Курсовая работа Оценка персонала
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
1.3 Методы оценки персонала Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания. Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%. Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов: Тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п. Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности. Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях. Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации. Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи [6]. Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы – формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы – лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ – менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы. Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях – как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы: Что планировалось сделать за отчетный период; Что было сделано из запланированного; Что мешало выполнению запланированной работы; Что работник должен делать дальше. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении. Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы. Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть – человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно. Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью – их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра [2]. Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг – участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 – 80%) обеспечивается целой системой процедур: игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации; у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов; на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. Игровые ситуации могут быть разного формата – групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности. Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра: Подбор кандидатов на руководящие должности Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности Выдвижение кандидатов в кадровый резерв. В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7–10 человек. Ассессмент-центр – один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент – это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах. Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки: руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв); ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации; лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.); специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.; творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов. Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников [13]. Метод управления по целям (УПЦ). Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании – от рядового персонала до топ-менеджеров. В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы. Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ: Пересмотр заработной платы Выплата премии и бонусов Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д. Преимущества: Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач появляются элементы трансляции стратегии компании появляются элементы обратной связи метод оптимален по временным затратам Недостатки: метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер) ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем. Оценка по целям состоит из следующих этапов: 1. Определение нескольких главных обязанностей работника. 2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, качество и т.д.). 3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году – для управляющих и т.д.) 4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю. 5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла. 6. Средняя оценка по всем показателям. Метод 360 градусов. Его основная цель – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей). Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название – 360 градусов-то есть «круговая» оценка. руководители коллеги сотрудник Клиенты или партнеры подчиненные Для проведения оценки выбирается группа из 7 – 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как: Лидерство Работа в команде Управление людьми Самоменеджмент Коммуникабельность Организаторские способности Умение принимать решения Профессионализм Инициативность Способность к адаптации. Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности – респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, – только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3. Дает обратную связь Устанавливает хорошие деловые отношения открыт новым идеям ценит мнения других признает достижения других Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов: Определение сильных сторон и областей развития сотрудника; Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе. Целью проведения оценки 360 градусов может быть: Определение потребностей в обучении и выявление областей развития; Расширение существующей корпоративной системы оценки; Вынесение решения о денежных компенсациях. Преимущества: 360 градусов – объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни; Способствует доверию, более открытой обратной связи; Учитывает мнение внешних клиентов; Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре. Недостатки: Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности; Требуется очень высокая степень конфиденциальности; Расходы на оплату услуг внешних консультантов; Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте – особенно в России [1]. Также организации используют метод наблюдения – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения. Деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе. Биографический метод – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика. Анкетирование – специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника [2]. Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании. Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации. Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5–11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий – главная комиссия и комиссии по подразделениям. В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества. Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа: 1. Подготовительный этап – подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации; 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога; 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Решения, принимаемые по итогам аттестации: понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей); перевод на другую должность увольнение повторная аттестация обучение Преимущества: метод хорошо знаком и проработан на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения коллегиальное вынесение решения комиссией. Недостатки: метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом может применяться не для всех категорий сотрудников требует больших трудовых и временных затрат работники не получают обратную связь нацелен на оценку результатов в прошлом. Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников. Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес – задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Туристс». |