готовая контрольная работа УР. Контрольная работа по курсу Управленческие решения

• Название: Контрольная работа по курсу Управленческие решения
• Дата: 27.02.2019
• Размер: 231.5 Kb.
• Имя файла: готовая контрольная работа УР.doc
• Тип: Документы; #69011

Министерство образования и науки РФ

ФГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Факультет менеджмента и маркетинга

Контрольная РАБОТА

по курсу «Управленческие решения»
Вариант 1


Выполнил: студент-заочник 4 курса факультета «Экономики и управления»

(6 л.о.) группы МО-09 Аргинбаева Г.В.

Проверил:

Магнитогорск, 2013

Оглавление

	Введение	3
Глава 1.	Понятие управленческого решения, его место и роль в процессе управления предприятием	4
1.1.	Классификация управленческих решений	6
1.2.	Требования, предъявляемые к управленческим решениям	9
1.3.	Этапы процесса разработки управленческого решения	11
	Заключение	16
Глава 2.	Практическая часть	18
	Список литературы	22

Введение
Практическая актуальность работы обусловлена тем, каждый человек принимает решения ежедневно и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла. В простых случаях результаты чаще всего соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не оправдать надежд. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Таким образом, мы видим, что систематизация знаний имеет практический смысл и может помочь наладить процесс выработки и принятия наиболее эффективных для организации управленческих решений.

Цель контрольной работы - на основании исследований выявить управленческую технологию в области управленческих решений.

Задачи контрольной работы:

1. 
   Определить понятие управленческого решения;
   
2. 
   Выявить классификацию управленческих решений;
   
3. 
   Сформулировать этапы процесса разработки управленческих решений;
   
4. 
   Выделить требования, предъявляемые к управленческим решениям;
   

Управленческое решение - это главный элемент деятельности любого руководителя, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное внимание в своих научных работах. Среди них можно выделить акад.А.И. Берга, А.А. Богданова, Д.М., Гвишиани, Х. Райфа т Г. Райфа, А.Н. Цыгичко и В.Н. Цыгичко. Ими разработаны основные принципы и обязательные требования при их разработке и реализации.

Эти методики прошли испытания многими десятилетиями и имеют важное значение для новых поколений руководителей и предприятий и организаций. Внимание этих ученых к проблеме обуславливает ее актуальность.

Глава 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, механизм);

управленческое консультирование;

управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели¹.

Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п².

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании³. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Существует несколько точек зрения на место процесса разработки и принятия управленческого решения в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс разработки и принятия управленческого решения как: связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработка и принятие управленческого решения представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

Таким образом, мы видим, что управленческое решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления⁴.

1.1. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

По продолжительности действия:

• 
  оперативные;
  
• 
  тактические;
  
• 
  стратегические.
  

По числу альтернатив:

• 
  бинарное решение (имеются две альтернативы действия - "да" или "нет");
  
• 
  малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);
  
• 
  многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);
  
• 
  непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).
  

По субъекту, принимающему решения:

• 
  индивидуальные;
  
• 
  групповые.
  

По сфере действия:

• 
  технические;
  
• 
  экономические,
  
• 
  социальные,
  
• 
  политические и др.
  

По степени неопределенности (полноты информации):

• 
  решения в условиях определенности;
  
• 
  решения в условиях риска (вероятностной определенности);
  
• 
  решения в условиях неопределенности.
  

По степени сложности подготовки управленческого решения:

• 
  стандартные или программируемые;
  
• 
  нестандартные или непрограммируемые.
  

По степени уникальности:

• 
  новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;
  
• 
  рутинные.
  

По подходу к принятию решения:

• 
  интуитивные;
  
• 
  основанные на суждении;
  
• 
  основанные на рациональности.
  

По форме отражения: план, программа, приказ, указание.

По типу личности менеджера, принимающего решения:

• 
  импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются "с наскока", "рывками";
  
• 
  рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;
  
• 
  инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;
  
• 
  осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;
  
• 
  уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
  

По степени достижения целей:

• 
  допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;
  
• 
  оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;
  
• 
  эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию⁵.
  

Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

• 
  стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);
  
• 
  подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);
  
• 
  сфера действия (технические, экономические, политические);
  
• 
  цель (коммерческие, некоммерческие);
  
• 
  ранг управления (верхний, средний, нижний);
  
• 
  масштабность (комплексные, частные);
  
• 
  организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);
  
• 
  продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);
  
• 
  объект воздействия (внешние и внутренние);
  
• 
  методы формализации (текстовые, графические, математические);
  
• 
  повторяемость (разовые и повторяющиеся);
  
• 
  формы отражения (план, программа, приказ, указание);
  
• 
  сложность (стандартные и нестандартные);
  
• 
  способ передачи (вербальные, письменные, электронные) ⁶.
  

