курс лекций производственный менеджмент. Курс лекций Краткий курс лекций по дисциплине Производственный менеджмент
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Тема 6. Оперативное планирование производства 1. Задачи, содержание и методы оперативно-производственного планирования В основе оперативного планирования производства лежит директивная производственная программа. Ее конкретизация по элементам изделий (деталям, узлам, процессам) и разработка календарных заданий производственным звеньям предприятий (цехам, участкам, рабочим местам) составляют главную задачу и содержание оперативно-производственного планирования на предприятии. Если производственная программа имеет годовой и квартальный периоды, то календарные задания оперативного плана обычно имеют периодичность: месяц, декада, неделя, сутки, смена и полусмена. По некоторым машиностроительным производствам разрабатываются почасовые графики-задания. Принципы установления заданий производственным цехам при оперативном планировании те же, что и при технико-экономическом и организации производства; обеспечение максимально достижимой ритмичности и непрерывности производства; устранение перерывов в работе; равномерная загрузка подразделений как в части станочных, так и ручных работ. При оперативном планировании производства возникают трудности из-за огромного количества наименований деталей (позиций) изделий. В этих условиях возможны три метода оперативного планирования цехов органами заводоуправления: а) позаказный; б) подетальный; в) комплектно-узловой. При позаказном методе плановые органы заводоуправления устанавливают цехам лишь позаказную программу выпуска продукции. Вся же работа по детализации, установлению календарных сроков запуска деталей в производство, времени обработки и сборки в узлы возлагается на цехи. При подетальном методе планово-производственный или производственный отдел заводоуправления разрабатывает подетально программы всем цехам, исходя из заданного количества каждого типоразмера изделия. Наиболее распространена на промышленных предприятиях комплектно-узловая система оперативного планирования. Сущность этой системы сводится к следующему: 1. Основным объектом оперативного планирования на заводе является технологический узел. Он представляет собой комплект деталей, составляющих сборочную единицу. При установлении состава каждого технологического узла (набора входящих в него деталей) ос- новным критерием являются характер и содержание операций сборки. 2. Производственная программа цехам устанавливается в узлах. Каждый цех получает заранее разработанные детальные описи узлов. В эти описи включаются детали по каждому цеху-изготовителю. Это дает возможность производственно-диспетчерскому (производственному) отделу завода давать производственные программы цехам в кален- дарном разрезе по узлам с указанием их номеров и наименований. 3. На основе детальной описи разрабатывается спецификация. Она составляется в разрезах цехов, участвующих в изготовлении того или иного узла изделия. Материальные спецификации включают норму расхода и являются нормативным документом по отпуску материалов изсклада и расходу его в цехе. 4. Цехи на основе всех указанных плановых документов разрабатывают для своих производственных участков специальные планировочные ведомости. В них на основании внутрицеховых технологических маршрутов рассчитывается загрузка каждой группы технологического оборудования и отдельных уникальных станков по деталям и всем узлам. В соответствии с планировочными ведомостями мастерам выдаются суточные или сменно- суточные задания. Планировочные ведомости являются планово-технологическим и одновременно нормативным документом. 42 5. Вся описанная плановая документация оперативного планирования цехов разрабатывается с таким расчетом, чтобы ее можно было использовать для контрольных и учетных целей. Комплектно-узловой метод оперативного планирования отличается большей конкретностью. В условиях крупного машиностроения он дает целесообразное сочетание централизованной и децентрализованной позаказной и подетальной систем планирования. Комплектно-узловой метод конкретнее и намного оперативнее позаказного метода, значительно менее громоздок и проще подетального. Оперативное планирование охватывает все стадии работ на заводе. С точки зрения последовательности и характера обычно принято подразделять его на: а) оперативное планирование технической подготовки производства; б) оперативное планирование цехов основного и вспомогательного производства; в) внутрицеховое оперативное планирование. На крупных промышленных предприятиях все оперативное планирование осуществляется производственным или производственно-диспетчерским отделом (ПДО), который