Курс лекций по Дисциплине «Основы управления в ПО». Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах
 Скачать 1.02 Mb.
|
Основы управления персоналом. Учебник - 3 изд. Кибанов А.Я. Инфра-М, 2015Дополнительная Артамонов В.С., Домбровский В.В., Маркелов В.А., Огородников А.А. Основы управления органами внутренних дел. Курс лекций. Часть 1. Спб., 2004. Грибов В.Н., Иванов Н.Н. Организация исполнения управленческих решений в МВД, УВД. – М.: Академия управления МВД России, 2009. Мысин С.В. Теория и история социального управления: опыт России и зарубежных стран. Спб., 2000. Основы теории управления: Учебние / Под ред. Мухин. В.И., Москва 2002. Обеспечение органами внутренних дел системного подхода в изучении и предупреждении организованной преступности: монография. Иванцов С.В. Юнити-Дана; Закон и право • 2012 Тема №7 «Технология управления в правоохранительных органах» План Вопрос 1. Формирование новых управленческих решений. Вопрос 2. Применение принятых управленческих решений. Вопрос 3. Оценка примененных управленческих решений. Список литературы. Вопрос 1. Формирование новых управленческих решений Формирование новых управленческих решений является начальным этапом технологии управления в правоохранительных органах. Его содержание составляют действия руководителей, которые можно объединить в три этапа: 1) выявление управленческих проблем и определение причин их возникновения в организационных звеньях; 2) разработка вариантов будущих действий руководителей, связанных с созданием, поддержанием и развитием внутренних условий для успешной деятельности исполнителей (организационных звеньев); 3) выбор лучших вариантов предстоящих действий руководителей. Выявление управленческих проблем осуществляется руководителями в ходе изучения информации о состоянии внутренней обстановки (ситуаций) в организационных звеньях и окружающей их среды. Большое значение в этих процессах имеет характеристика состояния изучаемой информации. Для руководителей очень важно иметь правильное представление о качестве наличной информации, прежде всего об ее относимости, достоверности, полноте и новизне. Это означает, что, во-первых, они должны знать, какое отношение имеет информация к характеристике внутренних ситуаций в организационных звеньях и среды: прямое, косвенное или никакое. Во-вторых, они должны убедиться, насколько обоснована и доказана истинность или ложность прямой и косвенной информации. Если степень их веры в обоснованность и доказанность истинности или ложности окажется недостаточной, то необходимо принять меры для ее повышения: уточнить степень надежности источников данной информации, перепроверить ее через другие независимые источники. В-третьих, они должны определить, насколько полно в прямой и косвенной информации отражены характеристики внутренних ситуаций и среды: существует ли ее недостаток или избыток, достигнут ли оптимум - уровень необходимой и достаточной информации. Если ее оптимум не достигнут, то следует принять меры для получения дополнительной прямой и косвенной информации, истинность которой обоснована и доказана в достаточной степени. И, наконец, они должны сделать вывод, насколько современной является имеющаяся информация: каково соотношение между современными и устаревшими сведениями. Если устаревшие сведения занимают значительное место в наличном объеме или преобладают, то следует принять меры для получения новой информации, истинность которой обоснована и доказана в достаточной степени. На основе изучения качественной информации руководителям необходимо получить представление о состоянии внутренних ситуаций, сравнить реальную эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) с теми требованиями (показателями), которые предусмотрены для нее соответствующими управленческими решениями. В результате такой оценки в принципе могут быть получены следующие основные варианты выводов: а) внутренние ситуации достаточно стабильны (устойчивы), эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) в основном соответствует существующим требованиям и в будущем будет такой же, учитывая перспективы изменения среды; б) внутренние ситуации подвержены незначительным изменениям, эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) не всегда соответствуют существующим требованиям и в будущем не будет повышаться, учитывая перспективы изменения среды; в) внутренние ситуации достаточно изменчивы (нестабильны), эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) в основном не соответствуют существующим требованиям