введение в управление персоналом. Введение в управление персоналом. Контрольная работа по дисциплине Введение в управление персоналом Студентки I курса заочного отделения направления Управление персоналом

Название	Контрольная работа по дисциплине Введение в управление персоналом Студентки I курса заочного отделения направления Управление персоналом
Анкор	введение в управление персоналом
Дата	28.11.2019
Размер	53.73 Kb.
Формат файла
Имя файла	Введение в управление персоналом.docx
Тип	Контрольная работа #97524

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СТЕРЛИТАМАКСКИЙ ФИЛИАЛ

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Введение в управление персоналом»

Студентки I курса заочного отделения

направления «Управление персоналом» группы ZУП12 Абзгильдиной Л.З.

Научный руководитель:

канд.психол.наук, доцент Калашников В.Г.
Дата сдачи:

Результат выполнения:

Подпись:

Стерлитамак, 2019

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ 1

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 1

1.Кадровая политика организации и ее направления 4

2.Маркетинг персонала: понятие, принципы и функции 7

3.Внешние и внутренние источники и пути привлечения персонала в организацию. Их преимущества и недостатки 11

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала 13

4.Методы и стадии адаптации персонала 15

5.Подготовка и повышение квалификации персонала 19

6.Управление карьерой персонала 22

Список использованной литературы и источников 26

1.Кадровая политика организации и ее направления 4

2.Маркетинг персонала: понятие, принципы и функции 6

3.Внешние и внутренние источники и пути привлечения персонала в организацию. Их преимущества и недостатки 10

4.Методы и стадии адаптации персонала 13

5.Подготовка и повышение квалификации персонала 17

6.Управление карьерой персонала 20

Список использованной литературы и источников 24

1.Кадровая политика организации и ее направления

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации. Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Цели кадровой политики:

-своевременное и качественное обеспечение предприятия необход. численностью персонала;

-рациональное использование кадрового потенциала;

-обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Важными направлениями кадровой политики являются:

-определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития предприятия;

-формирование новых кадровых структур;

-разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

-формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

-определение механизмов привлечения, использования и освобождения работников;

- развитие социальных отношений;

-обеспечение развития, обучения, переобучения, повышение квалификации персонала;

-улучшение морально-психологического климата в коллективе предприятия и т.д.

Приоритетность направлений кадровой политики определяется, исходя из современного состояния управления персоналом в организации.

2.Маркетинг персонала: понятие, принципы и функции

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, выявления круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач

Маркетинг персонала включает:

исследование рынка рабочей силы;
исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);
формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать:

организационную структуру управления;
состояние кадрового потенциала организации;

наличие вакансий в штатном расписании;
фирменный стиль управления.

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Р.Брюннер, представляя маркетинг персонала как единство информации и коммуникации, выделил две основные функции:

1. информационная функция маркетинга персонала;

2. коммуникационная функция маркетинга персонала.

Информационная функция состоит в создании информационной базы для кадрового планирования. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

1. учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

2. учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

3. аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

4. информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

5. специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

6. рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

7. беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

8. Реализация информационной функции маркетинга персонала предполагает обеспечение организации точной информацией.

Коммуникационная функция маркетинга персонала нацелена на установление и реализацию путей удовлетворения потребности предприятия в персонале, а также, формирование позитивного имиджа организации.

Коммуникационное пространство включает:

1. работников организации, которые представляют организацию и служат носителями ее имиджа;

2. внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

3. общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.

Для осуществления коммуникационной функции маркетинга персонала предлагается четыре вида мероприятий: сегментирование, внутренние связи, рекламно-презентационные мероприятия, связи с общественностью.

3.Внешние и внутренние источники и пути привлечения персонала в организацию. Их преимущества и недостатки

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Факторы внутренней среды:

· кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

· образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Внутренними средствами привлечения персонала, ориентированными на внутренние источники являются:

- объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

- резерв кадров на выдвижение; подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров;

- перевод и перемещение работников;

- внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Внешние источники привлечения персонала – внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Факторы внешней среды:

· законодательные ограничения;

· ситуация на рынке рабочей силы;

· состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

- объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;

- предложения о приеме; услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); обращение в смежные по профилю предприятия; посещение вузов, образовательные учреждения среднего профессионального образования; рекомендации работников образовательных учреждений.