увязывает свою работу с планово-экономическим отделом (ПЭО). На некоторых больших заводах технико-экономическое и оперативное планирование ведет единый пла- новый (планово-производственный) отдел. При установлении оперативных планов производственным подразделениям предприятия ритмичность, равномерность загрузки и степень выполнимости заданий целесообразно рассчитывать при помощи следующих показателей. Ритмичность по выпуску продукции: где Rв— ритм выпуска продукции; Tр — суммарное рабочее время; nпл— количество изделий, подлежащих выпуску в плановом периоде. Если производственный процесс в данном периоде начинается без задела, как это наблюдается при освоении новой продукции, средний ритм для планового периода составит: где Тц — длительностьцикла изготовления изделия; nц — количество изделий, выпускаемых в течение цикла. 2. Оптимизация оперативного планирования производства При оптимизации оперативного планирования производства возникают две основные задачи. Первая заключается в определении оптимальной партионности партии деталей, вторая — установлении оптимальной очередности запуска деталей и изделий в производство. Применяемые в настоящее время в машиностроении методы определения оптимального размера партий (nд), как правило, ограничиваются сопоставлением подготовительно- заключительного времени tп.з со штучным временем ведущей операции tшт. При этом учитывается определенный коэффициент (процент) потерь на переналадку станка gп.з.: Числовое значение nд может быть самым различным в зависимости от трудоемкости детали, количества операций, времени переналадки и т. п. В условиях промышленного предприятия для мелких деталей коэффициент подготовительно-заключительного времени не должен быть ниже 0,03 и более 0,1, а для крупных трудоемких деталей, требующих обработки на уникальных станках,— соответственно 0,1 и 0,2. 43 Известны многочисленные попытки применить математические методы для расчета оптимальной партии. Общим для различных математических методов является то, что они исходят из какого-либо одного критерия. Такими критериями, например, являются, минимум средней трудоемкости детали, максимум выработки одного рабочего, максимум загрузки станка, минимум себестоимости обработки одной детали. Сложность экономических явлений, различная эффективность при разных параметрах, факторах и объемах выпуска не позволяют в большинстве случаев находить оптимальное значение путем определения экстремума, тем более лишь по одному, хотя бы и очень важному критерию. Наиболее полный расчет оптимальной партии может быть получен путем анализа всех возможных вариантов. Однако эта практически трудновыполнимая задача приводит к необходимости перебора многочисленных вариантов. Критериями оптимальности величины партии детали являются: размеры незавершенного производства; суммарное время переналадки станков, а отсюда степень использования производственной мощности, размер объема выпуска и производительность труда; себестоимость продукции. Совершенно очевидно, что разработка даже небольшого числа расчетных вариантов, составляющих существо оптимального планирования, является трудоемким делом, невыполнимым с помощью обычных счетных средств даже при большом увеличении штата плановых и учетно-статистических работников. С применением же электронно- вычислительной техники разработка вариантов становится относительно простой задачей. Не менее трудной задачей является определение оптимального запуска изделий в производство. Постановка задачи следующая. Требуется обработать п различных деталей на данном предметно-замкнутом производственном участке, состоящем из различного технологического оборудования. Каждая из деталей обрабатывается разное время на двух и более рабочих местах. Необходимо определить последовательность запуска указанного количества различных деталей, с тем чтобы общий цикл их обработки и сумма времени перерывов в работе рабочих мест (станков) были наименьшими. Решение задачи исходит из того, что в случае различного времени операций при прогрессивных формах процесса обработки длительность производственного цикла партии изделий определяется в основном длительностью главной операции tгл (продолжительностью наиболее трудоемкой операции, помноженной на количество деталей в партии), а также соотношением длительности операций, из которых состоит технологический процесс. При стремлении сократить перерывы, неизбежные при неравенстве продолжительности операций, цикл удлиняется на время устранения перерывов. В этом случае движение деталей происходит по параллельно-последовательной схеме. Исходя из этих теоретических положений для рассматриваемой задачи, минимальный производственный цикл обеспечивается следующей последовательностью запуска