доклад_внутреняя_среда. Краткое содержание главы

• Название: Краткое содержание главы
• Дата: 09.10.2022
• Размер: 27.34 Kb.
• Имя файла: доклад_внутреняя_среда.docx
• Тип: Краткое содержание; #723847

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Краткое содержание главы:

Внутренняя среда является общей атмосферой в организации, влияя на осознание риска ее сотрудниками, а также основой остальных компонентов процесса управления рисками организации, определяя его характер и структуру. Факторы внутренней среды включают философию организации в области управления рисками; ее риск-аппетит; надзор со стороны совета директоров; честность, этические ценности и компетенцию сотрудников организации; принципы, руководствуясь которыми руководство наделяет сотрудников полномочиями и ответственностью, а также организует и развивает кадровые ресурсы. Внутренняя среда является основой всех остальных компонентов процесса управления рисками, определяя характер и структуру этого процесса. Внутренняя среда оказывает влияние на определение стратегии и постановку целей, организацию хозяйственной деятельности, а также на то, как проводится выявление, оценка и управление рисками. Внутренняя среда оказывает влияние на организацию и функционирование средств контроля, систем информации и коммуникации, а также мониторинга.

На внутреннюю среду влияют история и культура организации. Внутренняя среда включает много элементов, среди которых можно назвать этические ценности организации, компетентность и уровень квалификации персонала, философию руководства в области управления рисками и способы распределения их полномочий и обязанностей. Совет директоров является одним из ключевых элементов внутренней среды и оказывает значительное влияние на другие ее элементы.

Все компоненты процесса управления рисками являются важными, однако развитие каждого отдельного компонента отличается от организации к организации. Например, директор компании с небольшим количеством сотрудников и централизованной структурой может не устанавливать формальные сферы компетенции и не определять детально производственную политику компании. Тем не менее, компания может иметь внутреннюю среду, которая обеспечивает необходимую основу для управления рисками.

Философия управления рисками

Философия управления рисками организации представляет собой комплекс убеждений и установок, единых для организации, характеризующих то, как организация оценивает риск во всех видах своей деятельности, начиная от разработки и реализации стратегии до повседневных операций. Философия управления рисками отражает ценности организации, влияя на ее культуру и стиль деятельности, а также затрагивает применение компонентов процесса управления рисками, включая способы выявления рисков, принимаемые виды рисков и методы управления рисками.

Компания, которая действовала успешно, принимая значительные риски, скорее всего, будет иметь иную точку зрения на управление рисками, чем компания, испытавшая серьезные экономические последствия или санкции регулирующих органов в результате неосторожных управленческих решений. Некоторые организации могут стремиться к эффективному управлению рисками для удовлетворения требований внешней заинтересованной стороны, такой как материнская компания или регулирующий орган, однако, чаще это происходит в тех компаниях, где руководство придает большое значение эффективному управлению рисками организации с целью создания и сохранения ее стоимости.

Когда философия управления рисками хорошо разработана, понятна и принята персоналом, организация способна эффективно выявлять риски и управлять ими. В противном случае может произойти «неравномерное» применение методов управления рисками в подразделениях, департаментах и отделах организации, которое само по себе неприемлемо. Однако даже при наличии четко сформулированной философии в организации могут существовать культурные различия между подразделениями, что ведет к различному применению методов управления рисками. Руководители некоторых подразделений готовы принять больший объем риска, в то время как другие руководители более консервативны. Например, агрессивно действующий отдел продаж может сконцентрировать внимание на заключении сделки без должного учета вопросов соблюдения законодательства, в то время как персонал отдела по заключению контрактов уделяет внимание, прежде всего, обеспечению соблюдения всех применимых внутренних инструкций и нормативных актов. Взятые по отдельности, эти две различные субкультуры могут негативно влиять на деятельность предприятия. Однако совместная деятельность подразделений может полностью соответствовать философии организации в области управления риском.

Философия в области управления риском находит свое отражение практически во всех действиях руководства по управлению организацией. Она отражается в корпоративной политике, устной и письменной коммуникации, а также в принятии решений. Вне зависимости от того, использует ли руководство документированные процедуры, стандарты поведения, показатели эффективности деятельности и отчеты о выявленных неблагоприятных фактах в деятельности организации или действует более неформально, посредством непосредственных контактов с менеджерами, занимающими ключевые должности, необходимо, чтобы руководство подкрепляло философию не только словами, но и ежедневными действиями.