1.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Требования:

-        минимальное число корректировок;

-        сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;

-        обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы  и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);

-        единство распорядительства, т.е.  решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;

-        реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи соц.-экономич. системы;

-        УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;

-        экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;

-        гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;

-        конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

-        непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

-        полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах).

1.3. Этапы процесса разработки управленческого решения
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Процесс разработки управленческого решения состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка.

II. Принятие решения.

III. Реализация.

Поговорим подробнее о каждом этапе.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу принимающему решение. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

8. Оценка альтернатив со стороны руководителя. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Лицо, принимающее решение учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть окончательно решает, какой вариант наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда руководитель затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т.е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда руководитель его принимает.

13. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с лицом, принимающим решение, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов⁷.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

в обычном режиме;

в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс разработки и принятия управленческого решения носит итеративный характер, то есть лицо принимающее решение или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение лица, принимающего решение к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.

Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами самого различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.

В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты

Заключение

Нами был рассмотрены особенности принятия управленческих решений и их влияние на эффективность управления. В ходе написания контрольной работы мы выявили, что тема действительно актуальна, так как несет практическую значимость для руководителей по принятию эффективных управленческих решений.

При работе над темой мы определили понятие управленческого решения и выяснили, что - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Также нами была выявлена классификация управленческих решений и сформулированы этапы процесса разработки управленческих решений.

В результате мы можем сделать следующие выводы:

1. Управленческое решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2. Управленческое решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы.

На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Глава 2. Практическая часть

2. Имеются два альтернативных проекта, требующих одинаковых единовременных затрат и приносящих равную суммарную прибыль (табл.)

Распределение затрат и доходов по годам

Вариант/ (Пt-Ct)/по годам	конец
	1-го года	2-го года	3-го года	4-го года	5-го года	6-го года
1	40	50	30	40	50	70
2	30	40	50	70	50	40

Депозитная ставка сбербанка составляет 12%; инфляция в расчет не принимается; Т=6. Требуется выбрать наилучший вариант.

Решение:

=

1 вариант: приведение осуществляется

к концу 1-го года: t_б=1 ∆Сприв=40/(1+0,12)¹=35,71

к концу 2-го года: t_б=2 ∆Сприв=50/(1+0,12)^2-1=44,64

к концу 3-го года: t_б=3 ∆Сприв=30/(1+0,12)^3-1=24

к концу 4-го года: t_б=4 ∆Сприв=40/(1+0,12)^4-1=28,57

к концу 5-го года: t_б=5 ∆Сприв=50/(1+0,12)^5-1=32,05

к концу 6-го года: t_б=6 ∆Сприв=70/(1+0,12)^6-1=40,22

Ʃ∆Сприв=35,71+44,64+24+28,57+32,05+40,22=205,19

2 вариант: приведение осуществляется

к концу 1-го года: t_б=1 ∆Сприв=30/(1+0,12)¹=26,78

к концу 2-го года: t_б=2 ∆Сприв=40/(1+0,12)^2-1=35,71

к концу 3-го года: t_б=3 ∆Сприв=50/(1+0,12)^3-1=40

к концу 4-го года: t_б=4 ∆Сприв=70/(1+0,12)^4-1=50

к концу 5-го года: t_б=5 ∆Сприв=50/(1+0,12)^5-1=32,05

к концу 6-го года: t_б=6 ∆Сприв=40/(1+0,12)^6-1=22,98

Ʃ∆Сприв=26,78+35,71+40+50+32,05+22,98=207,52

Вывод: Наилучшим вариантом альтернативного проекта является вариант № 1, так как прибыль та же, но затрат меньше.
3. Результаты ранжирования шести управленческих решений (объектов оценки) пятью экспертами представлены в таблице.

Решение (объект) / эксперты	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5
Y1	1	2	1,5	1	2
Y2	2,5	2	1,5	2,5	1
Y3	2,5	2	3	2,5	3
Y4	4	5	4,5	4,5	4
Y5	5	4	4,5	4,5	5,5
Y6	6	6	6	6	5,5

Требуется оценить согласованность мнений экспертов

Решение:
Результаты ранжирования m = 6 объектов d = 5 экспертами (r_ij - ранг i-го объекта / решения, присвоенный j-м экспертом)

