Менеджмент, контрольная работа. Контрольная работа 16 вариант Менеджмент. Контрольная работа по Основы менеджмента ( наименование дисциплины) т ема Контроль за выполнение плановых заданий текущий и стратегический контроль
 Скачать 76.03 Kb.
|
2.1 Информационно-управляющие системы в контролеконтроль информационный управляющий Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства необходимым применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т. д. Таким образом, администрация даже небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с большим количеством служащих, тысячами различных товаров и огромными оборотными фондами уже является непостижимым. То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается годовая продукция. Если и внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными. Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы. 2.2 Стратегический контроль функционирования и развития фирмыПовседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией управления в любой организации, независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии фирмы и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть. На предприятии контрольные функции осуществляют руководители различных уровней. Можно констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока особого внимания созданию системы внутреннего аудита не уделяют, хотя такая система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий. В любой организации, независимо от типа, размера и формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективном управлении организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия. Контроллинг - новое дело не только для российских фирм, но и для многих компаний на Западе. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен в условиях порой непредсказуемых экономических трансформаций в России) у нас все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико - методических методов. Каждому среднему и даже мелкому предприятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией. Контроль должен осуществляться по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учит проведенных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до заместителя директора или президента компании.На предприятиях в странах с рыночной экономикой для ориентирования процесса управления на результат и ликвидность используются планово-контрольные расчеты или процедуры контроллинга. Возникновение контроллинга как обособленной функции управления произошло в системе государственного управления. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Традиционно решением аналогичных задач на российских предприятиях занимались экономисты. Многие методы и инструменты ими практически успешно использовались. Экономисты были частью единой системы планирования народного хозяйства в условиях командно-административной системы, поэтому решали задачи всей системы. В управленческой деятельности отсутствовали первичные фазы планирования, стратегическое планирование и контроль. В системе планирования предприятия отсутствовали этапы по разработке планов, что теперь приводит к потере предприятиями ориентации. Для создания стратегического управления необходимо ввести расчеты ориентированные на результат и ликвидность, контроль за стратегическим развитием. Следует определить место расположения нового вида деятельности и изменить существующие организационно-управленческиеотношения. Поскольку ориентированные на результат задачи контроллинга рассматриваются в качестве составляющей всей системы планирования и контроля, а контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений, то задачи контроллинга обособляются от задач предприятия в других сферах. Основным объектом деятельности контроллеров становится процесс управления предприятием и координация целей, основным приемом работы – формирование картины будущего состояния предприятия после выполнения поставленной задачи. Поэтому каждую управленческую задачу контроллинг сопровождает обособленно, рассматривается уникальная система контроллинга, которая оптимально соответствует поставленной задаче и существующей системе управления. Система контроллинга формирует четко поставленные задачи на период осуществления задач, может быть расформирована или реорганизована после их выполнения. Каждый период на предприятии существует своя стратегическая задача, выполнение которой от момента замысла до получения результата должен обеспечивать контроллинг стратегического управления. Являясь частями общей системы стратегическое управление тесно связано с оперативным, также и контроллинг должен быть единой системой. При этом разделение контроллинга, сопровождающего стратегическое управление и оперативное может происходить как по границам служб, так и по формам реализации, но общей должна оставаться информационная база, приемы и методы реализации управленческих решений. Например, при переходе предприятия к новой системе управления существует стратегическая задача – изменение системы управления. При этом созданная система управления, ее новые участки должны интегрироваться в существующую систему управления, а отжившие процедуры управления, мешающие вовлечению новых, удалены. Процесс реструктуризации, таким образом, будет заключаться в последовательности выполнения следующих действий: анализ существующих реакций системы управления с целью выявления несоответствующих поставленным задачам, создание новых информационных потоков, приемов и методов обоснования принимаемых решений, апробирование новых управленческих решений, удаление старых и интеграция новых процессов управления в существующую систему. Следует отметить, что предприятия имеют некоторые механизмы управления, которые могут быть использованы в новых условиях при формировании механизма контроллинга, но необходимо убрать старую информацию, устаревшие связи и создать новые. Создается служба контроллинга, которая берет на себя некоторые существующие приемы и методы управления, создает новое информационное поле, способствует выработке новых управленческих решений. Контроллинг может быть организован как общая система и пронизывать всю систему управления предприятием, служа задаче реструктуризации предприятия как главной цели в определенный период, или как точечный контроллинг, планируя и контролируя только изменение механизмов управления, позволяющих четко определить текущую деятельность от процесса изменения системы управления, определить и контролировать параметры изменения. ЗаключениеЭкономическая реформа, проводимая в последние годы в России, существенным образом изменила не только облик всего хозяйства страны, но и лицо каждого хозяйствующего субъекта. Приватизация окончательно разорвала отношения хозяйствующих субъектов с государством и заставила новых собственников осознать ответственность за принимаемые решения. Изучение проблем трансформации систем управления предприятием помогает обобщить опыт, сформировать рекомендации, которые будут способствовать адаптации российских предприятий к новой обстановке, развитию производства, сохранению рабочих мест и промышленного потенциала страны. Как показывает анализ, неудачи в реализации проектов происходят из-за неправильного планирования процесса деятельности и потери финансового контроля за изменениями. Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием. Список использованных источниковМескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:“Дело”,1992. Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н. Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997. |