и в будущем будет снижаться, учитывая перспективы изменения среды. Первый вариант полученных руководителями выводов свидетельствует о том, что состояние служебной деятельности является нормальным, то есть соответствующим существующим требованиям. Второй и третий варианты выводов фиксируют проблемное состояние служебной деятельности, то есть такое состояние, которое не соответствует существующим требованиям. Причем третий вариант свидетельствует о наличии не просто проблемного, но критического ее состояния. Во втором и третьем случаях выводы фиксируют наличие реальных проблем в служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), которые для руководителей всегда приобретают управленческий характер. В этой связи следует путем анализа существа противоречий выяснить причины их реального возникновения, а также тенденции и перспективы дальнейшего изменения. В принципе такими причинами, приводящими к возникновению управленческих проблем, могут быть следующие: а) качественное несовершенство (отсутствие) необходимых формальных организационных звеньев, их отдельных компонентов; б) качественное несовершенство (отсутствие) необходимых исполнителей и иных ресурсов служебной деятельности; в) качественное несовершенство (отсутствие) необходимых процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев). Разработка возможных вариантов действий, обеспечивающих достижение исполнителями (организационными звеньями) наилучших результатов, предполагает, прежде всего, уяснение (уточнение) руководителями тех либо иных основных целей управленческой деятельности, достижение которых будет направлено на устранение или нейтрализацию выявленных ранее причин, с учетом информации о возникших внутренних ситуациях и их перспективах. Затем в отношении каждой цели определяются возможные варианты условий: созданные, отрегулированные либо обновленные формальные организационные звенья; подобранные наиболее пригодные, профессионально подготовленные, заинтересованные, обеспеченные ресурсами и оцененные исполнители служебной деятельности; планомерные, подконтрольные и оцененные процессы служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев). Для этого, прежде всего, необходимо в максимальной мере использовать имеющийся положительный опыт эффективного достижения аналогичных целей в прошлом. Большое значение при этом приобретает система накопления информации о таком опыте. Существует практика создания и использования в подобных ситуациях таблиц типовых (стандартных) решений. Количество вариантов, которые можно разработать для последующего изучения и сравнения, зависит от времени и возможностей, которыми располагают руководители. Дополнительные же затраты будут оправданы только в том случае, если увеличение числа вариантов будет способствовать принятию лучших управленческих решений. В принципе в любой конкретной ситуации можно предположить два варианта возможных действий: а) не использовать в будущем никаких новых условий, пусть противоречия разрешаются сами собой; б) использовать в будущем все возможные условия для устранения или нейтрализации противоречий, разрешать проблемы любой ценой. Во многих случаях управленческие решения, принятые на основе первого либо второго вариантов деятельности, не являются лучшими. Чаще всего оптимальные варианты находятся где-то между этими двумя крайностями. В этой связи разработка трех вариантов (двух крайних и одного промежуточного) нередко способствует принятию лучших управленческих решений, поскольку уменьшается как бы разница между крайностями. В двух промежутках между крайними и средним можно разработать по одному и по два варианта предстоящей деятельности, если время и средства позволяют это сделать. Практика свидетельствует, что обычно разработка семи вариантов является максимально возможной. В принципе существуют и иные подходы к разработке руководителями вариантов деятельности. Например, можно одновременно разрабатывать один идеальный и несколько реальных вариантов, учитывая существующие возможности. Такой подход позволяет сохранять за лучшими управленческими решениями перспективу и в то же время концентрировать усилия на обоснованных решениях. Выбор руководителями лучших вариантов из подготовленных ранее практически зависит от некоторых факторов: от характера разрешаемых проблем, разработанных вариантов, необходимых решений, возможностей осуществления выбора и так далее. Для этого руководители, в первую очередь, стремятся использовать существующий опыт - свой собственный, опыт коллег, опыт из