деталей в обработку. В первую очередь запускаются детали с наименьшей длительностью операций до суммарной главной операции tгл, под которой понимается наибольшая продолжительность операции обработки всех деталей на одном из рабочих мест. В последнюю очередь должны запускаться детали с наименьшим общим временем обработки после окончания операции на рабочем месте с суммарной главной. При соблюдении этих условий наименьшая длительность производственного цикла Тц.min: где tпр.min— наименьшая продолжительность операций обработки деталей до суммарной главной операции; tсл.min—наименьшая длительность обработки деталей на операциях, 44 следующих за tгл. 3. Методика непрерывного оперативно-производственного планирования Последние годы на некоторых предприятиях получила распространение методика непрерывного планирования. Сущность этой методики состоит в установлении стабильных пропорций ритмичного производства необходимых деталей с учетом нормального опережения их выпуска отдельными цехами и участками завода. В основу оперативного плана положено условное изделие или условный комплект. Размер выпуска комплектов в сутки определяется суточной потребностью сборки с учетом опережения в выпуске, исходя из продолжительности цикла изготовления комплекта и срока сборки. При ритмичном производстве выпуск деталей разных типоразмеров, изготовляемых различными производственными участками, определяется умножением количества выпускаемых готовых изделий на число требуемых деталей на каждое изделие. Рассмотрим небольшой пример такого расчета. Допустим, что деталей № 1 на машину одного типоразмера требуется 100 шт., а на машину другого типоразмера — 200 шт., деталей же № 2 требуется на первую машину 20 шт., а на вторую — 10 шт. Если на каждый день запланирован выпуск машины первого типоразмера 2 шт., а второго — 1 шт. с увеличением ее выпуска с 17-го числа месяца до 3 шт., то план-график выпуска деталей будет таков : Эти планы-графики доводятся до цехов, производственных участков, а возможно, и рабочих мест. Они являются основной плановой документацией и служат средством контроля. Каждая деталь, узел, комплект имеют специальную карточку учета, содержащую их полное описание, в том числе номер чертежа, технологический маршрут, применяемость, опережение и количество, подлежащее выпуску. Метод непрерывного оперативно-производственного планирования требует однородности выпускаемой продукции и точного соблюдения стабильности структуры выпуска продукции, строго ритмичной работы всех производственных звеньев данного предприятия и его смежников, поставляющих различные полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. д. 4. Диспетчирование производства Диспетчирование производства неразрывно связано с оперативным планированием. Оно заключается в повседневном (ежечасном) централизованном контроле за ходом производства и принятии немедленных мер по устранению всех нарушений. Нарушения 45 могут быть различного характера, например, перебои в снабжении рабочих мест материалами, заготовками, инструментами, электрической энергией; аварии станков, подъемно-транспортных устройств; дефекты в конструкции; брак, обнаруженный в заготовках или допущенный в процессе обработки, и т. п. Основными требованиями к организации диспетчерской службы на промышленном предприятии являются: а) своевременность получения сведений о ходе производственных процессов; б) их достоверность; в) быстрота и действенность принимаемых решений для устранения возникающих нарушений календарных графиков изготовления узлов, ответственных деталей; г) предупреждение отклонений от графиков. Важными предпосылками для достижения успешного диспетчирования являются: а) централизация диспетчерской службы; б) укомплектование диспетчерского аппарата опытными производственниками; в) наделение диспетчерского аппарата соответствующими правами; г) оснащенность диспетчерской службы современной техникой связи. Основным содержанием оперативного регулирования производства является: 1) контроль за своевременным обеспечением производства технической документацией и материально-техническим снабжением; 2) учет запуска в производство и хода выполнения обработки ведущих, наиболее трудоемких и сложных деталей и комплектации узлов; учет должен вестись по календарному графику с отражением фактического положения на каждый день; 3) особо тщательный учет выполнения работ по каждому дефицитному станку (группе станков) или отстающим рабочим местам; этот учет должен быть ежедневным и поэтапным; с отражением количества плановых и отработанных часов, немедленной сигнализацией диспетчерскому аппарату о перерыве в работе; 4) контроль за межцеховой передачей узлов и ответственных деталей, полуфабрикатов и заготовок; 