стратегический менеджмент контрольная работа 6 семестр. Контрольная работа по курсу "Стратегический менеджмент" Разработка стратегии организации втб 24 выполнил студент группы
 Скачать 33.35 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тульский государственный университет» Кафедра “Финансы и менеджмент” Контрольная работа по курсу “Стратегический менеджмент” Разработка стратегии организации ВТБ 24 ВЫПОЛНИЛ студент группы ИБ760141-ПБ Казакова Е.Н. № группы подпись расшифровка подписи ПРОВЕРИЛ к.э.н.,доц. _ Болдырева Р.Ю. научная степень и звание подпись расшифровка подписи Тула 2017 г. Введение На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объект исследования в курсовой работе является ОАО «Концерн «Вега»
ОАО «Концерн «Вега» является одним из ведущих предприятий российской радиопромышленности. Основным видом деятельности является разработка, производство, реализация, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация и утилизация радиолокационных средств, систем информационного обеспечения и управления наземного, авиационного и космического базирования, в том числе поставляемых на экспорт. Генеральным директором ОАО «Концерн радиостроения «ВЕГА» является - генеральный конструктор, доктор технических наук, профессор является Владимир Степанович Верба. В соответствии с указом Президента Российской Федерации от 28 апреля 2004 года № 569 Открытому акционерному обществу "Концерн радиостроения "Вега "определена задача обеспечения приоритетного развития ключевых технологий радиостроения, радиолокационных средств и систем разведки и управления наземного, авиационного и космического базирования в интересах обороны и экономики страны. Для её решения в состав концерна дополнительно включены девять предприятий радиоэлектронного комплекса промышленности страны. Головное предприятие конерна - научная и конструкторская организация со славной шестидесятипятилетней историей. Созданное в далёкое военное время (1 октября 1944 года) Центральное конструкторское бюро (ЦКБ) № 17 было ориентировано на разработку самолётных радиолокационных систем и средств. Впоследствии предприятие называлось Научно-исследовательский институт № 17, Московский НИИ приборостроения, а с июля 2003 года - Открытое акционерное общество "Концерн радиостроения "Вега" (ОАО "Концерн "Вега"). За годы своего существования коллектив предприятия создал целый ряд систем, которые были приняты на вооружение Советской армии. Первая работа ЦКБ-17 (а затем НИИ-17) - радиолокационный комплекс "Рубидий" для самолёта Ту-4 проходила под руководством главного конструктора Я.Б. Шапировского. Затем в НИИ-17 под руководством В.В. Тихомирова разработаны радиолокационные станции (РЛС) "Кадмий", "Аргон" для бомбардировщика Ту-16 и "Изумруд" для истребителя МиГ-17П, а под руководством А.Б. Слепушкина - РЛС "Торий-А" для истребителя МиГ-15. В 1950 году под руководством В.Е. Колчинского начались исследования, а затем разработки доплеровских измерителей скорости и сноса (ДИСС). Первым таким устройством стал ДИСС "Трасса", который выпускался серийно более 20 лет в различных модификациях. Он применялся на самолётах Ту-104, Ту-114, Ту-134, Ил-18 и Ан-12. Дальнейшим развитием явились ДИСС "Стрела", "Мачта", применявшийся на самолётах Ту-154, Ил-62, Ан-22, и ДИСС "Снос" - для самолётов Ил-86, Як-42, Ан-72. В этот же период времени были разработаны ДИСС "Берег" и "Парус" для беспилотных летательных аппаратов ВМФ СССР, а также ДИСС серии "Винт" для вертолётов. Под руководством В.Е. Колчинского также был разработан доплеровский посадочный радиолокатор "Планета", обеспечивший мягкую посадку на поверхность Луны автоматических станций "Луна-16, -17, -20, -21, -23, -24". Эти станции осуществили высадку на поверхность Луны самоходных аппаратов ("Луноходов") с научной и телевизионной аппаратурой и провели забор образцов лунного грунта. Начиная с 1957 года, под руководством С.Т. Егорова начались работы по пассивной радиолокации. Около двух десятков оригинальных образцов сверхвысокочастотных (СВЧ) радиометрических устройств различного назначения было использовано на бортах вертолётов и самолётов, космических кораблей и орбитальных искусственных спутников Земли для решения научных и прикладных задач. В 1960-х годах под руководством А.Л. Микаэляна проведены НИР "Туннель" и "Коралл", которые показали целесообразность применения в разрабатываемой аппаратуре нового источника оптического диапазона - лазера. Это дало возможность приступить к созданию систем и комплексов с принципиально новыми тактическими характеристиками. Результатом стало создание аппаратуры лазерной воздушной разведки "Шпиль-1" (главный конструктор А.Б. Слепушкин,) для самолёта МиГ-21Р и "Шпиль-2" (главный конструктор А.К. Столяров) для самолёта Су-24МР.