различной литературы, советы специалистов из различных организационных звеньев и так далее. Если по каким-либо причинам прошлый опыт отсутствует, выбор осуществляется путем оценки разработанных вариантов с точки зрения определенных критериев и поиска лучших из них. В принципе могут возникнуть следующие основные ситуации: а) только один вариант соответствует критериям; б) несколько вариантов соответствуют критериям; в) ни один вариант не соответствует критериям. Естественно, что наиболее приемлемой для руководителей является первая ситуация. Если же несколько вариантов соответствуют всем критериям, то необходимо постепенно ужесточать критерии до тех пор, пока не останется единственный соответствующий вариант. Причем в первую очередь ужесточаются наиболее существенные критерии. Если же ни один вариант не соответствует всем критериям, то можно применить два способа. Во-первых, можно продолжить разработку новых вариантов до тех пор, пока не будет найден соответствующий вариант. Во-вторых, можно постепенно смягчать критерии до тех пор, пока не будет найден необходимый вариант. При этом в первую очередь смягчаются наименее существенные критерии. В ходе формирования простых управленческих решений все имеющиеся критерии можно подразделить на две подгруппы: а) обязательные критерии (гуманизм и законность, собственная безопасность и так далее); б) учитываемые критерии. В общем случае приемлемым будет считаться такой вариант предстоящей служебной деятельности, который соответствует всем обязательным и максимуму учитываемых критериев. В процессе формирования сложных и ответственных управленческих решений рекомендуется подразделять все имеющиеся критерии на три подгруппы: а) критерии-требования (все варианты, не соответствующие этим обязательным требованиям, автоматически отклоняются); б) оценочные критерии (все варианты сопоставляются между собой с точки зрения этих критериев, степень важности которых определяется с помощью коэффициентов); в) учитываемые критерии (все варианты оцениваются с точки зрения степени соответствия этим критериям, которые ранжируются по предпочтительности). Приемлемым будет считаться тот вариант, который, во-первых, соответствует всем обязательным требованиям, во-вторых, является лучшим с точки зрения оценочных критериев и, в-третьих, соответствует максимуму учитываемых критериев. В практике большое значение имеет также выбор лучших вариантов путем определения возможных положительных и отрицательных последствий (преимуществ и недостатков) реализации различных, разработанных в данный момент, вариантов в будущем (в условиях неопределенности и риска). Как показывает опыт, выполнение скрупулезного анализа и сопоставление преимуществ и недостатков каждого из разработанных вариантов обычно дает достаточно удовлетворительные результаты. Нередко только подготовка перечней преимуществ и недостатков всех вариантов настолько проясняет сложившуюся ситуацию, что простое ознакомление с такими перечнями позволяет выделить лучшие варианты. Лучшие варианты можно создать и путем соединения в единые комплексы отдельных компонентов из различных вариантов. В ходе выбора в полной мере проявляется действие волевого фактора, позволяющего руководителям снять внутренние сомнения и колебания, которые фактически всегда у них имеются из-за наличия в большей либо меньшей степени неопределенности и риска. Выбранные теми или иными способами лучшие варианты предстоящей деятельности принимаются (утверждаются) уполномоченными на это соответствующими руководителями в качестве управленческих решений. Вопрос 2. Применение принятых управленческих решений Центральным этапом технологии управления в правоохранительных органах является применение принятых управленческих решений. Его содержание составляют действия руководителей, которые можно объединить в три этапа: 1) доведение управленческих решений до сведения соответствующих руководителей; 2) инструктирование руководителей в интересах успешного применения управленческих решений; 3) детализация и корректировка управленческих решений в ходе их применения соответствующими руководителями. Доведение управленческих решений до сведения соответствующих руководителей означает своевременное, полное и точное ознакомление их с информацией о решениях, предписанных им для применения в ближайшем или отдаленном будущем. Это может осуществляться путем непосредственного ознакомления руководителей с определенными управленческими документами, содержащими эти сведениями, а также путем передачи (пересылки) им