Как внешний, так и внутренний источники привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники
Низкие затраты на привлечение кадров	Ограниченные возможности выбора кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации	Проявление панибратства при решении деловых вопросов
Претендент на должность знает данную организацию	Снижается вероятность введения новшеств
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации	Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда
Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)	Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Прозрачность кадровой политики	Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя
Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)
Внешние источники
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление новых импульсов для развития организации	Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

4.Методы и стадии адаптации персонала

Адаптация персонала – двухсторонний процесс. Сотрудник, который сделал сознательный выбор, несет ответственность за своё решение и должен стремиться соответствовать требованиям, установленным в организации, которая, в свою очередь, берет на себя определенные обязательства по обеспечению достойных условий работы и оказанию помощи по его вхождению в коллектив. Адаптироваться на новом рабочем месте – значит, принять, нормы и ценности, существующие в данной организации, и начать действовать в соответствии с установленными правилами.

Системный подход к подготовке адаптации предлагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

Программа адаптации обычно рассчитывается на период испытательного срока, но процесс адаптации во многом зависит от индивидуальных качеств работника, и его трудно ограничить четкими временными рамками.

Цели адаптации:

-уменьшение издержек, связанных с невысокой эффективностью работы;

-снижение степени неопределенности у новых работников;

-сокращение текучести кадров;

-экономия времени руководителя и сотрудников;

-формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Методы адаптации:

· наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальных этапах его работы более опытным сотрудником).

· тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)

· беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).

· специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).

· экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).

· анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).

· другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Стадии процесса адаптации новых сотрудников:

Стадия 1. За три дня до приема на работу.
HR-специалисты обзванивают соискателей, которых фирма готова принять на работу, и предупреждают остальной персонал о скором прибытии новичка. Также готовят информационные материалы для новых сотрудников, выдаваемые в первый же день их вступления в должность.
К этим материалам и сведениям относятся:

-телефонные номера различных отделов организации, внешние телефоны;

-правила и запреты, касающиеся междугородных и международных звонков, использования рабочих телефонов в личных нуждах;

-бланк заявления на создание электронной почты (учетной записи в CRM-системе компании и т. п.), подключение к интернету;

-порядок оформления пропуска и парковочного места;

-бланк заявления на подключение корпоративной связи (если этого требует специфика и методы работы);

-информация о том, как получить всю необходимую оргтехнику, канцтовары, расходные материалы.

В этот момент непосредственный начальник новичка, которому предстоит адаптация в компании:

-просматривает должностную инструкцию (актуальна ли она, не противоречит ли внутренним нормам фирмы);

-назначает наставника, если кураторство принято в данной организации в качестве метода адаптации персонала.

Стадия 2. Первый рабочий день.
Менеджер по персоналу встречает нового человека, приводит его на рабочее место, передает ему информационные материалы, оформляет трудовой договор и другие документы, дает советы, касающиеся первого рабочего дня.
Непосредственный руководитель:

-представляет нового работника коллективу;

-представляет новичка наставнику;

-информирует обо всех организационных моментах: выплате заработной платы и системе поощрения и штрафов, структуре компании.
Наставник:

-рассказывает о внутреннем режиме и правилах работы, поведения на рабочем месте (графике, перерывах, пропускной системе и безопасности, стиле одежды и т. п.), а также о том, какие ритуалы и неписаные правила существуют в фирме;

-показывает, где в здании расположены все необходимые объекты – санузлы, кухни, курилки;

-беседует с новым сотрудником после первого рабочего дня.

Стадия 3. Первая неделя работы.
На этой стадии адаптации персонала HR-специалисты наиболее плотно взаимодействуют с новичками, информируя их о существующих карьерных перспективах, изучая уровень их профессионального развития и подготавливая для них индивидуальные программы адаптации.
Наставник:

-рассказывает новому сотруднику об истории фирмы, ее актуальных целях и задачах, принятых методах работы;

-рекомендует ознакомиться с теми или иными документами;

-описывает, как работает административно-хозяйственная система организации;

-устраивает ознакомительные собеседования нового специалиста с его будущими коллегами и начальством;

-обучает составлению отчетности.

Стадия 4. Завершение испытательного срока.
Кадровый менеджер на этом этапе:

-анкетирует новый персонал;

-изучает анкеты;

-обсуждает результаты испытательного срока кандидатов с их руководителями, определяет перспективы и потенциал работников.

Непосредственный начальник:

-сообщает новым сотрудникам о том, что их испытательный период завершился, и назначает дату подведения итогов и принятия окончательного решения о найме;

-беседует с новичками о том, понравилось ли им работать в компании, всё ли получалось и какие сложности возникали.

