадров 13 4. Опрос сотрудников организации с помощью анкеты по определению "Качество трудовой жизни" и анализ полученных данных 15 5. Социальные гарантии и льготы организации 20 6. План социального развития организации 22 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 26 ВВЕДЕНИЕОдну из самых важных ролей в эффективности деятельности любой компании в таком направлении как менеджмент играет управление персоналом. Это может подтвердить и отечественный опыт и зарубежный. Управляя проблемой текучести персонала, компания может выстраивать долгосрочные планы по развитию бизнеса, направлять определенную часть средств на то, чтобы развивать персонал и может позволить себе свести до минимума издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных для компании увольнений. Одной из важнейших подсистем управления компанией является система управления персоналом, которая напрямую направлена на успешность и эффективность бизнеса как, в общем, так и в целом. Объект исследования – социальное развитие ПАО «СБЕРБАНК». Предмет исследования – методы исследования социального развития. Цель исследования – проанализировать составляющие социального развития ПАО «СБЕРБАНК» Задачи работы: 1.изучить общую характеристику организации 2. выполнить анализ социальной структуры организации 3.выполнить анализ социальной общности организации 3. проанализировать текучесть кадров 4. опрос сотрудников организации с помощью анкеты по определению "Качество трудовой жизни" и анализ полученных данных 5. изучить социальные гарантии и льготы организации 6. обосновать план социального развития организации Методы исследования: поиска, анализа и синтеза информации, экономического анализа. Общая характеристика организацииПАО "Сбербанк России" является крупнейшим банком Центральной и Восточной Европы с широко развитой сетью подразделений, оказывающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Филиалы ПАО "Сбербанк" располагаются в 20 странах. Контроль за деятельностью банка осуществляется Центральным Банком Российской Федерации, в его распоряжении находятся акции уставного капитала в объеме 50 % , и также одна голосующая акция, к остальным акционерам Сбербанка относятся зарубежные и российские инвесторы. Половина российского рынка частных вкладов, а также треть корпоративных и розничных кредитов в России приходятся на Сбербанк [29]. Генеральной лицензией Банка России на осуществление банковских операций №1481 ПАО "Сбербанк" обладает с 30.08.2010г. Все отделения ПАО «СБЕРБАНК» делятся на две части: головное отделение, которое: 1. Планирует. 2. Занимается ведением активных операций. Осуществляет контроль и проводит методологические разработки. И подразделения, которые отвечают за оказание услуг, массового характера – это внутренние структурные подразделения. Всем отделениям присвоен свой номер и свое название. Каждое отделение ПАО "Сбербанк" имеет жесткую дифференциацию разделения по обслуживанию, как физических лиц, так и юридических лиц. Управленческая структура ПАО «СБЕРБАНК» представляет собой органы управления: 1. Собрание акционеров – это наивысший орган управления, которые решает все вопросы деятельности банка. 2. Наблюдательный совет банка – 17 директоров. 3. Правление банка – 14 членов. Основной задачей является управление текущей деятельностью банка. Стратегия развития ПАО «СБЕРБАНК» состоит в том, чтобы получить высокие результаты по таким направлениям, как: 1. Поддержание рентабельности капитала на уровне не ниже чем 20%, через рост объема прибыли в несколько раз и одновременном уменьшении процента соотношения затрат, связанных с операционной деятельностью, к чистому операционному доходу на несколько процентных пунктов. 2. Рост конкурентоспособности через привлечение средств, через кредитование. 3. Значительно улучшить навыки в работе с клиентами, современную систему риск – менеджмента, корпоративную культура, которой привержен весь коллектив банка. 4. Рост числа операций на рынках СНГ и Восточной Европы, рост сотрудничества с такими странами как Индия и Китай. Рост чистой прибыли, которая получена заграницей за счёт дополнительных приобретений до 5% – 7%. Основная деятельность "ПАО Сбербанк": 1. Расчетно – кассовое обслуживание в разной валюте. 2. Конверсионные операции. 3. Переводы, инкассо, аккредитивы и т.