КР Современные концепции и теория мотивации трудовой деятельности за рубежом. КР Современные концепции и теория мотивации трудовой деятельност. Курсовая работа по дисциплине Мотивация и стимулирование трудовой деятельности по направлению 38. 03. 03 Управление персоналом
 Скачать 0.55 Mb.
|
1 2 2.1 Мотивация персонала в США, Франции, Голландии и Швеции Мотивация – обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным. На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы. На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания предоставит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится. США. Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников. Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами. Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании. А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам. Франция. Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание. Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.38 Голландия, Швеция. В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха. «Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов. Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий. Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов. 2.2 Японская концепция мотивации С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» - это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты. Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов. Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов. Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения (1912 - 1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период. Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны. В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца. В результате совместной деятельности у членов рабочих групп (оптимально это 10-12 человек) возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие. Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании. Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения занятости несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики. Заключение В заключение курсовой работы мы можем сделать следующие выводы: Мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей; Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Эти формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией; Существуют три способа мотивации: - нормативная и принудительная мотивация, являются прямыми способами, так как предполагают непосредственное воздействие на человека; - стимулирование - косвенный способ, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов); Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на работников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов; В связи с эффективным применением метода «кнута и пряника», уровень жизни средних людей начал улучшаться, и первоначальная концепция мотивации постепенно сдавала свои позиции. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте; Согласно теории «Теория X» люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. «Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности; «Теория Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника; Динамика и способ актуализации потребностей по теории А. Маслоу, гласит, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений; Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей; Макклелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила; По теории Ф. Герцберга: - наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены; - в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия; - позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены. 13. Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. 14. Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех предприятия. 15. Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. Список литературы Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006 - 187 с. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - 2008 - 463 с. Зайфферт М., Нирмайер Р. Мотивация - М., 2010 - 122 с. Зельдович Б.З. Менеджмент. - М., 2007 - 591 с. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. - М., 2007 - 190 с. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М., 2009 - 524 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2009 - 512 с. Комаров М.А., Максимцев М.М. Менеджмент. - М., 2006 - 237 с. Мазин А.Л. Экономика труда. - М., 2007 - 574 с. Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда. - М., 2007 - 326 с. Одегов Ю.Г. Экономика персонала. -М., 2009 - 1054 с. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2007 - 224 с. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008 - 367 с. Пугачев В.П. Управление персоналом организации. - М., 2009 - 279 с. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М., 2008 - 223 с. Шапиро В.Д. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2006 -223 с. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2006 - 329 с. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. -М., 2007 -352 с. Периодические издания 1 Акимова О.И. В Америке основной мотиватор - деньги, в Европе -карьерный рост, в России - творческая самореализация // Управление персоналом. -2006. -№14. -С. 19-22. Дряхлов Н.П., Куприянов Е.О. Система мотивации персонала в западноевропейских странах // Кадры предприятия. - 2009. - №10. - С. 14-16. Кардашов В.А. Мотивация персонала за рубежом: теория и практика // Человек и труд. - 2009. - №10. - С. 55-60 Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование персонала за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 24-29. Зайфферт М., Нирмайер Р. Мотивация. - М, 2010 - С. 34 Шахова В. А. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2006 - С. 55 Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008 - С. 115 Егоршин А.П. мотивация трудовой деятельности. - М., 2008 - С. 124 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2009- С.243-244 Одегов ЮГ. Экономика персонала. - М., 2009 - С. 287 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2009 - С.244-246 Пугачев В.П. Управление персоналом организации. - М., 2009 - С. 63-65 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 2007 – С. 102-103 Пугачев В.П. Управление персоналом организации. – М., 2009 – С. 66 1 2 |