5.Подготовка и повышение квалификации персонала

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

Профессиональная переподготовка – это приобретение дополнительных знаний и навыков в соответствии с дополнительными профессиональными образовательными программами, предусматривающими изучение научных и учебных дисциплин, разделов техники и новых технологий, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности и получения новой квалификации в пределах имеющегося у обучающихся профессионального образования.

Цели подготовки и повышения квалификации с точки зрения руководителя организации и с точки зрения ее сотрудников отличаются. С точки зрения руководителя, целями подготовки и повышения квалификации являются:

повышение производительности труда (повышение отдачи с одного рабочего места);
капитализация персонала (повышение его стоимостной ценности);
формирование и развитие персонала;
внедрение нововведений.

С точки зрения сотрудника, целями подготовки и повышения квалификации являются:

поддержание на уровне и повышение профессиональной квалификации (чем выше профессиональная квалификация, тем более востребованный в организации и на рынке ресурс);
развитие своих способностей, приобретение навыков и умений, расширение кругозора;
формирование социального окружения (создание комфортной среды для профессиональной и личной жизни
Формы обучения персонала:
- Лекции используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания. Современные лекции обычно отличаются по форме от тех, которые раньше читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагать к решению бизнес-кейсы. Кроме того, используется большое количество наглядных материалов - демонстрация слайдов, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.
- Семинары предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. На рынке услуг предлагаются семинары по очень конкретным проблемам, возникающим в компаниях. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить проблемы сбора долгов, оптимизацию документооборота, управленческий учет. Есть спрос и, естественно, предложение на очень узкие профессиональные вопросы.
- Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентация. Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников - ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

- Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

- Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;

- Длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубления изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

6.Управление карьерой персонала

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой

деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Управление карьерой персонала – это комплекс мероприятий, которые осуществляются кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятия.

Управление карьерой заключается в том, что, начиная с момента принятия работника в предприятие, и, заканчивая предвиденным его увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижения по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Суть управления карьерой заключается в достижении трех взаимозависимых целей: Создание ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос. Поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, самоактуализации индивидуальных возможностей с целью продвижения согласно бизнес-целям компании. Распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого.
Выделяется два вида управления карьерой персонала: профессиональная; внутриорганизационная. Особенностью профессиональной карьеры является прохождение сотрудником на протяжении собственной профессиональной деятельности разных этапов развития: обучение, прием на работу, кадровый рост, развитие личных профессиональных способностей, выход на пенсию. Данные этапы конкретный работник может преодолевать поочередно на различных предприятиях.

Профессиональная карьера способна нести ряд функций:

-систематизировать трудовой и персональный опыт человека – это придает структурированный поэтапный вид трудовой биографии работника;

- гарантировать трудящемуся материальное благополучие;

-обеспечить самореализацию и самоуважение, достижение успеха и власти;

- отражать конкурентные преимущества специалиста на рынке труда.
Внутриорганизационная карьера представляет собой поэтапное чередование периодов развития сотрудника в пределах одной компании.

Осуществляется в трех ключевых направлениях:

-вертикальное — движение на следующий по иерархии уровень;

- горизонтальное — движение в иную по функционалу сферу деятельности либо выполнение служебной деятельности на уровне, четко не зафиксированном в организационной структуре (к примеру, должность руководителя временной целевой группы, программы и пр.). Помимо этого, образцом такого вида карьеры может служить увеличение функционала на занимаемой позиции. Горизонтальная карьера возможна, если имеются варианты по размеру зарплаты на каждом профессиональном уровне;

-центростремительное — движение к центру, руководству компании. К примеру, допуск сотрудника к закрытым ранее совещаниям, официальным и неформальным встречам, более доверительное общение, определенные значимые поручения от руководителя и пр.

Карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по

линии:

вертикальной карьеры – должностной рост;

горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в

разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления,

все более глубокое включение в процессы принятия решений.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены

профессии и делает этот выбор.

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и

осваивающий ее.

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может

вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными

профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые

трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей).

Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами

(в отрасли, в стране).

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии

«обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Список использованной литературы и источников

1. Емельянова Е.И. Основы управления персоналом. Лекции для студентов заочной формы обучения. Направления 080400-62 Управление персоналом (гр.341з) – 2014. – 7с.

2. Маслова В.М. Управление персоналом учебник и практикум для ак.бакалавриата – 2015. – 119с.

1. Кибанов А. Я. Организация маркетинга персонала. Кадровик. Кадровый менеджмент. - М, 2008.