Курсовая работа. Курсовая работа по дисциплине Организационное поведение
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее23. Сложности в работе руководителей «низового» звена определяются их положением в иерархической структуре компании. С точки зрения топ- и среднего менеджмента, они – подчиненные. С точки зрения «рядовых» работников, они – начальники. До топов далеко, не все их и видят, а свой-то начальник – вот он, рядом… Иными словами, «линейщик» вечно между молотом вышестоящего руководства и наковальней в лице возглавляемого коллектива. В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. Переход человека из роли рядового работника на роль руководителя – это культурный шок, сравнимый с переходом из роли «взрослого ребенка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются. Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, – это возможность потерять хорошего специалиста. И взамен получить плохого менеджера, с которым еще непонятно, что делать. Вряд ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своем месте специалисты будут также успешны в роли руководителей: ведь им придется отвечать всем запросам «снизу» и «сверху». А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях. Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться… Менеджер первой линейки – это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, – не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это – к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники24. Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, – не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, – это практический опыт + какие-нибудь тренинги. Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много: - кандидат умеет себя хорошо «продать», но не умеет работать; - слишком велика разница корпоративных культур и систем управления: например, на прежнем месте от человека требовалось выполнять команды, а в вашей фирме приветствуется креатив и инициатива (или наоборот); - ловушка прошлого опыта: то, что человек привык делать на прежнем месте, радикально расходится с тем, что требуется у вас; - неприятие нового руководителя – «варяга» устоявшимся коллективом (особенно если есть неформальный лидер, который сам рассчитывал на это место). Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста. Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов – дело затратное. Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:25 - Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных. - Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила. - Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу. - Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия. - Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха. Первые две зоны – «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. «Твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме26. Вторые две зоны – «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли: - Из всех инструментов менеджмента признают только «ручное» управление; - Тонут в текучке; - Вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»; - Тратят массу времени на пустопорожние совещания; - Не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется; - Пишут бессодержательные документы; - Полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет; - Работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчиненных; - Как огня боятся делегировать задачи и полномочия; - Не могут понять, почему у подчиненных не горят глаза от энтузиазма. 3.2. Навыки обучения людей, как способ улучшения положительных качеств современного менеджера Почти каждый менеджер регулярно выступает в роли наставника. Не развивая этого умения в себе, менеджер вряд ли может довести показатели работников (эффективность, производительность и др.) до необходимых и помочь им в саморазвитии. Как правило, требования по обучению подчиненных четко не устанавливаются, а им самим – подчиненным времени на саморазвитие не хватает. Во многих компаниях люди работают, не имея эффективной обратной связи с руководителем, а оценки и рекомендации менеджера, как правило, скорее носят формальный характер27. Такие ситуации порождают многие управленческие сложности, порой приводят и к серьезным негативным последствиям. Поэтому значимость навыков обучения своих сотрудников в профессиональной компетенции современного менеджера трудно переоценить. Они востребованы и при адаптации новых сотрудников, и при обучении новым технологиям уже давно работающих сотрудников. Таким образом, в профессиональной компетенции современного менеджера огромное значение имеют также навыки успешного развития людей. 1. Обучение сотрудников как одна из ключевых задач управления Каждый руководитель, так или иначе, сталкивается с вопросом повышения квалификации тех, кем он руководит. Развитие персонала – ключевой элемент управленческой эффективности. Преодоление внутренних противоречий, негибкости и разочарованности в чем-либо придают людям уверенность в себе, укрепляет внутренние силы сотрудника. И, безусловно, увеличение внутренних энергетических ресурсов сотрудников сказывается на повышении эффективности их труда в организации в целом. Само обучение на рабочем месте, можно условно разделить на два существенно отличающихся друг от друга типа: - Обучение, направленное на достижение соответствия существующего уровня компетенции сотрудника с требованиями, предъявляемыми к специалисту, занимающему его позицию – т.е. так называемое «подтягивание» сотрудника; - Обучение, направленное на рост сотрудника в перспективе (в том числе и профессиональный), т.е. обучение, ориентированное на последующее продвижение сотрудника по карьерной лестнице. Так или иначе, при обучении на рабочем месте исходным материалом для постижения новых знаний, навыков, установок становятся текущие (а порой – планируемые) производственные процессы. И подлинное развитие подчиненных должно находить свое отражение в росте производительности сотрудника, или повышении качества его труда, сказываясь на эффективности, результативности или экономичности (а лучше – на всех перечисленных параметрах) его деятельности. Для менеджера навыки обучения своих сотрудников, являются одними из самых значимых в его профессиональной компетенции. Остановимся подробнее на некоторых из них. - умение создавать благоприятную среду для личностного роста, - навыки оценки индивидуальных потребностей, - навыки консультирования, - способности извлекать уроки из опыта работы[2]. Конечно, следует отдельно отметить способности менеджера к стратегическому видению, его коммуникативные навыки, а также способности собственного саморазвития. Безусловно, уровень развития этих навыков важен для организации обучения и развития сотрудников. Они выступают как базовые навыки менеджера. Если климат, среда организации располагают к постоянному