5) контроль выполнения общезаводского графика; 6) проверка отгрузки готовой продукции. Центральный диспетчерский аппарат является частью производственного или производственно-диспетчерского отдела. Его возглавляет начальник производства. В крупных цехах диспетчерскую функцию осуществляют производственные диспетчерские бюро или планово-распределительные бюро. На производственных участках всю учетную и распорядительную работу выполняет непосредственно мастер. Диспетчерские органы осуществляют распорядительно-регулирующие функции путем: а) обработки различных сведений, поступающих с рабочих мест, и дачи соответствующих указаний; б) личной проверки хода выполнения графиков на местах; в) проверки (переклички) всех звеньев по селекторной связи; г) организации ежедневных, пятидневных, декадных и месячных диспетчерских совещаний у начальников цехов, начальников производства, главного инженера и директора. На этих совещаниях проверяется ход выполнения графика, заслушиваются и обсуждаются взаимные претензии участков, цехов и отделов и выносятся соответствующие решения. В условиях сложного, многопредметного производства диспетчирование играет большую организующую роль в производстве. В этом отношении заслуживает внимания зарубежный опыт организации диспетчерского аппарата. Ряд американских фирм считает целесообразным содержание многочисленного и высокооплачиваемого штата, контролирующего производство. Система контроля над производством на американских предприятиях весьма индивидуализирована применительно к особенностям каждого предприятия. Интересна практика некоторых американских фирм, имеющих в штате заводов специальных высококвалифицированных инженеров, обладающих широкими познаниями, в первую очередь конструкторскими, в области технологии. Эти инженеры называются инженерами связи, а также «стрелками по трудностям». Они наблюдают за работой в цехах, В случаях каких-либо неполадок они имеют право принимать решения на месте. 46 Тема 7. Стратегия процессов Главное решение для операционного менеджера — найти лучший путь к процессу производства. Стратегия процесса — это подход, который использует организация для преобразования ресурсов в товары и услуги. Объектом стратегии процесса является нахождение пути производства товаров, которые удовлетворяют потребностям покупателя и специфике производства по пене и другим управленческим критериям. Отобранный процесс будет иметь долговременный эффект по таким критериям, как гибкость, цена и качество производимых товаров. Следовательно, многие стратегии фирм определяются временем, затрачиваемым на принятие решений о выборе процесса. Выплаты для эффективного процесса, отобранного в качестве приоритетного для начала производства, много больше, чем усилия, затраченные позже для усовершенствования неудовлетворительного процесса. 1.Типы процессов Сфокусированный на процессе. Более 75% производств в странах Запада выполняется в очень малых объемах или партиях разнообразных товаров — это так называемые «заказы на изготовление». Малый объем товаров может быть диверсифицированным, т. е. разнообразным. Эти малые объемы, высокое разнообразие процессов также известны под названием «перемежающегося процесса». Способности производства, позволяющие организоваться вокруг такого процесса, дают нам стратегию, сфокусированную на процессе. Сфокусированный на продукте. Высокий объем производства и малое разнообразие процессов характеризуют процессы, сфокусированные на продукте. Возможности производства организуются вокруг товаров. Эти процессы также называются продол- жительными, непрерывными процессами. Они имеют очень долгий, продолжительный период производства одного и того же товара, отсюда их название. Такие товары, как стекло, бумага, электрические лампы, гайки и болты производятся с применением этих процессов, Только с использованием стандартизации и статистического контроля качества фирмы могут использовать процессы для производства таких товаров. Организация производства электри- ческих ламп или хот-догов изо дня в день осуществляется вокруг одного товара. Такой организации присуща способность к стандартизации и, главное,— к обеспечению качества, в отличие от организации, которая производит уникальные продукты ежедневно. Повторяющиеся процессы. Производства, занимающие промежуточное положение между продолжительными и изменяющимися процессами,— это повторяющиеся процессы. Повторяющиеся процессы используют модули. Модули — это части и компоненты, предварительно изготавливаемые, часто с использованием продолжительных процессов. Линия с повторяющимися процессами — классический сборочный конвейер. Повторяющиеся процессы широко используются, в том числе сборочные конвейеры для всех