устной или письменной информации различными способами. Устный способ имеет две основные разновидности: в условиях непосредственных контактов или опосредованных контактов между руководителями. Письменный способ включает пересылку документов по почте, через связников либо тайники, передачу информации по телеграфу, телетайпу или компьютерной сети. Передача управленческих решений различными способами во многом осложняется постоянным существованием различных барьеров. Барьеры это разнообразные естественные либо искусственные препятствия, которые руководителям необходимо преодолевать, чтобы знакомиться (передавать) с теми или иными сведениями. Основными являются пространственные, организационные, профессиональные, психологические и смысловые барьеры. Поскольку те либо иные из барьеров имеют определенную специфику, то для их преодоления руководителям необходимо применять различные средства. Так, пространственные и организационные барьеры можно преодолевать с помощью различных организационных мер, профессиональные и смысловые - путем повышения уровня подготовки руководителей, а психологические - путем выбора психологически обоснованных форм доведения информации. В то же время в интересах обеспечения собственной безопасности руководители должны создавать и поддерживать барьеры секретности. Передавая управленческие решения либо знакомясь с ними, руководителям следует тщательно, убедительно и четко разъяснять (вникать в) их смысл и содержание. Практика свидетельствует, что многие вполне обоснованные решения не применяются из-за одних и тех же обстоятельств: они не были поняты либо были неправильно поняты. Это происходит по трем основным причинам: а) из-за сложности самих решений или их несовершенной редакции; б) из-за невнимательного отношения к уяснению решений; в) из-за неспособности понять подлинный смысл и содержание решений. Очень важно своевременно убедиться в правильности восприятия управленческих решений всеми руководителями. Это вызывается тем обстоятельством, что не только по техническим, но и по психологическим причинам они не всегда могут сами обратиться за разъяснениями и уточнениями. В частности, этому мешают их опасения показаться назойливыми или несообразительными, некомпетентными или безынициативными, пунктуальными или педантичными. Инструктирование руководителей осуществляется путем четкого и ясного объяснения им всех особенностей передаваемых решений, важности и приоритетности тех либо иных целей предстоящих действий, обязанностей, прав и ответственности, специфики и сложности применяемых способов и приемов, а также уточнения порядка и интенсивности, конкретных сроков и мест выполнения будущих действий. При этом необходимо добиваться однозначного понимания руководителями того, что они должны применять в строгом соответствии с полученными решениями, несмотря на возможные изменения условий и возникновение различных трудностей, осложнений либо угроз, а что они могут изменять по своему усмотрению и в каких пределах. В последнем случае должны четко устанавливаться пределы импровизации. Кроме того, в процессах инструктажа необходимо кратко и четко излагать руководителям информацию о сложившейся внутренней обстановке в организационных звеньях, основных тенденциях и перспективах ее развития на ближайшее и отдаленное будущее. Обязательно следует отметить те основные факторы, которые могут способствовать или препятствовать применению управленческих решений. Желательно охарактеризовать несколько наиболее вероятных вариантов изменений обстановки и дать рекомендации относительно действий в этих условиях. Нередко специально уточняются руководители, ответственные за применение тех или иных решений, способы и средства поддержания связи между отдельными руководителями, порядок информирования, взаимного использования средств и так далее. В заключение обязательно следует дать (получить) исчерпывающие и ясные ответы на все вопросы. Главное заключается в том, чтобы в результате инструктажа была внесена полная ясность в порядок предстоящих действий руководителей. Практика показывает, что инструктирование руководителей имеет большое значение в деле обеспечения успехов в предстоящей деятельности. Чаще всего инструктирование имеет не только желательный, но и обязательный характер для руководителей вне зависимости от того, насколько квалифицированны и опытны те или иные из них. Квалификация и опыт не смогут компенсировать отсутствие исчерпывающего и четкого представления о многих, каждый раз особенных, деталях реализации