Стратегический_менеджмент__Степанова (1). Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент тема управление стратегческими изменениями в организации выполнил(а) Степанова Елизавета Романовна
 Скачать 138.25 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА и бизнеса КУРСОВая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» ТЕМА: УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Выполнил(а) Степанова Елизавета Романовна студент 3 курса, 3118060079 -группы Дистанционной формы обучения Научный руководитель: Данилова Елена Павловна Тюмень 2020 Регистрационный номер (кафедра) Дата ________________ ______________2020г ОглавлениеВведение 3 Глава 1. Стратегические изменения в организации 6 1.1. Сущность и содержание стратегических изменений в организации 6 1.2. Методы проведения стратегических изменений в организации 12 1.3. Сопротивление стратегическим изменениям в организации 15 Глава 2. Механизм управления стратегическими изменениями в ООО «Ремонтник» 19 2.1. Характеристика ООО «Ремонтник» 19 2.2. Анализ управления стратегическими изменениями 22 2.3. Совершенствование процесса управления стратегическими изменениями в ООО «Ремонтник» 24 Заключение 28 Список источников 30 ВведениеУправленческие и организационные ресурсы которые входят в состав системы менеджмента обуславливает стратегию компании. Именно поэтому от руководящего состава компании требуются такие навыки и умения как навык организации, лидерство и уверенность в работе. Сущность изменений заключается в том, чтобы в соответствии с утвержденными идеями и целями вывести организацию на новый уровень. Разработка чего - то нового, предложение новой концепции, а также применение этого нового в условиях существующей организации характеризуют инновационные изменения. Под трансформацией понимается основательное изменение всех методов работы организации, изменяющихся под влиянием тех или иных условий. Если рассмотреть стратегические изменения в целом, то в них есть как отрицательные, так и положительные стороны. С одной стороны, осуществляемые изменения могут дать перспективы для карьерного роста одним работникам и с другой стороны реализуемая стратегические изменения могут лишить должности, положения и рабочего места другую категорию работников. Поэтому если анализировать мнения сотрудников и их отношение к стратегическим изменениям то часть сотрудников становятся активистами и продвигают стратегические изменения в организации, а другая часть становится ярыми противниками, либо же просто наблюдают за изменениями. В любом случае сотрудники организации являются важным инструментом для реализации стратегических изменений. Всегда считалось что стратегическое изменение - это разовое и редкое явление. Но в последнее время отмечается тенденция к стратегическим изменениям, как более глобального процессу, который тянет за собой очень множество направлений, подлежащих изменению. Несмотря на тенденцию к масштабности стратегических изменений основательные изменения которые в корне меняют стратегию остаются относительно редкими. Гораздо проще реализовывать стратегические изменения если такие изменения происходят постепенно и плавно. Организации в которых существует более продуманная и сложная система стратегического управления отличаются более высокой прибылью и пользуются успехом своей сфере. Многие руководители ставят перед собой цель завоевать более существенную долю рынка, привлечь большое количество клиентов, больше вариантов добиться успеха, то есть другими словами распыляются, вместо того, чтобы определить конкретную цель, конкретное направление, конкретный сегмент рынка и уже плавно и размеренно идти к своей цели. Можно сказать, что правильно спланированные стратегические изменения - это и есть путь к успеху организации. Последнее время окружающие условия для любой организации непостоянны и такие организации нуждаются в проведении изменений исходя из окружающих условий для того чтобы организация могла существовать и осуществлять свою прибыльную деятельность, и проявлять устойчивость к изменениям. Данный фактор и обуславливает актуальность выбранной темы. Если разработать различные варианты стратегии можно минимизировать существующие недостатки при ее внедрении. Цель работы - стратегические изменения в ООО «Ремонтник». Для достижения цели ставятся следующие задачи: - изучить сущность и содержание стратегических изменений в организации; - изучить методы проведения стратегических изменений в организации; - изучить методы сопротивления стратегическим изменениям в организации; - дать характеристику организации; - провести анализ управления стратегическими изменениями; - дать рекомендации, направленные на совершенствование процесса управления стратегическими изменениями в организации; Объектом исследования