Риск-аппетит

Риск-аппетит – это степень риска, который организация в целом считает для себя допустимым в процессе получения доходов. Он является отражением философии управления рисками и, в свою очередь, влияет на корпоративную культуру и стиль деятельности организации.

Риск-аппетит учитывается при разработке стратегии, и желаемые результаты реализации стратегии должны быть приведены в соответствие с риск-аппетитом организации. Различные варианты стратегии означают для организации различные уровни риска, и при разработке стратегии процесс управления риском помогает руководству выбрать стратегию, соответствующую риск-аппетиту организации.

Организации могут оценивать риск-аппетит в качественном выражении как высокий, средний или низкий, или использовать количественные измерители, отражающие и корректирующие цели в отношении роста и доходности организации с учетом риска.

Совет директоров

Совет директоров является ключевым элементом внутренней среды, который оказывает значительное влияние на все остальные ее элементы. Большое значение имеют независимость совета директоров от руководства, опыт и статус его членов, степень его участия в деятельности организации и надзорной функции и целесообразность предпринимаемых им действий. К другим факторам относятся способность совета директоров ставить перед руководством сложные вопросы, касающиеся стратегии, планов и результатов деятельности, и добиваться их решения, а также взаимодействие совета директоров или аудиторского комитета с внутренними и внешними аудиторами.

Продуктивно действующий совет директоров, опекунский совет или аналогичный орган должен обладать в необходимом объеме управленческими, техническими и иными знаниями, а также целевой установкой для выполнения своих надзорных функций. Это крайне важно для создания эффективной среды управления рисками. Поскольку совет директоров должен критически оценивать и проверять деятельность руководства, представлять альтернативные точки зрения и реагировать на нарушения, в него должны входить независимые директора.

Руководители высшего звена могут эффективно выполнять функции членов Совета директоров, обогащая его деятельность глубокими знаниями о деятельности компании. Тем не менее, в него должно входить достаточное число независимых директоров, которые будут не только давать полезные рекомендации и консультации, но также исполнять роль системы «сдержек и противовесов» по отношению к руководству организации. Для того чтобы внутренняя среда была эффективной, необходимо чтобы, большинство членов совета директоров являлись независимыми директорами.

Эффективно действующий совет директоров обеспечивает эффективное управление рисками со стороны руководства. Можно представить себе организацию, которая за всю предыдущую историю своего существования ни разу не понесла убытков и ни разу не подверглась серьезному риску. Однако и в этом случае совету директоров не следует поддаваться обманчивому впечатлению, что события, имеющие серьезные негативные последствия, никогда не произойдут с этой компанией. Совет директоров признает, что, несмотря на грамотную стратегию, работу компетентных сотрудников, хорошо организованные бизнес-процессы и надежные технологии, их компания, как и любая другая организация, подвержена риску, и в ней необходимо создавать эффективно функционирующий процесс управления рисками.

Честность и этические ценности

Стратегия и цели организации и способы реализации стратегии и достижения целей определяются на основе предпочтений, мнений и стиля руководства. Такие предпочтения и мнения находятся в зависимости от уровня честности руководства и от его приверженности этическим ценностям, что, в свою очередь, находит отражение в принятых стандартах поведения. В связи с тем, что любая организация уделяет большое внимание сохранению своей репутации, стандарты поведения ее руководства и работников должны выходить за рамки простого соблюдения закона. Руководители организаций, отличающихся высоким качеством управления, все больше склоняются к точке зрения, что этичное поведение оправдывает себя с точки зрения полезности для бизнеса.

Честность руководства является основой этичного поведения во всех аспектах деятельности организации. Эффективность управления рисками тесно взаимосвязана с честностью и этическими ценностями людей, которые создают деятельность организации, управляют ей и контролируют ее. Честность и этические ценности являются важнейшими элементами внутренней среды организации, влияющими на построение, управление и контроль других компонентов процесса управления рисками.

Определение этических ценностей зачастую является сложной задачей из-за необходимости учитывать интересы разных сторон. Ценности руководства должны учитывать интересы организации, ее сотрудников, поставщиков, конкурентов и общественности. Уравновешивание этих интересов может вызвать затруднения из-за часто существующих противоречий. Например, производство жизненно важного продукта (такого как нефть, древесина или продовольственные товары) может вызвать проблемы, связанные с охраной окружающей среды.

