основы стратегического анализа. Тулкунов_Темур_Основы_стратегического_анализа. Контрольная работа по учебной дисциплине "Основы стратегического анализа"
 Скачать 38.82 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Российской Федерации ФГБОУ ВО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Контрольная работа по учебной дисциплине "Основы стратегического анализа"Исполнитель Студент: Тулкунов Темур Равшан угли Направление подготовки: «Экономика» Направленность (профиль): Корпоративная экономика и проектное управление бизнесом Тема 5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ 5.1. Процесс реализации стратегии 5.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих – стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управлении ими, как объектом управления. По мнению Гапоненко А.Л. и Панкрухина А.П. [20] управление реализацией стратегии – специфическая управленческая деятельность – отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием. Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, более точно сказать, управление изменениями. Развитие – это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако бывают и стратегии сокращения, которые, вряд ли можно назвать развитием, но это, так или иначе, изменение. Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие: осваивает выпуск новой продукции; использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы; применяет современные методы менеджмента; осваивает новые рынки сбыта; патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования; формирует собственные филиалы; вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации. Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект — коммерческую организацию — из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рис. 1).
Рис. 1. Составные элементы стратегического управления В нашем понимании, реализация стратегии включает 2 крупных аспекта. Во-первых, проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие. Во-вторых, выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 2.). Рис.2. Процесс реализации стратегии5.1.2. Функции управления и факторы реализации стратегии Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирование; организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами; мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать; контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений. После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс. Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами предприятия, стиле управления, персонале. Процесс реализации стратегического плана более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д. Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело – это стратегический аспект, делать дело правильно – тактический аспект. Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. 5.1.3. Необходимые условия реализации стратегии Основными необходимыми условиями реализации стратегии можно выделить следующие. Она должна быть обеспечена необходимыми средствами, в первую очередь, финансовыми. Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений. Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. Особое значение финансовой позиции, т. е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, достаточно очевидно. Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: 1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ. 2. Степень достижения поставленных стратегических целей. 3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров: 1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом. 2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками». 3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом. 4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы [25]. Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами. 5.2. Стратегические изменения в организации 5.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями Основное конструктивное содержание любой стратегии – стратегические изменения, именно они являются главными носителями нового состояния организации. Особенности управления стратегическими изменениями раскрыты в книге С.А. Попова, выдержки из которой приводим ниже.
Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому, а также непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды. Другими словами, стратегические изменения являются сутью выбранной стратегии (так как стратегия – это есть способ движения к новому стратегическому состоянию), но определяются они не только характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными изменениями внешней среды. Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Основные области стратегических изменений это: системы, структура организации, стиль управления, персонал, организационная культура. Рассмотрим некоторые из них. 5.2.2.Изменения в системе управления Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят[1], а организация должна работать всегда. Поэтому мы считаем необходимым разработку соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. В свою очередь такое описание позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления. Организация новой системы стратегического управления предприятиями предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. 5.2.3. Изменения в организационной структуре Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему: ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций; основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы; ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля; ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы. Существует три признака эффективной структуры организации: 1 – Структура соответствует стратегии организации. 2 – Структура соответствует среде функционирования организации. 3 – Отсутствие противоречий между элементами организационной структуры. Рассмотрим основные правила, следуя которым оргструктура будет соответствовать стратегии предприятия. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией: 1 шаг: четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры. 2 шаг: если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию. 3 шаг: определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации. 4 шаг: определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации стратегии. В книге А. Быковой «Организационные структуры управления» приводятся следующие правила формирования оргструктуры[16]. Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Правило 2. При изменении стратегии - корректируй организационную структуру. Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. 5.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии 5.3.1. Планирование реализации стратегии В кругу вопросов управления реализацией стратегии можно выделить разработку стратегических программ. Стратегическая программа, на наш взгляд, может включать: Стратегический план организации. Программу реализации стратегии. Графики реализации стратегии. Ресурсное обеспечение. Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач: выбор организационной структуры для реализации стратегии; формирование команды по реализации стратегии; доведение до сведения персонала задач и функций; ознакомление с графиком реализации стратегии; подготовка бюджета реализации стратегии и др. Стратегический план организации описывает направления развития предприятия на перспективу и содержит конкретные ориентиры. 5.3.2. Организация стратегического управления По мнению И.Б. Гуркова, при организации стратегического управления необходимо[25]: во-первых, убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим менеджментом; во-вторых, создать отдел стратегического развития. В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии. В зависимости от размера организации или в меру любви ее руководителя к стратегическому управлению вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например управление, департамент или даже дирекция. А может — совсем даже наоборот — то ли сектор (группа) — или совсем уж — то ли советник, то ли помощник по стратегии[25]. Ключевые функции отдела стратегического развития и его задачи описаны в учебнике. 5.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии Реализация стратегических изменений — это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Как уже не раз отмечалось, персонал — это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорацииКсерокс П. Алаира: "Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит". Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Как указывает в своей книге С.А. Попов, если хочешь осуществить стратегию реально — замотивируй персонал капитально![64]. Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются: понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации; участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения; предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы. Фредерик Герцберг сказал: "Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу". В этом случае они будут объединять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мотиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некоторые примеры. Можно использовать поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, однако при этом нужно учитывать, что результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное. Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результатов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании. Необходимы разумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стратегического плана компании. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное. Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы обеспечить энергичную приверженность сотрудников на весь период достижения стратегических целей, менеджеры должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений, на основе знания активных потребностей работников. При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий. Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей. Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип "извинения не принимаются". Но давление должно сочетаться с достаточным вознаграждением. Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач. 5.3.4. Стратегический контроль Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей. Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность; ориентация на результат; простота; экономичность; соответствие миссии организации и ее стратегии. Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; сравнение реального функционирования с установленными целями; оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, тои пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рис. 6.).
Рис. 6. Процесс стратегического контроля. Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход: быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений, задавать как можно больше вопросов авторам предложений, получать возможно полную информацию от специалистов, поддерживать субординацию участвующих в обсуждении, стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме. Активный подход включает: изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей; сбор идей и концепций среди коллег; разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей; контакт со многими людьми внутри и вне фирмы; стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений; последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности; управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий. 5.3.5. Стратегический контроллинг Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию. Стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Главное в стратегическом контроллинге — координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы. В настоящее время в качестве различий в концептуальных представлениях о стратегическом контроллинге можно зафиксировать: с одной стороны, позицию О.С. Виханского — стратегический контроллинг как стратегический контроль, а с другой стороны, позицию Д. Хана — стратегический контроллинг как стратегический менеджмент Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации. Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только К основным функциям стратегического контроллинга относятся: 1) контроль процесса реализации общей стратегии; 2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; 3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; 4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; 5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); 6) участие в постановке стратегических целей; 7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; 8) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. Главный стратегический контролер — это первый менеджер и/ или собственник организации. В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития. 5.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. По мнению СА. Попова, любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам[64,65]. Изменения первого вида — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т, е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии. Изменения второго вида — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии. Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития. При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете — эффективно. При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации — вплоть до ее полного банкротства. Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) — это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента. Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации. [1] В отпуск, на другую работу и т.п. |