различных замыслов вышестоящих руководителей. Хотя квалификация и опыт руководителей будут способствовать проведению инструктажа в более сжатые сроки, не останавливаясь на известных и привычных частностях предстоящих действий. Детализация управленческих решений предопределяется тем обстоятельством, что многие из них могут содержать лишь общие сведения о целях предстоящих действий. В них полностью или частично может отсутствовать информация о путях и средствах, порядке и интенсивности, месте и времени выполнения будущей деятельности и так далее. Формирование таких решений является вполне оправданным. Ведь нередко практически невозможно предусмотреть особенности деятельности конкретных руководителей. Такая специфика может являться незначительной с позиций Центра, но в то же время она имеет большое значение и чрезвычайно важна для местных руководителей. Кроме того, Центру следует максимально использовать специальные знания, опыт и инициативу этих руководителей. Такие знания и опыт руководителей нередко оказываются уникальными. Вряд ли кто лучше них знает конкретные условия, в которых предстоит применять те или иные решения. Детализация управленческих решений, которые обозначаются термином "общие", заключается в выделении их составных частей, расчленении их на более конкретные решения. Общие решения расчленяются как бы лавинообразно. Если в начале это было решение, например, Центра, то на заключительной стадии оно может принять вид совокупности заданий отдельным сотрудникам тех или иных подразделений. Причем на каждом уровне детализации общими являются решения непосредственных руководителей. Практика показывает, что детализацию управленческих решений на всех уровнях лучше всего выполнять в письменной форме путем своеобразной "росписи" конкретных решений конкретным руководителям. Это позволяет обнаруживать и устранять ненужное дублирование отдельных решений, выявлять недомолвки и те детали деятельности, которые якобы сами собой подразумеваются, но о которых некоторые руководители нередко забывают. Кроме того, это создает предпосылки для выявления однотипных и смежных решений, что способствует взаимодействию между отдельными исполнителями. Детализация управленческих решений во многом совмещается или сопровождается их распределением между руководителями по принципу: руководители подбираются для применения решений, а не решения выделяются для них. При этом должны учитывать соответствующие индивидуальные особенности, знания и умения различных руководителей. Возникающие сложности обусловлены тем, что руководители, как правило, действуют в рамках организационных звеньев, статус которых довольно жестко определен соответствующими положениями и не может часто изменяться. В то же время они должны быть способны применять самые разнообразные решения. В результате обычно существует ограниченное количество вариантов распределения решений в рамках существующих организационных звеньев, без попыток всякий раз изменить нормативно закрепленные и сложившиеся связи и отношения. Хотя интересы применения конкретных решений постоянно порождают необходимость перестановки руководителей, подключения их к деятельности других звеньев, "аврального" стиля деятельности. Однако этому препятствуют требования штатной дисциплины, а также необходимость сохранять стабильность организационных звеньев. Искусство в том и состоит, чтобы обеспечивать применение различных решений, не изменяя часто статус организационных звеньев. В то же время не следует препятствовать служебному росту перспективных руководителей. Корректировка управленческих решений в ходе их применения соответствующими руководителями заключается во внесении в них частных дополнений, поправок, уточнений и изменений. Такие действия руководителям приходится выполнять довольно часто. Дело в том, что вряд ли в принципе можно сформировать идеальные решения, в которых были бы правильно предусмотрены все детали предстоящей деятельности. Другими причинами корректировки управленческих решений являются их недостаточная обоснованность, недостаточная подготовка руководителей к применению порученных им решении, происшедшие изменения в условиях применения решений, возникшие новые возможности и так далее. Практика свидетельствует, что руководители должны обязательно и своевременно корректировать решения, если их последовательное применение становится ущербным для самих организационных звеньев. В таких случаях руководители должны как можно быстрее довести до сведения выше- и нижестоящих руководителей информацию