автомобилей. Повторяющаяся стратегия более структурирована и последовательна, чем стратегия работы на заказ. Ресторан быстрого питания — вот пример повторяющегося процесса, использующего модули. Этот тип производства более, чем продолжительные процессы, принимает во внимание испрашиваемый в данный момент состав потребления; определенные составляющие (например, мясо, сыр, соус, томат, лук) соединяются в продукт, называемый чизбургер. Таким способом фирма приобретает как экономическое преимущество продолжительных процессов (когда многие модули заранее изготовлены), так и покупательное преимущество от малых объемов и высокого разнообразия моделей. Табл.1 содержит главные характеристики по объемам, разнообразию трех видов процессов. 47 Таблица 1 Сравнительные характеристики процесса с малым объемом и высоким разнообразием, повторяющегося процесса и процесса с высоким объемом и малым разнообразием Сфокусированный на процессе Повторяющийся процесс Сфокусированный на продукте 1. Малое количество и большое разнообразие товаров Обычно стандартизованные товары с выбором того, что будет производиться из модулей Большое количество и малое разнообразие товаров 2. Используется оборудование универсального, а не специального назначения Специальное оборудование и оснастка используется как помощь на сборочных конвейерах Используется оборудование специального, а не общего назначения 3.Работники должны быть более широко подготовлены Работники должны быть достаточно хорошо обучены Работники должны быть менее широко подготовлены 4. Должно быть много рабочих инструкций, так как каждый раз работа видоизменяется Повторяющиеся операции уменьшают изменения в рабочих инструкциях Наряд-заказов и рабочих инструкций мало, так как они стандартны 5. Запасы материалов высоки по отношению к объему производства Техника ЛТ используется для слежения за запасами Запасы материалов низки по отношению к объему производства 6.Незавершенное про- изводство высоко по отношению к выходу Техника ЛТ используется для слежения за производством Незавершенное производство мало по отношению к выходу 7. Медленное движение предметов обработки через предприятие Движение, измеряемое в часах и днях Быстрое движение предметов обработки является типичным 8. Заготовки двигаются через малое число гибкого оборудования Заготовки перемещаются конвейером, транспортными средствами, в т. ч. АТС Материалы перемещаются по соединительным трубам, материалопроводам и т. д. 48 9.Достаточные объемы хранилищ являются типичными Средние или малые места хранилищ Хранение, построенное вокруг оборудования, машин, продуктовых потоков 10.Конечная продукция обычно производится по порядку и не хранится Конечная продукция про- изводится на основе частых прогнозов Конечная продукция обычно производится на основе прогнозов и хранится 11Расписание, ориенти- рованное на порядок запуска, является комплексным и пре- имущественно связано с соотношением продаж, запасов, мощностью и обслу- живанием заказчиков Расписание, ориентированное на временные ха- рактеристики, часто охва- тывает операции и обору- дование различных моделей, а также выбор вариантов модулей по прогнозам спроса Расписание, ориентированное на временные ха- рактеристики, устанавли- вающие простые и преоб- ладающие связи с выпуском, достаточным для обеспечения прогнозируемых продаж 12. Фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению и высокая цена любых изменений 13.Ценообразование—часто выполняемая процедура, оценивает в основном работу, но цена часто становится фактически известной только после окончания работы Фиксированные цены, зависящие от производственной мощности Цена обычно известна, хотя преимущественно на основе опытных данных Фиксированные цены с возможной тенденцией к увеличению и низкая цена любых изменений Вследствие фиксирования высокой цены цена зависит от возможности продажи товара Машины, оборудование и технологии. Выбор машин и оборудования для производственного процесса также требует обсуждения проблем качества, мощности и гибкости. Операционный персонал разрабатывает документы, в которых отражается мощ- ность и необходимый размер производства. Один из этих факторов может быть определяющим фактором, имеющим отношение к использованию процесса. Альтернативы методов производства рассматриваются операционными менеджерами в госпиталях, ре- сторанах или на промышленных предприятиях. Таким образом, операционные менеджеры имеют отношение, во-первых, к эффективному лидерству, так как они могут приносить новые процессы в их организации; во-вторых, к изменениям технологий в том порядке, когда новые процессы следовало бы обсуждать; в-третьих, к версиям в аналитических процедурах, объективно оценивающим выбор решений. 