является компания ООО «Ремонтник». Предметом исследования проведение стратегических изменений в ООО «Ремонтник». Методы исследования: анализ, синтез, Теоретическая и практическая значимость работы Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. Глава 1. Стратегические изменения в организации1.1. Сущность и содержание стратегических изменений в организацииДля определения сущности стратегических необходимо рассмотреть термины которые неразрывно связаны с данным понятием. Во-первых, термин «изменение». Сущность изменений заключается в том, чтобы в соответствии с утвержденными идеями и целями вывести организацию на новый уровень. Разработка чего - то нового, предложение новой концепции, а также применение этого нового в условиях существующей организации характеризуют инновационные изменения. Под трансформацией понимается основательное изменение всех методов работы Всегда считалось что стратегическое изменение - это разовое и редкое явление. Но в последнее время отмечается тенденция к стратегическим изменениям, как более глобального процессу, который тянет за собой очень множество направлений, подлежащих изменению. Несмотря на тенденцию к масштабности стратегических изменений основательные изменения которые в корне меняют стратегию остаются относительно редкими. Гораздо проще реализовывать стратегические изменения если такие изменения происходят постепенно и плавно. Изменения, происходящие в организации могут быть классифицированы по масштабности. Классификация изменений представлена на рисунке 1.  Рисунок 1 – Классификация изменений [1] Джонсон и Скулз придерживаются такого мнения, что организация может разработать и изменить свою стратегию, но лучше это делать постепенно. Это связано с тем что постепенное изменение стратегии организации несет в себе менее разрушительные последствия нежели фундаментальные основательные изменения которые изменяют все в корне. По мнению И. Ансоффа [1] определяет стратегическое управление – это совокупность планирования, всех навыков лидера и умения управлять изменениями. То есть для стратегического управления важна как разработка стратегических изменений, так и их реализация. Если рассматривать отдельно реализацию стратегических изменений, то наиболее актуальны изменения которые подразумевает под собой изменения во многих областях организации. По мнению С.А. Попова, стратегические изменения – это основа и конструктив любой стратегии. Стратегические изменения - это основа на которой строится качество развития организации. Стратегические изменения - это объект с помощью которого реализуется любая стратегия специализированная либо корпоративная [25]. Эксперты в области стратегического менеджмента выделяют 5 типов стратегических изменений. Данные типы представлены на рисунке 2.  Рисунок 2 – Типы стратегических изменений [25] Стратегические изменения должны проводиться с учетом некоторых нюансов. Все изменения должны иметь конкретную направленность, во избежание возникновения различных неловких ситуаций. Во-вторых, необходимо концентрировать все свои знания и умения на определенной конкретной цели. Основным инструментом для осуществления изменений должны выступать сотрудники данной организации. Сотрудники должны четко придерживаться плана действий. Самый лучший метод вовлечения людей в процедуру проведения изменений, это их вовлечение в процесс. Чем выше степень вовлеченности в происходящее, тем выше степень готовности сотрудника к проводимым изменениям. Необходимо разработать такую схему проведения изменений, которая скажется положительным образом на систему оценки [25]. Области стратегических изменений по мнению Попова С.А. представлены на рисунке 3.  Рисунок 3 – Области изменений по мнению С.А. Попова [25] Чаще всего изменения начинаются с организационной структуры, так как она является наиболее существенным элементом организации. Реализации выбранной стратегии, часто подразумевает под собой создание отдела, который отвечает за развитие организации. Корпоративная культура оказывает большое влияние на организационную структуру, так как корпоративная культура - это некий свод правил, ценностей и целей, которых придерживается коллектив и которые передаются от одного работника другому. Корпоративная культура является ключевым звеном в реализации стратегии, но в тоже время она трудно изменяема. Иногда отсутствие корпоративной культуры ведет к провалу стратегических изменений. Поэтому первоочередной стоит задача оценки и изменения как корпоративной культуры, так и организационной структуры исходя из условий выбранной стратегии. По мнению Курта Левина рационально использовать трехступенчатую модель (анализ силового поля), которая включает в себя «размораживание», перемещение на новый уровень и «затвердевание»[5]. Основные шаги этого метода можно представить в виде схемы.  