о произведенных коррективах. В то же время, необходимо помнить, что постоянные корректировки руководителями управленческих решений могут дезорганизовать всю деятельность. Нередко твердая позиция руководителей, которые не позволяют себе вносить изменения даже в недостаточно обоснованные решения, приводит к хорошим результатам. Искусство в том и состоит, чтобы не прибегать к излишним корректировкам управленческих решений, если без этого можно обойтись, даже при наличии хорошей перспективы. Вопрос 3. Оценка примененных управленческих решений Завершающим этапом технологии управления в правоохранительных органах является оценка примененных управленческих решений. Его содержание составляют действия руководителей, которые можно объединить в три этапа: 1) сопоставление целей, предусмотренных управленческими решениями, с результатами завершенной деятельности; 2) сопоставление обязанностей, прав и ответственности, путей и ресурсов, порядка и интенсивности, времени и мест, иных условий, предусмотренных управленческими решениями, с соответствующими им компонентами в реально завершенной деятельности; 3) изучение причин формирования оправдавших и не оправдавших себя в практике управленческих решений, подготовка рекомендаций (предложений) о возможном использовании тех или иных из них в будущем. Сопоставление целей, которые были предусмотрены управленческими решениями, с теми результатами, которые были получены практически, выполняется руководителями в процессе анализа информации о состоянии новой внутренней обстановки (ситуаций) в организационных звеньях. Анализируя информацию, руководители должны последовательно найти четкие и однозначные ответы на следующие вопросы: • истинные или мнимые управленческие проблемы были выявлены и выделены для последующего разрешения? • каковы особенности выявления и выделения истинных или мнимых управленческих проблем? • истинные или мнимые причины возникновения управленческих проблем были обнаружены и выделены для последующего устранения или нейтрализации? • каковы особенности, предопределившие обнаружение и выделение истинных либо мнимых причин возникновения управленческих проблем? • истинные и реальные или мнимые и нереальные цели предстоящей деятельности были определены для последующей реализации руководителями? • каковы особенности определения истинных и реальных, мнимых и нереальных целей предстоящей деятельности руководителей? Сопоставление различных возможностей достижения целей деятельности, предусмотренных управленческими решениями, с аналогичными возможностями реально завершенной деятельности также выполняется руководителями в процессе анализа информации о состоянии новой внутренней обстановки (ситуаций) в организационных звеньях. Изучая информацию, руководители также должны найти четкие и однозначные ответы на следующие вопросы: • правильно или неправильно были определены обязанности, права и ответственность руководителей? • каковы причины правильного или неправильного определения обязанностей, прав и ответственности руководителей? • правильные или ошибочные пути были выбраны для достижения целей деятельности руководителей? • каковы причины выбора правильных или ошибочных путей достижений целей деятельности руководителей? • правильные или неправильные ресурсы были выбраны для достижения целей деятельности руководителей? • каковы причины выбора правильных или неправильных ресурсов достижения целей деятельности руководителей? • правильно или неправильно были определены порядок и интенсивность достижения целей деятельности руководителей? • каковы причины правильного или неправильного определения порядка и интенсивности достижения целей деятельности руководителей? • правильно или неправильно были определены время, места и иные условия достижения целей деятельности руководителей? • каковы причины удач или ошибок в определении времени, мест и иных условий достижения целей деятельности руководителей? Изучение причин формирования оправдавших себя в практике управленческих решений должно осуществляться руководителями в обязательном порядке, иначе будет потерян ценный опыт. Основными из них являются следующие: а) наличие теоретически обоснованной и практически апробированной надежной методики формирования управленческих решений в правоохранительных органах; б) наличие достоверной, необходимой и достаточной, новой информации о внутренней обстановке в организационных звеньях и среде; в) наличие необходимого и достаточного уровня знаний и опыта (квалификации) у руководителей, занимавшихся