49 Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические особенности ее производства, управленческие процессы и технологию. Хотя изучение специфики производства и их технологий остается за пределами книги, знакомство с ними наводит на мысль, что фирмы, не использующие инвестиционные процессы и высокотехнологичные компоненты, придут к потере конкурентного преимущества.Отбор подходов, таких как инвестирование в производственный процесс, может обеспечить уникальное преимущество. Отбор машин и оборудования может также дать конкурентное преимущество. Многие фирмы, к примеру, развивают уникальную технику и оборудование, что обеспечивает им преимущество. Это преимущество может иметь результат в повышении гибкости удовлетворения покупательских потребностей, в снижении цены и повышении качества. Во всяком случае, конкурентное преимущество для выигрыша на рынке будет заключаться в постоянном развитии и совершенствовании производства и управления. 2. Стратегии сервисных процессов Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для сервиса, так и для производства. Например, практика дает доказательства, что сервисные предприятия имеют в большинстве своем производство очень малыми партиями. Это, вероятно, правильно для медицинского сервиса, ресторанов и др. Они часто производят малые размеры или еди- ничные размеры партий товаров и услуг. Решения в секторе сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использование оборудования крайне низки — около 5%. Это справедливо не только для производства, но также и для сервиса. Рентген в кабинете дантиста и много оборудования в лучших ресторанах мало используются. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается как необходимое. Другая причина — плохие расписания (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса в индустрии сервиса) и, как результат-несбалансированность при использовании оборудования. Стратегия процесса и контакт с покупателем. Контакт с покупателем — это важная переменная в производственной системе. В процессе, который непосредственно рассчитан на покупателя, ожидания отдельным покупателем результатов процесса производства не оправдываются. Деятельность в секторе сервиса — хороший этому пример. В ресторанах, медицинских учреждениях, юридических конторах так много взаимодействия с клиентом, как это только возможно для оперативного и гладкого осуществления процесса. Многие процессы могут быть выполнены в уникальной для покупателя манере. Это взаимодействие может сопровождаться различными вариантами, как показано в табл. 2. Таблица 2. Взаимодействие с покупателем и стратегии процесса Техника Пример Ограниченное предложение Сеть потребительских поставок Структура сервиса такова, что потребители приходят, когда им необходимо об- служивание Сервис самообслуживания покупателей в их собственном темпе Отдельные услуги, которые могут ока- зываться автоматически Ресторан с ограниченным меню Перевозки транспортом предпочтительнее, чем производство на месте Банк: потребитель приходит в предста- вительство открыть новый счет, берет кредит и т. д. Супермаркет или универмаг Автоматические расчетные узлы 50 3. Мощность Так как определение размера производства является решающим в успехе фирмы, теперь исследуем концепцию и технику планирования мощности. Выясним, как фирма может управлять своим спросом исходя из существующей мощности, уделим внимание технике, которая может помочь нам изменить потребные мощности. Эта техника включает прогнозирование и анализ деревьев решений, которые мы описали в главах 4 и 3 соответственно. Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос. В случае, когда спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство и прибыльный бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть стимулировать спрос через изменения цены или агрессивный маркетинг либо приспособиться к рынку через изменение товара. Неиспользование оборудования (т. е. излишек мощности) отражается в повышении постоянных затрат; недостаточное количество оборудования делает годовой доход ниже, чем это возможно. Таким образом, варианты факторов для математического соотношения мощности к спросу существуют. Внешние изменения включают сглаживание процесса по объему через изме- нение персонала; выравнивание оборудования и процессов, которое может включать покупку или продажу машин, или лизинг необходимого оборудования; совершенствование методов увеличения производства; и/или перепроектирование производимого товара. Другие спорные вопросы по поводу мощности, с которыми менеджмент может бороться,— это сезонные и циклические колебания спроса. В таких случаях менеджер должен находить помощь в поиске товаров с комплементарными колебаниями спроса, так, чтобы