Рисунок 3 – Шаги анализа силового поля [5] В качестве основы в вышеуказанном методе используется фиксация ситуации, затем принятие шагов в необходимом направлении, а после достижения поставленных целей фиксация уже в достигнутом состоянии. При таком подходе рационально перераспределять силы, те которые действовали в начале, следует перераспределить в другом направлении. Как отмечает М. Коленсо: «Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен» [21]. Этап «размораживание» помогает вывести сотрудников организации из «зоны комфорта», а именно позволяет сотрудникам отстраниться от сложившихся в коллективе норм и правил, для более легкого принятия новых изменений. Любой из факторов возникающих как внутри системы, так и вне ее, может стать точкой «отсчета» и начала нового этапа в жизни коллектива. Для того чтобы перейти на следующий этап необходимо провести ряд изменений. Продолжительность этапа зависит от многих факторов. Одним из таких факторов является годами сложившаяся культура внутри коллектива. Например, изменения пройдут легче в организации, в которой отсутствует сложившаяся корпоративная культура, нежели в организации в которой коллектив уже принял и учредил нормы и правила, которые переходят иот одного сотрудника к другому. Решение заблокировать процесс изменений принимается с целью не откатить ситуацию назад на исходную позицию. Обычно изменения на этапе блокирования носят так сказать «культурный» характер. Изменение корпоративной культуры требует от руководства четких решений. Процесс проведения изменений могут происходить как за один раз, так и размеренно, распределенные пропорционально во времени. С точки зрения Куинна Дж. Б. и Войер Дж процесс изменений зависит от следующих факторов: 1. Потребность в переменах носит настоятельный характер? Экономическая обстановка в стране диктует свои правила. И все изменения происходящие в организациях обусловлены внешними факторами и являются вынужденными. Если разработать план внедрения изменений на определенный период, то такие изменения пройдут менее ощутимо, чем изменения, которые происходят одномоментно и резко. 2. Насколько сильна корпоративная культура в коллективе? Организация, в которой корпоративная культура развита и складывалась долгие годы, этап дефиксации происходит дольше, нежели в тех организации, в которых культура практически отсутствует. Изменения, которые носят не системный характер, а происходят лишь для того, чтобы решить какой-то разовый вопрос, обычно характеризуются быстрой адаптацией к таким изменениям. Такой подход позволяет организациям быстро реагировать на обуславливающие изменения факторы без особых последствий. Но с другой стороны, такие изменения воспринимаются более болезненно со стороны коллектива. Поэтому со стороны руководства необходимо быть готовым к реакции коллектива в виде плохого отношения к руководителю. Проведение изменений носящих постепенный характер имеет ряд преимуществ. Такие изменения могут быть скорректированы уже при их проведении исходя из складывающейся ситуации. Еще одним неоспоримых плюсов постепенных изменений является то что этапы внедрения можно разделить этапами, в которых коллектив может привыкнуть к уже проведенным изменениям и адаптироваться под них. Но данный вид изменений не практичен в сложившейся экономической ситуации, так как обстановка требует быстрой реакции бизнеса на изменения. 1.2. Методы проведения стратегических изменений в организацииСтиль проводимых изменений напрямую влияет на минимизацию последствий после проведенных изменений. Сопротивления, которые необходимо устранить, могут препятствовать изменениям или же быть гибкими и быстро самоустраниться. Считается, что самодержавный стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при очень важных изменениях. В большинстве случаев более приемлемым является стиль, в котором лидерство уменьшает сопротивление переменам, привлекая на свою сторону тех, кто изначально отвергал их. Очень успешным в этом отношении является стиль участия руководства, при котором многие члены организации используются для решения вопросов проведения изменений. Возникающие конфликты в процессе изменений, менеджеры могут минимизировать придерживаясь определенного стиля в своей манере управления. Стили и их характеристика представлены в таблице 1. Таблица 1 – Стили управления при проведении изменений