д. 4. Валютный контроль. 5. Кредитование. 6. Векселя "ПАО Сбербанк". 7. Депозиты "ПАО Сбербанк". 8. Операции с ценными бумагами. 9. Операции с дебетовыми и кредитными картами. 10. Инкассация. 11. Аренда банковских сейфов. Главным принципом Кодекса внутреннего поведения ПАО «СБЕРБАНК» стал принцип, связанный с уважением прав его акционеров и клиентов, с открытостью информации, и содействием эффективной деятельности "ПАО Сбербанк", поддержанием его финансовой стабильности и прибыльности. В данном Кодексе отдельной главой также выделена защита прав и особое уважение к клиентам, инвесторам и партнерам. В документе подробно прописано то, что для ПАО «СБЕРБАНК» важен абсолютно каждый клиент, вне зависимости от его религии, нации и класса. К тому же банк гарантирует соблюдение правила честной конкуренции и оказание активного содействия в процессе борьбы с легализацией доходов, которые получены преступным путем. Очень важным аспектом являются обязательства ПАО «СБЕРБАНК» по сохранности конфиденциальной информации об операциях клиентов. Данный кодекс принимается общим собранием акционеров ПАО «СБЕРБАНК» и переносит периодические коррективы [31]. 2. Анализ социальной структуры организацииВ состав технического оснащения офиса входят структурированная кабельная сеть, серверное оборудование, компьютерное оборудование, оргтехника, телекоммуникационное оборудование, средства связи, лицензионное программное обеспечение, бытовая и офисная техника, система электроснабжения. В состав серверного оборудования входят файл-сервер и коммуникационный сервер. Файл-сервер предназначен для организации и администрирования сетевого домена офиса, обеспечения файло-обменных операций, операций архивного хранения информации пользователей, хранения общедоступной информации, обеспечения информационной безопасности внутри домена. Использован промышленный сервера HP ProLiant ML370 G5. Сервер построен на базе четырехядерного процессора, имеет 4 Гб ОЗУ, более 0,5 Тб объема памяти на жестких дисках с возможностью расширения и трансформации tower/rack. Снабжен 1Gb сетевыми картами. Коммуникационный сервер предназначен для обеспечения общего безопасного доступа к сети Интернет (DMZ-зона, прокси-сервер, Firewall, учет трафика и администрирование клиентов, антивирусная проверка трафика, отражение внешних атак и т.п.), получения и доступности для пользователей домена обновлений, хранения одной из копий архива файл-сервера, настройки мини-АТС. Построен на базе современной рабочей станции HP dc7700, обладающей двуядерным процессором, и расширенными, по сравнению с базовой моделью, характеристиками памяти. Снабжен двумя сетевыми картами, одна из которых рассчитана на работу в 1Gb сети, 1Gb ОЗУ, 160 Gb HDD. Серверы укомплектованы 17-ти дюймовыми жидкокристаллическими мониторами, клавиатурами, манипуляторами «мышь». Компьютерное оборудование и оргтехника Компьютерное оборудование офиса представлено 10-ю рабочими станциями для сотрудников офиса на базе современных промышленных компьютеров HP dc7700, обладающих двуядерным процессором, в комплекте с 17-ти дюймовыми жидкокристаллическими мониторами. Имеют 512 Mb ОЗУ, 160 Gb HDD, 1Gb сетевую карту, клавиатуру, манипулятор «мышь». В состав компьютерного оборудования входят 3 ноутбука Sony VAIO VGN-SZ430 для руководства офиса, которые одновременно будут использоваться для проведения презентаций и обучения, снабженные дополнительно 20-дюймовыми жидкокристаллическими мониторами, беспроводными комплектами клавиатура-мышь, портами-репликаторами. Все компьютерное оборудование снабжено бесперебойными источниками питания. Для проведения презентаций и обучения и необходим проектор светосилой не менее 3500 люмен, снабженный переносным экраном. Телефонные аппараты Panasonic КХ-ТS2350CA/RU для сотрудников филиала, в количестве 10-ти штук. Телефонные аппараты Panasonic КХ-ТS2362RU для руководства филиала, с экраном набранных номеров и памятью, в количестве 3-ех штук. Бытовая техника Для обеспечения нормальных условий работы в офисе филиала необходимо приобретение следующих бытовых приборов: 1) Кондиционер-сплит LG G07LH(I) 7 шт; 2) Холодильник LG GC-259S 3 шт; 3) Микроволновая печь LG MB-4346 2 шт; 4) Телевизор LG 21FS6R 1 шт. 7. Офисная техника 1) Аренда диспенсера для питьевой воды