Этичное поведение и честность руководства являются продуктами корпоративной культуры, которая охватывает этические и поведенческие стандарты, способы передачи информации об этих стандартах и их практическое применение. Совет директоров и руководство часто оформляют свои требования в виде официальной политики. Корпоративная культура определяет исполнение этих требований, а также то, какие правила выполняются, а какие обходятся или игнорируются. Высшее руководство, и, прежде всего, руководитель организации, играет ключевую роль в определении корпоративной культуры. Являясь основным действующим лицом в организации, руководитель часто является примером этичного поведения.

Определенные факторы в организации могут повлиять на вероятность мошенничества или использования сомнительных методов при составлении финансовой отчетности. Те же самые факторы, как правило, влияют и на этическое поведение. Сотрудники могут совершать нечестные, незаконные или неэтичные действия, потому что в организации существуют для этого сильные побуждения или соблазны. Чрезмерный упор на результаты деятельности, особенно в краткосрочном периоде, может способствовать созданию неблагоприятной внутренней среды в организации. Ориентация исключительно на краткосрочные результаты может нанести ущерб даже в краткосрочном периоде. Требования в отношении достижения высоких показателей продаж и прибыли любой ценой зачастую вызывают нежелательные действия и реакцию. Продажа товаров с использованием методов давления на покупателя, категоричная манера вести переговоры или подразумеваемая возможность дачи взяток представляют собой примеры действий, которые могут иметь как краткосрочные, так и долгосрочные последствия.

Прочие стимулы к мошенничеству или использованию сомнительных методов при составлении финансовой отчетности, а также к другим формам неэтичного поведения могут включать систему вознаграждения, при которой оплата труда зависит от представляемой в отчетности финансовой и нефинансовой информации, особенно в отношении краткосрочных результатов.

Устранение или уменьшение нежелательных стимулов и соблазнов позволяет внести значительный вклад в устранение неэтичного поведения. Как сказано выше, этот результат может быть достигнут за счет следования здравым и прибыльным методам ведения бизнеса. Например, вознаграждение по итогам работы – вместе с необходимыми методами контроля – может быть эффективным управленческим приемом при условии реалистичных целевых показателей для сотрудников. Постановка реалистичных целей является примером здравой практики мотивирования сотрудников, уменьшающей непродуктивное давление на персонал, а также устраняющей стимул к мошенничеству при составлении финансовой отчетности. Подобным образом, эффективно контролируемая информационная система, на основе которой готовится бухгалтерская отчетность, может служить средством защиты против искажения финансовых показателей.

Еще одной причиной использования сомнительных методов ведения деятельности является недостаток знаний. Этические ценности должны не только сообщаться, но также сопровождаться явными указаниями на то, что является правильным, а что неправильным. Формальные кодексы корпоративного поведения важны для создания эффективной этической программы и являются ее основанием. Кодексы охватывают множество вопросов корпоративного поведения, таких как честность и этика, конфликт интересов, незаконные или некорректные платежи и соглашения, направленные на ограничение конкуренции. Также весьма важны каналы передачи информации вверх по структуре организации, по которым работники могли бы без затруднений передавать соответствующую информацию.

Наличие документированного кодекса поведения, документальных подтверждений того, что сотрудники ознакомлены с ним и понимают его, а также наличие соответствующего коммуникационного канала сами по себе не обеспечивают соблюдения кодекса. Важным фактором, обеспечивающим соблюдение корпоративных норм поведения, являются санкции, применяемые в отношении работников, нарушающих кодекс, механизмы, поощряющие работников сообщать о подозреваемых нарушениях, а также дисциплинарные меры, принимаемые против работников, не сообщающих об известных им нарушениях. Но соблюдение этических стандартов вне зависимости от того, воплощены ли они в виде письменного кодекса или нет, обусловлено в равной, если не в большей степени, действиями высшего руководства и подаваемым им примером. Сотрудники обычно демонстрируют те же этические установки, включая отношение к риску и методам контроля, что и высшее руководство. Информация о действиях руководства быстро находит свое отражение в корпоративной культуре. Информация о том, что руководитель организации «поступил правильно» с этической точки зрения в ситуации, требовавшей принятия сложного делового решения, несет в себе мощный стимулирующий посыл для всей организации.