Разработка новой стратегии для ОАО «Вега» проводилась сравнительно недавно. За это время существенных изменений во внешней среде предприятия не произошло. Для выявления новых возможностей и уменьшения угроз необходимо проанализировать данные изменения. В таблице 1 отражены наиболее существенные изменения, произошедшие во внешней среде предприятия. Таблица 1 – Анализ изменения внешней среды предприятия
Миссия – Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом. ОАО Банк ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках. Ценности: - Доверие клиентов. Банк работает для того, чтобы сохранить свою самую большую ценность – доверие клиентов. - Надежность. Банк сочетает прочные позиции на финансовых рынках, международный опыт и масштаб. Это – гарантия силы и надежности. - Открытость. Банк ориентирован на открытое партнерство и сотрудничество, банк прозрачен и понятен обществу. - Универсальность. Банк предлагает комплексные решения любого уровня сложности благодаря присутствию в различных финансовых сегментах. - Команда. Банк силен единой командой профессионалов – знания, потенциал, энергия и творчество каждого делают нашу команду сильной и уникальной. Стратегические цели и задачи Группы ВТБ 24 В 2014-2017гг. Группе необходимо перейти к стратегии эффективного роста и улучшения структуры бизнеса. Необходим фокус на четко выделенных «точках роста» – наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для Группы ВТБ существует наибольший потенциал роста доходов. Основными финансовыми целями Группы ВТБ на 2014-2017гг. являются: - Рост объема прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2014г.; - ROE – не менее 15% по Группе; - Существенный рост рыночной капитализации; - Качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов. Для достижения финансовых целей и целей по росту капитализации Группа планирует решить ряд задач: - Дальнейшая диверсификация бизнеса за счет активного развития новых источников доходов и повышения доли в высокомаржинальных сегментах. Построение нескольких сильных бизнес-направлений, являющихся опорными для Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть. Снижение концентрации бизнеса и повышение устойчивости финансовых результатов; - Кардинальное изменение структуры доходов. Планируется значительное повышение доли комиссионных доходов в общих доходах Группы за счет улучшения продуктовой линейки и системы продаж комиссионных продуктов (в том числе продуктов инвестиционного бизнеса Группы (далее – ИБ)), а также роста доли среднего и розничного бизнеса в общем портфеле; - Максимальное использование преимущества широкого географического присутствия за пределами РФ, уникального для российского банка; - Сокращение издержек и повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, ИТ-платформы и технологий; - Максимальная реализация синергии различных видов деятельности Группы:: повышение доходности общей клиентской базы, снижение расходов за счет использования общих функций и ресурсов, повышение комплексности и качества обслуживания. Основные направления преобразований Для достижения стратегических целей в 2010-2013гг. Группе ВТБ необходимо осуществить преобразования по 6 основным направлениям. 1.Группа ВТБ планирует осуществить переход к управлению на основе бизнес-направлений, что означает: - Переход к планированию и управленческой отчетности в разрезе бизнес-направлений (в т. ч. с учетом распределения расходов и капитала); - Выделение и контроль основных показателей эффективности по бизнес-направлениям (доходы, прибыль, ROE и т.п.); - Соответствующее изменение системы управления Группой и ключевых управленческих процессов. 