с годовым обслуживанием 2 шт; 2) Сейф с электронным замком 3 шт; 3) Шредер для уничтожения документов 1 шт; 8. Система электроснабжения Система электроснабжения офиса должна иметь распределенную нагрузку (отдельные защищенные пакетные группы). Желательно в помещении серверной наличия физического контура заземления. Ориентировочная среднесуточная мощность в летний период, потребляемая офисом без учета производственного оборудования, составит около 19 Квт/час 3. Анализ социальной общности организацииПерсонал ПАО "Сбербанк" – это ключевой ресурс предприятия. Главными приоритетами персонала организации являются: ответственность, качество работы и надежность [29]. Количество сотрудников ПАО "Сбербанк" в 2020 г. – 251701 человек, а именно 83414 человек – управленческий персонал организации, менеджеры по продуктам Сбербанк Премьер – 20589 человек, менеджеры по продажам продуктов Сбербанка – 108710 человек, расчетно – кассовый персонал – 20010 человек, консультанты – 18978 человек. Данные, которые характеризуют изменение численности персонала ПАО "Сбербанк" в 2020 г. по сравнению с 2019 г. отражены в таблице 1. Таблица 1 – Численность персонала ПАО «Сбербанк»
Таким образом, количество персонала ПАО "Сбербанк" в 2019 – 2020 гг. сократилось с 259999 человек до 251701 человек, т.е. на 3,2%. Изменение количества сотрудников произошло за счет уменьшение численности управленческого персонала организации на 7170 человек, увеличения численности менеджеров по продуктам Сбербанк – Премьер на 75 человек, уменьшения численности менеджеров по продажам продуктов Сбербанка на 11384 человек, уменьшения численности расчетно – кассового персонала на 2272 человек и увеличения численности консультантов на 12452 человек. В таблице 2 представлен анализ структуры кадров ПАО "Сбербанк" по категориям сотрудников. Таблица 2 – Анализ структуры кадров ПАО «Сбербанк»
В структуре персонала за 2019 – 2020 гг. уменьшилась доля управленческого персонала организации, менеджеров по продажам продуктов Сбербанка и расчетно-кассового персонала, и увеличилась доля менеджеров по продуктам Сбербанк – Премьер и консультантов. Анализ структуры персонала по категориям сотрудников ПАО "Сбербанк" за период 2019 – 2020 гг. указывает на то, что в 2019 г. наибольшую долю занимали менеджеры по продажам продуктов Сбербанка – 46,19%, далее управленческий персонал организации – 34,84%, расчетно-кассовый персонал – 8,57%, менеджеры по продуктам Сбербанк – Премьер –7,89% и консультанты – 2,51%. Наибольший вес в 2020 году имеют также менеджеры по продажам продуктов Сбербанка – 43,19%, далее управленческий персонал организации – 33,14%, менеджеры по продуктам Сбербанк – Премьер – 8,18%, расчетно-кассовый персонал – 7,95% и консультанты – 7,54%. Таким образом 2019 год схож с 2020 годом. Анализ штатной численности сотрудников ПАО "Сбербанк" по полу представлен в таблице 3. Таблица 3 – Штатная численность сотрудников ПАО "Сбербанк" в разбивке по полу за период 2019 – 2020 гг.
Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод о том, что в структуре кадров организации выросла доля мужского персонала, в то время как доля женского уменьшилась в 2020 году по сравнению с 2019 годом. В таблице 4 и 5 представлен анализ качественного состава персонала по возрасту и уровню образования. Таблица 4 – Состав численности сотрудников Группы в разбивке по возрасту за период 2019 – 2020 гг.
Данные, отраженные в таблице 4 позволяют сделать вывод, что в организации уменьшается доля молодого персонала (до 30 лет) и доля персонала в возрасте после 50 лет, а процент сотрудников, в возрасте от 30 до 50 лет, растет. В 2019 г. самый большой вес имеют сотрудники, возраст которых от 30 лет до 50 лет – 52,1% и в 2020 – 54,7%. Высокий темп роста отмечается у сотрудников, в возрасте от 30 лет до 50 – 105%, а наименьший прослеживается у сотрудников до 30 лет – 94,6% и после 50 лет – 94,5% Наибольшую долю занимают сотрудники, в возрасте от 30 лет до 50 лет, что говорит о том, что ПАО "Сбербанк" имеет уравновешенную структуру персонала по возрасту, и что люди, которые имеют значительный опыт работы за плечами способны в большей мере передать его молодым работникам организации. Таблица 5 – Структура персонала ПАО "Сбербанк" по уровню образования за период 2019 – 2020 гг.