формированием управленческих решений. Изучение причин, которые, в конечном счете, обусловили формирование не оправдавших себя в практике управленческих решений, показывает, что основными из них являются следующие: а) отсутствие теоретически обоснованной и практически апробированной надежной методики формирования управленческих решений в правоохранительных органах; б) отсутствие достоверной, необходимой и достаточной, новой информации о внутренней обстановке в организационных звеньях и среде; в) отсутствие необходимого и достаточного уровня знаний и умений у руководителей, занимавшихся формированием управленческих решений. Подготовка рекомендаций (предложений) о возможном использовании тех либо иных управленческих решений в ближайшем или отдаленном будущем может осуществляться руководителями в различных формах: а) в форме обзоров, в которых детально описывается практика разрешения некоторых значимых управленческих проблем; б) в форме инструкций, регламентирующих порядок эффективного разрешения тех или иных управленческих проблем в определенных типовых ситуациях; в) в форме таблиц решений, в которых фиксируется информация о различных управленческих проблемах, причинах их возникновения, управленческих решениях, принятых руководителями, условиях их выполнения и полученных результатах. В последнем случае, как показывает практика, в таблицах управленческих решений можно зафиксировать информацию из нормативных актов правоохранительных органов, которые регламентируют действия руководителей в некоторых значимых ситуациях. В целом все управленческие действия, составляющие содержание основных этапов технологии управления в правоохранительных органах, практически выполняются всеми руководителями организационных звеньев. В некоторых ситуациях их совокупность может несколько изменяться. Так, в простых ситуациях, в которых проблемы и причины их возникновения являются очевидными, сразу же определяются цели предстоящей деятельности, мысленно перебираются известные варианты возможных решений и выбираются лучшие из них в качестве управленческих решений. В связи с тем, что руководители имеют достаточный опыт выполнения подобных решений, подготовлены и обеспечены для их успешной реализации, можно ограничиться только доведением таких решений до их сведения. Завершаются процессы управления в таких случаях тем, что руководители констатируют факты выполнения соответствующих решений. Подобным образом руководители действуют, как правило, в стандартных ситуациях. В сложных же нестандартных ситуациях руководители выполняют всю совокупность описанных выше управленческих действий в полном объеме. При этом для разработки проектов сложных и ответственных управленческих решений руководителями могут создаваться различные группы из квалифицированных специалистов. Нередко проекты будущих решений представляются руководителям различными инициаторами. Для совершенствования содержания и формы проектов управленческих решении практикуется их обсуждение с участием всех заинтересованных руководителей в самых разнообразных формах. Согласование проектов осуществляется руководителями в том случае, если это прямо предусмотрено процедурами подготовки управленческих решений. В таких случаях согласование является обязательным условием действенности данных решений. В практике возможно также инициативное согласование, необходимое для выяснения мнений заинтересованных руководителей и последующего учета их в данных решениях. Визирование проектов управленческих решений предусматривается для обеспечения их соответствия требованиям законности. Оно осуществляется соответствующими руководителями, а также юридическими службами правоохранительных органов. Иногда визирование проводится внутри тех либо иных организационных звеньев и представляет собой форму согласования проектов во внут-ризвеньевом масштабе. Экспертиза проектов управленческих решений может рассматриваться в качестве специального варианта их согласования и визирования, который применяется в случаях подготовки важных и ответственных решений. Заключение. Исходя из понимания сущности и содержания процесса выработки и организации исполнения управленческих решений, можно определить роль этой деятельности в совершенствовании управления: - во-первых, познавательное значение - выявление в ходе разработки управленческих решений и систематизации большой группы, данных о территории обслуживания органа внутренних дел или ее части (например, микрорайон, территория отделения полиции), сопоставление этих данных при необходимости