Важность компетентности

Компетентность отражает знания и навыки, необходимые для выполнения порученных задач. Руководство принимает решения относительно того, насколько хорошо должны выполняться такие задачи, сравнивая стратегию и задачи организации с планами реализации стратегии и достижения целей. Между компетентностью и издержками должен всегда соблюдаться баланс: не требуется, например, нанимать инженера по электрическому оборудованию для простой замены обычной лампочки. Внутренняя среда

Руководство устанавливает уровень компетентности для отдельных должностей, определяя необходимые знания и навыки для соответствующего уровня. Необходимые знания и навыки, в свою очередь, обусловливаются уровнем интеллекта, пройденных тренингов и опытом сотрудников. Факторы, учитываемые при определении уровня знаний и навыков, зависят от конкретной должности и степени принятия самостоятельных решений при ее исполнении. В большинстве случаев может быть достигнут компромисс между степенью контроля за действиями сотрудника и требуемым уровнем его компетентности.

Организационная структура

Организационная структура организации создает основу для планирования, выполнения, контроля и мониторинга ее деятельности. Правильная организационная структура включает определение ключевых областей полномочий и ответственности, а также установление уровней подчинения. Например, подразделение внутреннего аудита организуется таким образом, чтобы обеспечивалась его объективность в оценке деятельности организации и неограниченный доступ к высшему руководству и аудиторскому комитету совета директоров, а уровень подчинения главного аудитора в рамках организации должен позволять подразделению внутреннего аудита эффективно выполнять свои функции.

Организация формирует свою структуру в соответствии со своими потребностями. Некоторые организации используют централизованную структуру, другие – децентрализованную. Некоторые имеют прямую подчиненность, в то время как другие используют в большей степени матричную структуру. Некоторые организации структурированы по отраслям или группам продуктов, по географическим подразделениям или по конкретным сетям распределения или сбыта. Другие организации, включая государственные и некоммерческие учреждения, структурированы по функциям.

Комплексность организационной структуры частично зависит от размера и характера деятельности организации. Высокая степень структурирования, включая формализованные отношения подотчетности и распределения обязанностей, может быть уместной для крупной организации, имеющей многочисленные, в том числе зарубежные подразделения. Однако такая структура может затруднять необходимый обмен информацией в маленькой компании. Какой бы ни была структура организации, она должна обеспечивать эффективное управление рисками и ведение деятельности, способствующей достижению поставленных целей.

Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности – это процесс, в результате которого определяются пределы, в которых разрешается и приветствуется инициатива работников по решению вопросов и разрешению проблем, а также устанавливаются границы их полномочий. К данной области относится установление субординации и регламентированных процедур утверждения решений, а также разработка политики, устанавливающей соответствующие методы ведения деятельности и определяющей знания и опыт, необходимые ключевому персоналу, а также ресурсы, выделяемые для выполнения им своих обязанностей.

Некоторые организации передают больший объем полномочий нижестоящим сотрудникам с тем, чтобы дать производственным отделам большую свободу в принятии решений. Компания может использовать эту тактику для того, чтобы в большей степени ориентироваться на ситуацию на рынке или на уровень качества, например, для устранения дефектов, сокращения длительности бизнес-процессов или повышения степени удовлетворенности клиентов. С учетом определенных ограничений предоставляемые полномочия и уровень ответственности зачастую сбалансированы таким образом, чтобы стимулировать индивидуальную инициативу. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за принятие определенных деловых решений на более низкие уровни – сотрудникам, которые непосредственно вовлечены в повседневные операции компании. Примерами являются полномочия по предоставлению скидок, заключению долгосрочных контрактов на поставку, предоставление лицензий или патентных прав или полномочия по заключению соглашений о формировании альянсов и совместных предприятий.

Важнейшей задачей является делегирование полномочий в тех рамках, которые необходимы для достижения целей организации. Это означает, что принимаемые решения должны основываться на действенных механизмах выявления и оценки рисков, включая определение размера риска и потенциальных потерь по отношению к возможным выгодам при решении о принятии риска и методах управления им.

Другая задача – обеспечить понимание целей организации всеми сотрудниками. Крайне важно, чтобы отдельные работники знали, каким образом их деятельность взаимосвязана с деятельностью их коллег и какой вклад они вносят в достижение общих целей.

Предоставление более широких полномочий производственным подразделениям иногда намеренно сопровождается или приводит к упрощению организационной структуры. Структурные изменения, направленные на повышение креативности, инициативности и способствующие ускорению процесса принятия решений могут способствовать повышению конкурентоспособности и степени удовлетворенности клиентов. В этом случае наделение нижестоящих сотрудников все более широкими полномочиями предполагает наличие у них более высокого уровня компетентности, а также большей ответственности. Также требуется использование эффективных процедур контроля результатов со стороны руководства с тем, чтобы решения нижестоящих сотрудников могли по необходимости отменяться или утверждаться. Однако, наряду с положительными сторонами решений, движимых рынком, делегирование полномочий может увеличить число нежелательных или непредвиденных решений. Например, если региональный менеджер по продажам считает, что данное ему разрешение предоставлять клиентам 35% скидку оправдывает временное предоставление 45% скидки для увеличения доли рынка, руководство должно быть поставлено об этом в известность, чтобы при необходимости отменить или утвердить исполнение данного решения.