Из данных таблицы 5 можно сделать вывод, что в структуре персонала ПАО "Сбербанк", доля сотрудников, которые имеют образование выше среднего заметно увеличилась. Уменьшается доля сотрудников, имеющих только среднее образование, уменьшается, что говорит о том, что повышается квалификация персонала. Данные таблицы 5 позволяют сделать вывод о том, что самый большой вес занимают сотрудники, которые имеют высшее профессиональное образование. В 2019 г. их было 207999 человек, а в 2020 году – 213946 человек, что позволяет сделать вывод о квалифицированности сотрудников, при этом темп роста составил 102,3%. Темп роста 2020 г. к 2019 г. сотрудников, которые имеют начальное образование или среднее профессиональное образование, составляет 72,6%. Сотрудники, которые имеют среднее образование или полное общее образование, а также послевузовское профессиональное образование не работают в ПАО "Сбербанк" Из этого следует то, что качественный состав ПАО "Сбербанк" за два года существенно улучшился. Таким образом, штатная численность сотрудников ПАО "Сбербанк" на конец 2020 года составила 310,3 чел. Основная часть сотрудников – это женщины. Возраст большинства сотрудников находится в диапазоне 30-50 лет. 3. Анализ текучести кадровНет какой – то абсолютной нормы для всех компаний, так как приблизительные пределы, в которых показатель текучести кадров является нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет приблизительно 5 – 7% [27]. Так как уровень текучести характеризуется выбытием кадров, необходимо провести сравнительный анализ коэффициента текучести кадров за 2019 – 2020 года и представить его в таблице 6. Таблица 6 – Текучесть сотрудников ПАО "Сбербанк" за период 2019 – 2020 гг.
Из данных таблица 6 можно сделать вывод о том, что коэффициент текучести кадров в ПАО "Сбербанк и в 2019 году, и в 2020 году выше нормы естественной текучести персонала. А так же темп роста составил 105,9%, что говорит о небольшом увеличении коэффициента текучести кадров в ПАО "Сбербанк" в 2020 году по сравнению с 2019 годом, от значения 11,9% он вырос до 12,6 %. Можно сделать вывод о незначительной динамике показателя текучести, т.к. в 2020 году он не так сильно отличался от показателя текучести в 2019 году. Для того, чтобы дать характеристику движению персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: 1. Коэффициент оборота по приему рабочих. 2. Коэффициент оборота по выбытию. 3. Коэффициент постоянства состава персонала организации. Таблица 7 – Анализ показателей движения персонала ПАО "Сбербанк".
В 2020 г. произошло снижение численности персонала организации, а темп роста составил 96,8%, коэффициент оборота по приему рабочих. уменьшился на 15,1%, коэффициент оборота по выбытию упал на 3,3%, что говорит об отрицательном тенденции изменения движения персонала. Из данных таблицы 7 видно, что количество принятых на работу снизилось в 2020 по сравнению с 2019 годом на 40660 человек, а темп роста составил 55,3%. Уволено по собственному желанию в 2020 г. по сравнению с 2019 годом меньше на 9139 человек, а темп роста составил 64,9%. За нарушение трудовой дисциплины в 2020 году уволено на 3 сотрудника больше, чем в 2019 году. В результате количество проработавших весь год сотрудников выросла с 2019 г. до 2020 г. на 41498 человека, что говорит о стабильности коллектива в данной организации. 4. Опрос сотрудников организации с помощью анкеты по определению "Качество трудовой жизни" и анализ полученных данныхДля анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «СБЕРБАНК России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива. Для определения стиля руководства трудовым коллективом на предприятии было проведено исследование – анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева. В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов получила компонента Д. Таким образом, стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”. В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал. Для изучения качества трудовой жизни персонала предприятия было проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни» (Приложение Б). Результаты анкетирования «Качество трудовой жизни» представлены в Приложении В. Для наглядности представим графически полученные результаты (рис. 11).  Рисунок 1 – Результаты анкетирования на определение качества трудовой жизни Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных моментов, которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди них можно выделить: - присутствие стрессов на работе (5 баллов); - неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5 баллов); - отсутствие служебного транспорта, а также специализированной автостоянки для сотрудников (5 баллов); - отсутствие доверия к руководителям (5 баллов); - отсутствие уважения подчиненных (5 баллов); - отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3 баллов); - отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов); - отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла); - отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла); - не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла); - низкий уровень заработной платы (2 баллов); - территориальная удаленность от дома (2 балла); - не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению штатов (2 балла); - нет ощущения социальной защищенности (2 балла); - не компенсируются транспортные расходы (2 балла); - нет ощущения социального благополучия (2 балла); - отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл); - низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл); - предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл). Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем. Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала», которая приведена в Приложении Г. Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены на рисунке 12.  Рисунок 2 – Результаты опроса на определение значимости для персонала отдельных групп мотивов Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала отдельных групп мотивов: - физиологические потребности – 87 %; - потребность в безопасности – 62 %; - потребность в принадлежности к социальной группе – 55 %; - потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 79 %; - потребность в самовыражении – 50 %. Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди сотрудников организации отсутствует мотивационная система. Продолжая анализ системы стимулирования трудовой деятельности персонала, была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала с помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала». Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего 5. Социальные гарантии и льготы организацииЦели управления корпоративной культурой персонала: – основная цель компании достижение качества, отвечающего квалификационным и личностным требованиям, оптимального, информированного, осознающего миссии и цели компании, целостного, сплоченного, скоординированного на достижение общей цели коллектива работников, который является одним из основных факторов долгосрочной конкурентоспособности бизнеса; – организация рациональной структуры персонала, что означает оптимальное количество уровней структуры, оптимальное соотношение между работниками и их функциями, грамотное делегирование полномочий, построение эффективных коммуникаций между всем и участниками бизнес процесса; – создание развитой и уникальной корпоративной культуры компании, которая стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудников на выполнение поставленных пред ними задач; Сокращение прямых и косвенных издержек, связанных с обновлением состава персонала, в том числе мотивирование и удержание ценных сотрудников. Управление персоналом в компании осуществляется по системе «ССП системы сбалансированных показателей эффективности». При этом разработка и расчеты ключевых показателей эффективности сотрудников на определенной должности осуществляются с учетом их компетенций. Показатели текучести персонала в Банке держатся ниже уровня рыночных минимальных значений по банковскому сегменту, что обусловливается стабильностью и надежностью Банка, грамотной системой подбора, адаптации и обучения, наличием развитой программы социальных льгот и гарантий, негосударственного пенсионного обеспечения, добровольного медицинского страхования, а также сложившейся корпоративной культурой Банка, в рамках которой сотрудники Банка воспринимаются как наиболее ценный стратегический актив. Отпуск по уходу за ребенком: Банк предоставляет равные возможности сотрудникам-мужчинам и женщинам для выхода в отпуск по уходу за ребенком в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ. В работе с сотрудниками предусмотрены Коллективный договор ДМС для всех сотрудников Охрана труда Корпоративный кодекс Профсоюзная организация Обучение персонала Стимулирующие выплаты Социальные гарантии и льготы Сбер продолжает заботиться о команде и становится гибче, предлагая сотрудникам новые возможности. Среди них — долгосрочный отпуск (от месяца до года) или работа удалённо из любого региона России. Саббатикал, или долгосрочный отпуск Если сотруднику Сбера нужен карьерный тайм-аут, то по договорённости с руководителем можно оформить долгосрочный неоплачиваемый отпуск. В этот период сотрудник сможет реализовать свои планы: пройти обучение, запустить стартап, написать научную работу или просто отдохнуть. А компания сохранит ценного сотрудника. Саббатикал может длиться от одного до 12 месяцев, прервать его можно в любой момент. Со своей стороны, Сбер гарантирует сохранить место сотрудника и его должность. Ещё до пандемии мы пилотировали разные подходы к удалённой работе (например, с женщинами в декрете и будущими мамами), а в прошлом году до 70% команды уже работало из дома. Сейчас у нас есть три формата: работа из офиса, удалённая работа и смешанная (часть сотрудников — в офисе, часть — на дистансе). 