товары находились в оппозиции друг к другу по спросу. Например, фирма суммирует линию моторов к снегоходам с линией моторов к газонокосилкам. С соответствующими комплементарными товарами использование оборудования и персонала может быть выравнено. Другие тактики могут быть использованы для выравнивания спроса на существующих мощностях. Далее мы будем рассматривать вопросы, как определить мощность и как решить проблему определения объема производства. Управление мощностью. Мощность — это максимальный выход системы за определенный период. Мощность обычно определяет норму, такую как, например, количество тонн стали, которое 51 может быть произведено за неделю, за месяц или за год. Для многих компаний измерение мощности может быть прямым. Это есть максимальное число единиц, которое может быть произведено в определенное время. Однако для ряда организаций определение мощности может быть очень сложным. Мощность может измеряться в терминах лечебных коек (госпиталь), активных прихожан (церковь) или числа совещающихся (общественная про- грамма). Другие организации используют общее время работы как измеритель мощности. Проектируемая мощность предприятия — это максимум мощности, который может быть достигнут в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем проектируемая мощность.Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами. Ожидаемая мощность может быть 92% от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием. Эффективность мощности, или коэффициент использования — это отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах: Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и стандартов качества. Другой показатель — эффект. В зависимости от того, как оборудование используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100%-ного эффекта. Обычно эффект определяет по отношению к проценту эффективность мощности. Эффект — это мера действительного выхода к эффективности мощности: Нормативная мощность — это измеритель максимума мощности на отобранных производствах. Нормативная мощность будет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности выполняется действие: Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х (Коэффициент использования) х (Эффект) Мы определим нормативную мощность в следующем примере. Пример 1. Предприятие, производящее булочки для завтрака, имеет оборудование с эффектом 90% и коэффициентом использования мощности 80%. Три производственные линии используются для производства булочек. Линии работают 7 дней в неделю по три восьмичасовых смены в день. Каждая линия спроектирована на изготовление 120 стандартных булочек в час. Какова нормативная мощность? При расчете нормативной мощности, мы умножаем проектируемую мощность (которая равна числу линий на время работы линии в часах и на число булочек в час) на коэффициент использования и эффект. Оборудование используется семь дней в неделю, по три смены в день. Таким образом, каждая производственная линия работает 168 часов в неделю (168 = 7 дней х 3 смены х 8 часов в смену). По этой информации нормативная мощность может быть определена формулой: 52 Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей может быть сложной процедурой. Оно базируется большей частью на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами; в течение второй фазы этот прогноз используется для определения требуемой мощности. Использование регрессионного анализа как инструмента прогнозирования покажем на примере. Пример 2. В течение ряда прошлых лет спрос на булочки пекарни из примера 1 был устойчивым и предопределенным. Более того, он, в основном, был связан с нормативной мощностью в часах в неделю. Это позволяло исполнителям прогнозировать нормативную мощность с высокой степенью точности, используя простую линейную регрессию. Пекарня составляет на текущую дату прогноз будущего спроса для определения нормативной мощности. Месяц Нормативная мощность, ч/нед. Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 500 510 514 520 524 529 На основе этих данных возможен прогноз требуемой нормативной мощности. Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована, следующий шаг — определение размера прибыли от каждого добавления мощности. Для этого сделаем предположение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения будущего требуемого спроса.Рис. показывает, как новая мощность может быть спланирована для будущего роста спроса. Как показано на рис. а, новые мощности приобретаются к началу следующего года. Эти мощности будут достаточными для управления возрастающим спросом до начала второго года. К началу второго года, новые мощности снова приобретаются, что позволит организации удовлетворить спрос к началу третьего 53 года. Этот процесс может быть продолжен с определенностью в будущее. План мощности, показанный на рис. а,— только один из ограниченного числа планов удовлетворения будущего спроса. Наэтом рисунке новые мощности приобретаются к началу первого года и к началу второго года.