\ Эксперты Решение(объект)\	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Итого
Y1	1	2	1,5	1	2	7,5
	r11	r12	r13	r14	r15
Y2	2,5	2	1,5	2,5	1	9,5
	r21	r22	r23	r24	r25
Y3	2,5	2	3	2,5	3	13
	r31	r32	r33	r34	r35
Y4	4	5	4,5	4,5	4	22
	r41	r42	r43	r44	r45
Y5	5	4	4,5	4,5	5,5	23,5
	r51	r52	r53	r54	r55
Y6	6	6	6	6	5,5	29.5
	r61	r62	r63	r64	r65
Всего / среднее: 105 / 17,5

, где (1.1)

S – сумма квадратов отклонений оценок от математического ожидания (среднего значения) суммарного ранга одного объекта:

; (1.2)
- математическое ожидание суммарного ранга одного объекта:

(1.3)

m - число объектов ранжирования (m = 6);

d - число экспертов (d = 5);

i - индекс объекта;

j - индекс эксперта;

r_i,j - ранг, присвоенный i-му объекту j-м экспертом (см. табл.);

T_j - показатель связанных рангов в ранжировке j-ro эксперта:

; (1.4)

k - номер группы связанных (равных) рангов;

H_j - число групп связанных рангов в ранжировке j-ro эксперта;

h_k - число равных рангов в k-й группе связанных рангов

Если в ранжировках совпадающих рангов нет, то все H_j = 0; h_k = 0 и, следовательно, T_j = 0; в этом случае формула 1.1 принимает вид:

.

Величина W = 1 характеризует полное совпадение мнений; W = 0 - свидетельствует, что все ранжировки разные.

Показатель наблюдаемого распределения частот f² применяется для статистической проверки гипотезы согласованности экспертов путем его сравнения с теоретическим (табличным) ², найденным для принятого уровня значимости. Сравнение на основе «-квадрат-критерия» (²-критерия) позволяет сделать вывод, что если f² < ², то гипотезу о согласии экспертов следует отвергнуть.

² - теоретическое распределение частот получают на основе таблиц в учебниках математической статистики в соответствии с принятым уровнем значимости (5%-й уровень значимости соответст­вует 95%-му уровню достоверности) и числом степеней свободы  = m - 1, определяемым исходя из числа ранжируемых объектов (наблюдений).

f² - наблюдаемое распределение частот рассчитывается по формуле:

. (1.5)

Проведем последовательный расчет значений

соответственно, по формулам 1.1-1.5 на основе заданных исходных данных:

= 17,5;



H₁ = 1; h₁ = 2; T₁ = 2³ – 2 = 6;

H₂ = 1; h₁ = 3;, T₂ = З³ – 3 = 24;

H₃ = 2; h₁ = 2; h₂ = 2; Т₃ = (2³ – 2) + (2³ – 2) = 12;

H₄ = 2; h₁ = 2; h₂ = 2; T₄ = (2³ – 2) + (2³ – 2) = 12;

H₅ = 1; h₁ = 2; T₅ = 2³ – 2 = 6;



= 0,874.

Для числа степеней свободы  = 6 – 1 = 5 и 5%-го уровня значимости ² = 11,07 - по таблице.

- по формуле 1.5.

Поскольку 21,8 > 11,07, то гипотеза о согласии экспертов по ранжировании принимается.

Список использованных источников и литературы

1. 
   Васильева Ю.П., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2005 г. 304 с.
   
2. 
   Владыкин А., Гершанюк Г. Управленческие инновации как средство повышения эффективности принятия решения // Проблемы теории и практики управления. 2010г. №10. С.102-110.
   
3. 
   Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г. 238 с.
   
4. 
   Иванов С.Н., Кузьменко С.А., Харьковский А.В. Подходы к принятию управленческих решений и их классификация // Горный информационно-аналитический бюллетень. 2007 г. № 3. С. 184-198.
   
5. 
   Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. "Управленческие решения" Учебное пособие. 2009 г. 345 с.
   
6. 
   Смирнов Э.А. "Разработка управленческих решений": Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 271 с.
   
7. 
   Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47. - М.: НПКВЦ "Теринвест", 1994 г. С. 124.
   
8. 
   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997 г. 322 с.
   
9. 
   Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1997 г. 431 с.
   

1 Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 271с.

2 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г. 238 с.

3 Владыкин А., Гершанюк Г. Управленческие инновации как средство повышения эффективности принятия решения// Проблемы теории и практики управления. 2010 г. №10. С. 102-110.

4 Васильева Ю.П., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2005г. 304с.

5 Иванов С.Н., Кузьменко С.А., Харьковский А.В. Подходы к принятию управленческих решений и их классификация// Горный информационно-аналитический бюллетень. 2007г. №3.С. 184-198.

6 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1997г. 322с.

7 Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. «Управленческие решения" Учебное пособие. 2009г. 345с.