6. План социального развития организацииВ ходе изучения существующих методик оценки уровня социального развития персонала организации можно сделать вывод о том, что существующие методики оценки социального развития персонала на данный момент требуют актуализации и адаптации к современным условиям деятельности организаций. Как показывает изучение уровня социального развития, подавляющее большинство российских организаций отходит от таких аспектов как обеспечение работников жильем, спортивными, культурными учреждениями, и данные показатели не представляется возможным измерить. Объяснить это можно тем, что современные организации стремятся к трудовой мобильности своего персонала, предлагая конкурентоспособную заработную плату. А также, на эту тенденцию влияет и быстро меняющиеся условия внешней среды (экономическая ситуация, законодательство, политическая ситуация), на которые необходимо оперативно реагировать руководству организации. А обеспечение жильем, спортивными, культурными и образовательными учреждениями, требует стабильного и прочного потенциала организации. Существующие методики оценки социального развития персонала на данный момент требуют актуализации и адаптации к современным условиям деятельности организаций. Учитывая сильные стороны подходов и существующих методик, актуализировав и адаптировав их к современным условиям деятельности организаций, предлагаем систему показателей, которая комбинирует несколько подходов и методик. Предлагается комплексный подход, в котором интегрированы показатели, оценивающие трудовую активность, эргономику рабочего пространства, оплату труда, рабочую атмосферу (таблица 1). Таблица 1 – Оценка социального развития персонала
Предлагаемая система показателей позволит оценивать не только уровень заработной платы, но мотивационные процессы, способствующие активизации саморазвития трудового потенциала. Эта система показателей подойдет для организаций разного вида деятельности и форм собственности. Руководитель сможет получить качественную информацию для планирования социального развития организации и принятия эффективных управленческих решений. ЗАКЛЮЧЕНИЕМиссией является развитие социально экономической сферы общества и повышение промышленного и финансового потенциала бизнеса. Компания стремится к тому, чтобы улучшать качество жизн и людей посредством новейших технологий и обеспечивать профессиональное сообщество качественными услугами, тем самым повышая качество обслуживания населения. Работая над достижением данной цели, компания стремится сохранить и укрепить свои ведущие позиции на рынке. В связи с этим наиболее ценными в работе организации считается предоставление комплекса высококачественных услуг населению, предприятиям и организациям, на которые распространяются интересы наших клиентов и партнеров; удовлетворение потребностей клиентов в потреблении продукции, разрабатываемой компанией для развития и улучшения качества бизнеса наших клиентов. ПАО «СБЕРБАНК» признает ценным формирование корпоративного духа. Для поддержания коллективного сознания в среде сотрудников, повышения их общего культурного уровня и улучшения качества работы компания проводит ежегодные, постоянные мероприятия. Мероприятия, сроки и формы их проведения разрабатываются и проводятся отделом по управлению персоналом. Нормы, правила и требования, установленные в данном Положении, распространяются на всех работников компании. Принципы, философия, миссия и цели утверждаются руководством в присутствии всех руководителей высшего звена компании, включая генерального, финансового, коммерческого и директора по маркетингу. Любые изменения, которые потребуется внести в Положение в связи с изменением направления деятельности компании, присоединения других организаций с их уникальными культурными особенностями, чтобы адаптировать персонал компании к нововведениям, вносятся при том же составе. Формулировку новых норм, правил и требований к организационному поведению сотрудников составляет отдел по управлению персоналом и предоставляет генеральному директору на согласование. Только после обсуждения с учредителями компании в присутствии руководителей высшего звена утверждаются новые цели компании и нормы, правила, требования к соблюдению корпоративной культуры. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации. ч. 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ; ч. 2 от 26.01.1996 № 14-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru. Башанкаев Б. Н., Морозов П. Е., Рустамов Б. Е. Актуальные проблемы правового регулирования управления медицинским персоналом и пути их решения в современных условиях. Учебное пособие. – М.: Проспект. 2020. 160 с. Белогаш М. А., Дубинина Г. А., Кондрахина Н. Г. Английский язык в профессиональной сфере: Управление персоналом. Часть 2. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 244 с. Белогаш М. А., Дубинина Г. А., Федосеева Т. В. Английский язык в профессиональной сфере. Управление персоналом. Часть 3. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 222 с. Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 250 с. Исаева О. М., Припорова Е. А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО. – М.: Юрайт. 2019. 168 с. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект. 2020. 64 с. Кузина И.Г., Панфилова А.О. Социология управления персоналом. Учебное пособие. — М.: Проспект. 2020. 160 с. Информация о банке ПАО «СБЕРБАНК». Официальный сайт. [Электронный ресурс] – URL: https://www.sber-bank.by/page/bank-today (Дата обращения: 09.05.2022) Годовой отчет ПАО «СБЕРБАНК» за 2020 год. Официальный сайт. [Электронный ресурс] – URL: https://www.sber-bank.by/page/annual (Дата обращения: 09.05.2022) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||