Курсовая. Колесникова курсовая управление проектами. Критерии и методы оценки инновационного проекта на примере ооо амвей
 Скачать 92.69 Kb.
|
1.2.Организационные формы реализации инновационных проектовОсобенностью современной внутрифирменной организации реализации многих инновационных проектов стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации реализации инновационных проектов: последовательная, параллельная и интегральная. Последовательнаяформареализацииинновационныхпроектовпредполагает поэтапное проведение запланированных инновационных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения проекта. Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации реализации продуктового инновационного проекта будет действовать следующая схема. Высшее звено управления принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР. Отдел НИОКР отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее. Отдел маркетинга составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема. Отдел производства подготавливает отчет «затраты — выпуск». Отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование. К основным достоинствам данной системы относится повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие — снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт). Однако недостатков у последовательной системы реализации проекта наблюдается гораздо больше: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта); с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 дол., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов); происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта; если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи. Данная форма реализации проектов используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии. Параллельнаяорганизацияреализацииинновационногопроектапредполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис.1).  Рис.1. Параллельная форма реализации инновационных проектов В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. К основным недостаткам этой формы реализации относятся: отсутствие координирующего органа, сложность контроля за выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму реализации проектов используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим числом функциональных отделов. При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации реализации инновационных проектов существует важный негативный фактор их использования — частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности предприятия может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционныеформыреализацииинновационныхпроектов, которые часто называют «методом совместного конструирования». Самой распространенной разновидностью интеграционной формы реализации проектов является матричнаясистемаорганизации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль за всем ходом работ. К основным достоинствам матричной системы организации реализации проектов относятся: сокращение сроков реализации проекта; возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения; упрощение системы контроля; заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта; тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта; возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую. При внедрении интеграционной структуры организации реализации проектов в американских компаниях были отмечены следующие преимущества: 1) время внедрения инновационных проектов сокращается в среднем на 30—70%; 2) число конструкторских изменений снижается на 65— 80%; 3) качество выполнения решений повышается на 200— 600%'; 4) создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям. Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп. Необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны. Например, компании «ЗМ» и «Hewlett-Packard» («Хьюлетт-Пэкард») практикуют привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к рынку условиях. После того как руководитель компании «Mercury Computers Systems» («Мэркури Компьютэрз Системз») пригласил в 1996 г. потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней. Кроме того, следует четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И, наконец, для обеспечения выполнения указанных выше условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Несколько лет назад все эти принципы были апробированы на фирме «AT&T», в результате чего резко повысились показатели качества, сроки обновления номенклатуры компании, мотивация труда. Названные ранее особенности современной организации реализации инновационного проекта свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании телекоммуникационной отрасли. Можно еще упомянуть такую новую форму организации реализации инновационных проектов на фирме, как создание «внутрифирменных рисковых проектных предприятий», часто именуемых венчурнымиподразделениями. Причиной создания внутрифирменных венчурных проектных предприятий в крупных компаниях явился так называемый «эффект Эрроу». За последнее десятилетие было проведено множество исследований инновационной активности компаний, в ходе которых установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным проектным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют инновационную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых, автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании. Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую из целевых групп специалистов различных областей. |