На рис. б большие дополнительные мощности приобретаются к началу первого года, а будут использованы для удовлетворения будущего спроса к началу третьего года. Рис. показывает только два возможных варианта. В некоторых случаях выбор между ними может быть относительно легким. Общая стоимость каждого варианта может быть подсчитана, и вариант с наименьшей общей стоимостью может быть отобран. В других случаях определение будущей мощности предприятия может быть много более запутанным. Такие компании используют анализ критической точки и анализ текущей приведенной стои- мости, которые мы обсудим в дальнейшем в этой главе. В большинстве случаев число субъективных факторов трудно квантифицируется и измеряется. Эти факторы включают технологические решения; действия конкурентов; строительные правила; решения по человеческим ресурсам; местные, региональные и федеральные законы и правила. Когда будущий спрос на товары и услуги и нормативная мощность подвержены значительным флуктуациям, предлагаемые процедуры могут не быть адекватными. В этом случае вероятностные модели решения проблемы требуемой мощности могут быть более пригодны. Типичное решение, каков будет размер строящегося предприятия, должно удовлетворять будущий спрос. Главные варианты связаны с факторами спроса и принятым рынком для производимых товаров и услуг. В этих случаях уровень будущего размера рынка должен быть классифицирован. Единственное, что может быть успешно использовано в принятии плановых решений по мощности с неопределенным будущим,— это теория решений. Теория решений включает использование как таблиц решений, так и деревьев решений. 54 Темы курсовой (контрольной) работы по дисциплине «Производственный менеджмент» Тема 1. Система производственного менеджмента. 1. Научные подходы к менеджменту. 2. Структура, системы производственного менеджмента. 3. Внешняя среда системы производственного менеджмента. Тема 2. Управленческие решения в производственном менеджменте. 1. Классификация управленческих решений. 2. Анализ управленческих решений. 3. Внешняя среда систем производственного менеджмента. Тема 3. Методы менеджмента в принятии и реализации управленческих решений. 1. Административные методы менеджмента. 2. Экономические методы менеджмента. 3. Социально-психологические методы менеджмента. Тема. 4. Личность и коллектив в производственном менеджменте. 1. Психологический портрет личности. 2. Оценка деловых качеств менеджера. 3. Управление конфликтами в коллективе. Тема 5. Основы формирования коллектива. 1. Коллективный подход - стиль управления. 2. Морально-психологический климат в коллективе. 3. Процесс создания коллектива. Тема 6. Планирование деятельности предприятия. 1. Принципы планирования. 2. Формирование рыночной стратегии предприятия. 3. Разработка стратегических планов предприятия. Тема 7. Ресурсы предприятия. 1. Виды ресурсов. 2. Нормирование ресурсов. 3. Ресурсосбережение - основа формирования противозатратного механизма. Тема 8. Управление инновационной деятельностью предприятия. 1. Содержание инновационной деятельности. 2. Виды инноваций. 3. Цели инноваций. Тема 9. Подготовка производства новой продукции. 55 1. Жизненный цикл товара. 2. Организация НИОКР. 3. Технологическая подготовка производства. Тема 10. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства. 1. Организационно-техническое развитие производства. 2. Показатели организационно-технического уровня производства. 3. Влияние НТП на технический и организационный уровень производства. Тема 11. Организация производственного процесса. 1. Характеристика производственного процесса. 2. Типы производства. 3. Организационно-производственная структура предприятий. Тема 12. Формы организации производства. 1. Концентрация и специализация производства. 2. Кооперирование и комбинирование производства. 3. Развитие форм организации производства в рыночных условиях. Тема 13. Нормативы организации производства. 1. Обоснование длительности производственного цикла. 2. Методы разработки норм и нормативов. 3.Основные направления сокращения длительности производственного цикла. Тема 14. Управление производительностью. 1. Показатели и методы определения производительности. 2. Контроль производительности. 3. Программы управления производительностью. Тема 15. Оперативное управление производством. 1. Задачи и содержание оперативного управления производством. 2. Диспетчирование производства. 3. Оперативное планирование на предприятии. |