развитию, взаимообучению сотрудников друг друга, то многие проблемы, связанные с «устареванием» знаний и навыков сотрудников, становятся не настолько острыми. Поэтому создание такой среды и постоянная ее поддержка – одна из важнейших задач менеджера. Знания и навыки сотрудников «устаревают», если они не в состоянии справиться с ситуациями и решениями, которых требует от них процесс работы. Помогая же сотрудникам работать над своим личным ростом, менеджеры могут заметно улучшить микроклимат команд и рабочих групп. Между внутренними установками руководителя вкупе с их внешними проявлениями и обстановкой в коллективе существует прямая зависимость. Некоторые менеджеры создают климат, способствующий энергичным и конструктивным усилиям, тогда как другие воздействуют на подчиненных скорее демотивирующим образом. Поэтому ориентация на постоянное собственное развитие – одна из необходимых для эффективного менеджера способностей28. Разные люди сильно отличаются друг от друга, в том числе и по тем усилиям, которые они вкладывают в собственное развитие. Одни предоставляют себя целиком и полностью расширению своего потенциала, другие отгораживаются от какой бы то ни было возможности роста, скорее наблюдая за своей жизнью со стороны. На мой взгляд, одна из главнейших задач менеджера в случаях, схожих с последним – мотивация сотрудника на личностный рост. Один из эффективных способов – через поиск каких-то внешних для сотрудника стимулов, возможно, не связанных с трудовой деятельностью или связанных с ней очень косвенно. Следующее, что наверное должен делать менеджер, стремящийся создать благоприятную для обучения сотрудников среду – использовать каждую открывающуюся возможность для развития людей. И здесь имеется в виду не только и не столько очевидные и привычные возможности (участие в семинарах, приобретение какой-то литературы и т.д.), сколько скрытые на первый взгляд ресурсы – регулярное групповое обсуждение текущих ситуаций с обобщениями и выработкой каких-то рекомендаций на будущее, использование проблемных ситуаций в работе как ресурса для обучения и развития и т.д.. Безусловно, обучение в организации не может и не должно проистекать стихийно. Эффективный менеджер должен постоянно проводить оценку потребностей в обучении своих сотрудников. Оценка потребностей в обучении представляет собой, прежде всего, выявление пробелов в знаниях, навыках и умениях между требуемым уровнем и существующим в случае планируемого «подтягивания» сотрудников до необходимого уровня компетенции, а также определения тех областей и предполагаемого уровня развития в них – в случае обучения сотрудников «на вырост» (с целью дальнейшего продвижения по карьерной лестнице). Само проведение оценки ставит проблемы как перед менеджером, так и перед подчиненными ему сотрудниками. Практика показывает, что тот, кто оценивает, сталкивается с ситуацией, что трудно составить объективное представление об уровне подготовленности сотрудника. Тот, кого оценивают, как правило, склонен считать эту процедуру важной, но с возможными негативными последствиями, а потому – напряженной и неловкой. В то же время, процесс оценки потребностей составляет сердцевину обучения, связанного с работой, и менеджер может сделать многое через эффективно проведенную оценку. На этом этапе задача менеджера – правильно подобрать и провести соответствующую форму оценки потребностей29. Для обеспечения эффективного обучения своих сотрудников менеджер также должен обладать навыками консультирования. Консультирование в этом смысле рассматривается как процесс помощи сотрудникам разрешать свои проблемы и яснее видеть все возможности. Фактически, процесс консультирования происходит в организациях изо дня в день, неформально. Заключение Профессиональные качества руководителя – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу. Именно эти качества обеспечивают ему успешность на конкретной занимаемой должности. Чем выше уровень руководства, тем больше предъявляется требований и к таким психологическим качествам начальника, как настойчивость, целеустремленность, ответственность. Все эти качества руководителя в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. Этот образ, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего. Личностные качества руководителя выражаются также в его стиле руководства. В зависимости от того, какая на предприятии установлена структура управления, какой преобладает социально-психологический климат среди сотрудников, какая сложилась социально-политическая ситуация, а также согласно свойствам своей нервной системы, темпераменту, характеру, опыту, убеждениям, способностям, воспитанию, начальник выбирает методы и форму управления. Психологи выделили 3 основных стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический. Все они представляют собой реальные способы управления, в которых качества руководителя будут играть решающую роль. Лидеры, которые выбирают авторитарный или директивный стиль, отдают распоряжения и приказы подчиненным единолично. Сотрудники находятся в полной власти начальника, их мнение его не интересует. Руководитель также определяет конкретные методы и способы решения поставленных задач. В качестве стимула к действию используется наказание. Противоположным является демократический стиль руководства. Здесь подчиненные имеют возможность советоваться с начальником, самостоятельно выбирать способы реализации принятых решений. Тотальный контроль отсутствует, поскольку сотрудники хорошо знают свою работу и полномочия. Есть система проверки результатов работы и поощрения успехов. При демократическом стиле управления очень важны все профессиональные и личные качества руководителя, так как именно они позволят найти правильный подход к сотрудникам, создать атмосферу кооперации и получить кредит доверия. Сегодня многие современные корпорации выбирают такой стиль руководства. Он также дает возможность карьерного роста и творческой реализации. Главным отличием либерального стиля руководства является то, что руководитель не принимает активного участия в процессе управления предприятием. Он ставит перед коллективом общую задачу и определяет правила ее решения, а в итоге только проверяет результат. Что касается всех действий подчиненных, то они имеют полную свободу творчества. Эффективен этот стиль только лишь, если коллектив готов работать самостоятельно, а начальник способен грамотно сформулировать задачу и распределить полномочия. Очень редко какой-либо из этих стилей руководства применяется в чистом виде. Сочетая все лучшее, присущее каждому из них, эффективный руководитель может гибко координировать работу людей. Опытный лидер способен использовать каждый из стилей управления, а также свои профессиональные и личные качества руководителя для достижения поставленных задач в нужное время. Список использованных источников
|