2. Будет осуществлен переход от «экстенсивной» модели роста («вширь») к «интенсивной» («вглубь»). Это предполагает: - Выделение четких «точек роста» по каждому из направлений бизнеса и для Группы в целом; - Укрепление позиций в наиболее привлекательных сегментах и регионах присутствия; - Приоритет повышению доходов и отдаче на капитал, а не росту объемов бизнеса. 3. Банк намерен создать специализированную сегментно-ориентированную модель продаж, основанную на гранулярной клиентской сегментации. В рамках этого планируется: - Построение специализированных моделей взаимодействия и продуктового ряда для различных сегментов корпоративных клиентов; - Создание дифференцированных моделей обслуживания и ключевых бизнес-процессов, позволяющих удовлетворить потребности клиентов из разных сегментов и обеспечить необходимую доходность для Банка; - Создание лучших на рынке экспертных команд в наиболее приоритетных для Группы отраслях и сегментах. 4. В целях дальнейшего развития продуктового предложения и усиления роли продуктовых направлений ВТБ необходимо провести следующие мероприятия: - Создание института продуктовых менеджеров – подразделений, являющихся единым центром ответственности за конкурентоспособность продуктового ряда, его продвижение на рынок и доходность продуктов; - Создание лучших на рынке транзакционных/расчетных продуктов для юридических лиц; - Разработка конкурентоспособного комплексного продуктового предложения для различных клиентских сегментов. 5. Кроме того, будет осуществлена модернизация инфраструктуры и обновление ключевых бизнес-процессов с целью их адаптации к кратному увеличению активной клиентской базы. Для этого будут осуществлены: - Диагностика и совершенствование ключевых бизнес-процессов; - Дальнейшее развитие и оптимизация региональной сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания; - Автоматизация продуктов, процессов и процедур; - Развитие ИТ-платформы и технологий. 4. Стратегия развития банка ВТБ 24 Стратегией ВТБ 24 является завоевание позиции ведущего розничного банка России посредством концентрации усилий на росте доли рынка с особым акцентом на переход к клиенто-центричной модели обслуживания физических лиц и компаний малого бизнеса. В рамках этой стратегии ВТБ 24 ставит целью обеспечение роста объема кредитного портфеля, а также привлеченных средств клиентов выше роста рынка. Основу бизнес-стратегии Банка составляет: - Переход от продажи продуктов к обслуживанию клиентов; - Улучшение качества обслуживания клиентов; - Развитие дистанционных каналов продаж и обслуживания; - Дальнейшее расширение присутствия в регионах за счет открытия новых объектов сети; - Обеспечение эффективности процедур управления проблемной задолженностью; - Обеспечение эффективности управления затратами. Банк также планирует продолжить мероприятия по модернизации продуктовых предложений, а также инфраструктуры поддержки бизнес-процессов: - Дальнейшее улучшение качества обслуживания клиентов; - Модернизация и расширение спектра услуг Центра телефонного обслуживания; - Развитие сети устройств самообслуживания; - Дальнейшая модернизация ИТ-инфраструктуры Банка (продолжение работ по внедрению новой автоматизированной банковской системы; развитие хранилища данных, в том числе on-line). В 2018 г. Банк продолжит расширение региональной сети за счет уплотнения присутствия на наиболее емких рынках. Кроме того, в 2018 г. планируется реализовать следующие качественные изменения в сети:
5. Финансовые расчеты Таблица 1 – Прогнозирование финансовых результатов
Таблица 2 – Расчет срока возмещения единовременных затрат
Список используемой литературы
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||