Степень осознания отдельными сотрудниками ответственности за свои действия оказывает значительное влияние на внутреннюю среду организации. Это верно, в том числе, в отношении руководителя организации, который под контролем совета директоров, в конечном счете, несет ответственность за деятельность организации в целом.

Дополнительные принципы, относящиеся к ролям и обязанностям сторон, обеспечивающим эффективное управление рисками организации, будут рассмотрены в главе «Функции и обязанности».

Стандарты в области управления человеческими ресурсами

Деятельность в области управления человеческими ресурсами, касающаяся приема на работу, коммуникации, обучения, оценки, наставничества, продвижения по службе, вознаграждения и мер воздействия, служит работникам ориентиром, указывая на ожидания организации относительно степени их честности, соблюдения ими этических правил и уровня их компетентности. Например, стандарты, предусматривающие прием на работу наиболее квалифицированных лиц, с акцентом на хорошее образование, предшествующий опыт работы, прошлые достижения и свидетельства честности и этичного поведения, демонстрируют важность для организации наличия у нее компетентных и заслуживающих доверия сотрудников. Это также справедливо и в случае, когда подбор персонала включает подробные формализованные собеседования и информирование об истории, культуре и стиле деятельности организации.

Политика в области обучения и повышения квалификации может способствовать поддержанию ожидаемого уровня качества работы и поведения сотрудников, поскольку она информирует работников о перспективных функциях и обязанностях, и включает такие виды деятельности, как участие в тренингах и семинарах, обучение на конкретных примерах («case-study») и ролевые игры. Перевод на другие, в том числе вышестоящие, должности на основе периодически проводимых аттестаций демонстрирует заинтересованность организации в развитии профессиональных качеств наиболее квалифицированных сотрудников. Программы вознаграждения, включающие бонусы, способствуют мотивации и стремлению к высоким показателям деятельности. Однако системы вознаграждения должны быть структурированы и должны контролироваться во избежание желания исказить представляемые результаты работы.

Применение дисциплинарных взысканий приведет к тому, что сотрудники, скорее всего, будут стараться не допускать нарушения установленных правил поведения.

Так как проблемы и риски, связанные с деятельностью организации, постоянно меняются и становятся более сложными, как правило, в связи с технологическим прогрессом и ростом конкуренции, то крайне важно, чтобы сотрудники располагали необходимыми возможностями для решения встающих перед ними новых задач. Образование и тренинги в форме классных занятий, самообразования или обучения в процессе работы при решении задач должны помогать персоналу эффективно действовать в изменяющейся среде бизнеса. Приема в компанию компетентных сотрудников и предоставления им разового обучения недостаточно. Процесс обучения должен быть непрерывным.

Выводы

Важность внутренней среды организации и ее потенциального влияния, как положительного, так и отрицательного, на другие компоненты процесса управления рисками организации трудно переоценить. Влияние неэффективной внутренней среды может быть значительным и повлечь за собой финансовые убытки, формирование негативного имиджа организации и даже банкротство.

Так, в отношении одной энергетической компании существовало мнение, что она располагает эффективным процессом управления рисками, поскольку ее высшее руководство было наделено значительными полномочиями и пользовалось высоким авторитетом. Компания имела престижный совет директоров, инновационную стратегию, грамотно спроектированные информационные системы и средства контроля, подробную политику, определяющую функции сотрудников по управлению рисками и контролю и комплексные процедуры сверки и мониторинга. Однако внутренняя среда компании была неудовлетворительной. Руководство использовало крайне сомнительные методы ведения бизнеса, а совет директоров закрывал на это глаза. Компания была обвинена в искажении финансовых результатов и потеряла доверие акционеров, что повлекло за собой проблемы с ликвидностью активов и снижение рыночной стоимости. В итоге эта ситуация привела к одному из крупнейших банкротств в истории бизнеса.

Стремление высшего руководства к эффективному управлению рисками должно быть ярко выраженным и охватывать всю организацию. Только «правильных слов» в этом процессе недостаточно. Установка «делай, как я говорю, а не так, как я делаю» пагубно влияет на эффективность внутренней среды