с аналогичными данными других регионов, а так же результатов оперативной и служебной деятельности; - во-вторых, установление значимых социальных характеристик преступлений и правонарушений, детерминирующих особенности их проявления в данном регионе: социально-территориальная и социально-групповая распространенность, мотивационная направленность; - в-третьих, выявление организационно значимых сильных и слабых сторон в деятельности органа внутренних дел, изучение которых могут быть положены в основу дальнейшего совершенствования деятельности; - в-четвертых, выявление проблемных, конфликтных ситуаций во внутриорганизационной деятельности коллектива и связанных с его функционированием социально значимых процессов. По своей сущности процесс организации исполнения решений - это форма научного познания специфических общественных реалий. Как и любой процесс познания, он должен удовлетворять нормам и критериям научного познания и одновременно обладать прикладным значением. Литература: Нормативная: Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) // Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // СЗ РФ. 2003. № 22. Ст. 2063. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 17 января 1992 г. № 2202-1 «О прокуратуре Российской Федерации» Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 03 апреля 1995 г. № 40-ФЗ «О Федеральной службе безопасности» Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» // СЗ РФ. 2006. № 31 (1 ч.). Ст. 3448. Федеральный закон от 28 декабря 2010 г. № 390-ФЗ «О безопасности» // СЗ РФ. 2011. № 1. Ст. 2. Федеральный закон от 7 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты российской Федерации» // Консультант плюс 2015 Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» // СЗ РФ. 2004. № 11. Ст. 945. Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 248 «Вопросы Министерства внутренних дел Российской Федерации» // СЗ РФ. 2011. № 10. Ст. 1334. Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 249 «Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту Российской Федерации» // СЗ РФ. 2011. № 10. Ст. 1335. Приказ МВД России от 12 февраля 1997 г. № 86 «Об утверждении временного наставления по службе штабов органов внутренних дел» // Бюллетень текущего законодательства. 1997. выпуск 19. Приказ МВД России от 03.07.2012 г. №663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте России 03.08.2012 № 25094) Приказ МВД России от 14 декабря 1999 г. № 1038 «Об утверждении Инструкции о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации». Приказ МВД России от 03 февраля 2012 г. № 77 «Об основах организации ведомственного контроля за деятельностью органов внутренних дел» Приказ МВД России от 26 сентября 2012 г. № 890 «Об организации планирования в органах внутренних дел Российской Федерации». Приказ Генпрокуратуры РФ, МВД России, МЧС РФ, Минюста РФ, ФСБ РФ, Минэкономразвития РФ и ФСКН РФ от 29 декабря 2005 г. № 39/1070/1021/253/780/353/399 «О едином учете преступлений» // Российская газета. 2006. 25 января. Приказ МВД России от 29.08.2014 N 736 "Об утверждении Инструкции о порядке приема, регистрации и разрешения в территориальных органах Министерства внутренних дел Российской Федерации заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях" (Зарегистрировано в Минюсте России 06.11.2014 N 34570) Приказ МВД России от 20 июня 2012 г. № 615 «Об утверждении Инструкции по делопроизводству в органах внутренних дел Российской Федерации. Приказ МВД России от 17.10.2013 N 850 "Об утверждении Регламента Министерства внутренних дел Российской Федерации" (Зарегистрировано в Минюсте России 12.11.2013 N 30359) Основная Камышников А.П., Махинин В.И. Основы управления в правоохранительных органах: Учебник - М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «Модек», 2004. - 191 с Михайлов В.И. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник в 2 частях / Под ред. Ф.Б. Мухаметшина. – Уфа: УЮИ МВД России, 2007. Наука управления. Основы организации и управления в правоохранительной деятельности: науч. издание / В.Я. Кикоть, С.С. Маилян, Д.И. Грядовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник под ред. А.П. Коренева. М., 2003. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник под ред. В.П. Сальникова. М., 2002. Основы управления и делопроизводства в органах внутренних дел. Альбом схем: учебное пособие Жаглин А.В., Ульянов А.Д. Юнити-Дана; Закон и право • 2014 Основы государственного и муниципального управления. Учебник Шамарова Г.М. Синергия, 2013 |