Все вышеупомянутые стили в какой то степени имеют свои положительные и отрицательные стороны. Многие факторы влияют на эффективность того или иного стиля. Основным фактором, который сказывается на эффективности стиля управления – это течение конфликта. Конфликт может происходить к в позитивном, так и в негативном ключе. Позитивная сторона конфликта заключается в том, что люди, участвующие в процессе изменений более активно включаются в процесс, повышается интерес к происходящему. Негативная сторона заключается в разрушительности конфликта, которое ведет к разладу и не желательным для организации последствиям. Главное в процессе внедрения изменений, это не только провести изменения, но и добиться того чтобы эти изменения зафиксировались, а коллектив научился жить с этими изменениями. Поэтому руководство организации должно трезво оценивать реалии, и не путать желаемое с действительностью. Если проведенные изменения не вывели организацию на новый уровень, но формально были проведены, можно сказать что процесс проведения изменений не завершился, и будет завершен только тогда, когда организация приобретет новый статус. Все изменения организации можно проводить также в различных стилях. Исходя из сложившейся ситуации выбирается тот стиль, который позволит получить большую эффективность и положительного результата. Перед принятием решения, руководство организации, должно трезво оценить ситуацию. Методы проведения изменений в организации и их отличительные черты указаны в таблице 2. Таблица 2 - Методы проведения изменений в организации и их отличительные черты
Другими словами, определяя метод внедрения изменений, а также стиль управления при проведении этих изменений, менеджер и руководитель должен обладать информацией как об обстановке внутри организации, так и об окружающей обстановке, так как принятие решений, это серьезный и ответственный шаг, который отвечает за успешность проведенных изменений. 1.3. Сопротивление стратегическим изменениям в организацииРазработка стратегии преодоления сопротивления изменениям, как правило, должна быть отдельной для каждой компании. Тем более что нет двух совершенно одинаковых организаций, так нет универсальных правил преодоления сопротивления. Как Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди на изменения в организации могут реагировать, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут иметь на отдельных лиц и группы. Тем не менее, существует ряд довольно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттер и Л. Шлезингер, будут предложены на рассмотрение. Хьюз [17] выделяет восемь факторов для преодоления сопротивления изменениям. Данные факторы можно представить как список, которые характеризуются теми или иными признаками. Список представлен на рисунке 5.  Рисунок 5 - Факторы преодоления сопротивления изменениям [17] Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: - информировать и общаться; - Приверженность и приверженность; - Помощь и поддержка; - Переговоры и соглашения; - Манипуляции и кооптирование; - явное и неявное принуждение. Методы преодоления сопротивления изменениям обладают своими отличительными чертами, которые наглядно представлены на рисунке 6.  Рисунок 6 - Методы преодоления сопротивления изменениям [9] Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением ряда перечисленных подходов, часто в самых разных сочетаниях. Однако успешная реализация характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их плюсов и минусов и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного количества подходов независимо от ситуации. Это относится к жесткому начальнику, который часто прибегает к принуждению, менеджеру, ориентированному на своих сотрудников, который постоянно пытается привлечь и поддержать своих людей, цинику, который всегда манипулирует своими сотрудниками и часто прибегает к Кооптированию, и умному менеджеру, который очень полагается на образование и общение, и, наконец, менеджеру, как адвокат, который постоянно пытается торговаться. Глава 2. Механизм управления стратегическими изменениями в ООО «Ремонтник»2.1. Характеристика ООО «Ремонтник»ООО «Ремонтник» создано в соответствии с действующим на территории РФ законодательством 1 февраля 2010 года. Место нахождения предприятия (юридический адрес): г.Асбест, ул.Свободы, дом №2. ООО «Ремонтник» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках. Как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам своей деятельности, предусмотренной Уставом, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом и ответчиком в арбитражном суде. Общество создано без ограничения срока действия. Общество имеет целью деятельности: удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах, услугах и извлечение прибыли. Предмет и виды деятельности: Строительство, капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений, жилых домов, инженерных сетей, оборудования; Содержание, обслуживание, эксплуатация жилищного фонда, благоустройства территории, транспортные услуги; Комплекс услуг по ремонту и содержанию квартир по заказам населения; Ремонт зданий и сооружений производственного назначения; Организация культурного досуга населения (работа подростковых клубов, видеопрокат, кинотеатры); Спортивно-массовая и оздоровительная работа с населением (спортивные секции, клубы по интересам). Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, организация может осуществлять только на основании специального разрешения (лицензии). Члены общества не несут ответственности за свои обязательства и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в рамках стоимости внесенных ими взносов. Учредителями акционерного общества являются участники, список которых определен учредительным договором. Участники имеют право: участвовать в управлении делами общества; получать сведения о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и другими документами в порядке, установленном учредительными документами; участвовать в распределении прибыли; в случае ликвидации получать часть имущества или его стоимость. Члены общества обязаны: вносить взносы в порядке, размере, и в сроки, предусмотренные учредительными документами; не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности товарищества. Управление деятельностью общества осуществляется по согласию всех участников или большинством голосов. Руководитель организации - директор. Общество может быть ликвидировано: по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного учредительными документами; судом в случае осуществления деятельности, запрещенной законом или другими нарушениями закона. Уставный капитал разделен на доли участников и составляет 25 тысяч рублей. Источник формирования финансовых ресурсов прибыли, амортизации, взносов учредителей. Налогообложение и контроль финансовой деятельности осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Все участники отвечают обязательствам общества Гражданского кодекса Российской Федерации (п.1 ст.87 ГК РФ). Статья 87. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью. 1. Общество с ограниченной ответственностью является одним или несколькими лицами общество, основанное, их корневой капитал разделен на доли определенных учредительными документами размеров, признал; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости вкладов. 2. Члены общества, которые не полностью внесли вклады, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого участника. 3. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности их членов определяются этим кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью. 4. Учредительные документы обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ и производственных кооперативов, созданных до официального опубликования части 1 кодекса, при условии соблюдения положений главы 4 кодекса об обществах с ограниченной ответственностью, акционерных обществах и производственных кооперативах в порядке и в сроки, которые будут определены соответственно при принятии законов об обществах с ограниченной ответственностью, об акционерных обществах и производственных кооперативах [12]. Высшее руководство предприятием осуществляет директор. Цель этого подразделения - координация и руководство всеми видами деятельности. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед госбюджетом, поставщиками и заказчиками, банками. Под руководством директора находится бухгалтерия, которую ведет главный бухгалтер, департамент строительства, капитального и текущего ремонта, департамент бытовых услуг, департамент ремонтных услуг, а также отдел организации культурного досуга населения. Организационная структура ООО «Ремонтник» представлена на рис.2.  Рисунок 6 - Организационная структура ООО «Ремонтник» Эта структура оптимальна по масштабам предприятия и особенностям основной деятельности, так как в организации большое количество подразделений, и руководитель может использовать их всех в иерархии, обусловленной постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества. 2.2. Анализ управления стратегическими изменениямиОсуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда есть вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, допущенных другими, а также знание успешного опыта повышают вероятность успеха. Изменения направлены на фундаментальную реструктуризацию культуры и поведения руководства и всех сотрудников компании. Целью изменения является развитие организационных навыков, особенно навыков сотрудников, чтобы вовлечь их в процесс принятия решений по организационным проблемам. Цель состоит в том, чтобы создать функционирующую систему, в которой сотрудники будут эмоционально привязаны к целям развития компании. Сосредоточьтесь на эффективности и производительности, с которыми люди работают на каждом уровне. Конкретным шагом является комплексное обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен ряд семинаров по анализу деятельности каждого отдела. Между отделами исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Этому факту, кстати, способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании. Процесс стратегических изменений в компании характеризуется высоким уровнем участия сотрудников и сотрудничества. Сотрудники участвуют в выявлении и решении проблем. Полагаться на ценности и поведение - отличительная черта всех стратегических изменений. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Важное значение придается совместным корпоративным мероприятиям. Эти изменения, как правило, меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных стимулов. Финансовые стимулы используются в качестве дополнительного механизма для мотивации сотрудников организации. К ведущим механизмам относятся реструктуризация работы и изменения стиля управления. Если финансовые стимулы используются в качестве двигателя изменений, они должны быть установлены в начале процесса изменений. Правильная стратегия и желаемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы нужно менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти. Основываясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрение (стимулы) в процессе изменения возникающего поведения, чем стимулы на ранних стадиях, движущие поведение человека. ООО «Ремонтник» пригласило консультантов по организационному развитию, которые представили метод высокой вовлеченности в проведение изменений. Консультанты помогли установить процесс, после которого менеджеры и сотрудники затем сделали свой собственный анализ ситуации и приняли свои собственные решения. Роль консультантов заключается в облегчении процесса и создании новых инициатив. Хотя у консультантов есть конкретные идеи о том, как построить эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающие корпоративные программы. Они представляют менеджменту процесс обучения и открытий, проводят менеджеров через тренинги по анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и навыки, необходимые для принятия правильных решений и их реализации. Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теории организационных изменений. Выбор той или иной теории зависит прежде всего от: - Личностные особенности сотрудников организации. Речь идет об уровне подготовки и отношении к работе сотрудников компании. Сотрудники с низким уровнем образования, без инициатив люди не смогут помочь руководству в этом подходе. Тогда этот подход более уместен; - Характер и содержание работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развить креативность и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и правила поведения, характерные для этой теории. 2.3. Совершенствование процесса управления стратегическими изменениями в ООО «Ремонтник»Для совершенствования процесса управления стратегическими изменениями в организации предлагаются следующие методы сопротивления стратегическим изменениям: 1. Информации и связи - если у вас недостаточно информации или неточной информации в анализе если вам удалось убедить людей, они помогут вам часто в реализации изменений, но такой подход займет много времени ; 2. достижение общего понимания. Сильная тяга к изменениям может быть вызвана общим пониманием всеми членами группы необходимости изменений, причем инициатива содействия изменениям исходит от самой группы. 3. необходимо учитывать потребности, склонности и надежды тех, кто влияет на перемены; 4. Метод манипуляции и кооптации когда другие тактики не работают или являются слишком дорогими; 5. Сопротивление путем принуждения преодолеть; 6. Поддержка и помощь в изменении новых условий; 7. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет лидера, тем большее влияние он может оказать на процесс перемен. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому желания руководителя, как правило, являются более сильным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем желания того или иного его подчиненных; 8. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям уменьшается, когда сотрудники, которые должны сами испытать это изменение, и те, кто пытается повлиять на изменение, принадлежат к одной и той же группе. Изменение, исходящее изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее сопротивление, чем изменение, навязанное извне. Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением ряда перечисленных подходов, часто в самых разных сочетаниях. Но менеджеры должны использовать эти подходы с учетом их плюсов и минусов и реалистично оценивать ситуацию. Учитывая этапы реализации, необходимо выделить следующие этапы организационных изменений Первый этап - это так называемое «размораживание», которое осуществляется путем создания изменения чувства неудовлетворенности у испытуемых, что будет способствовать мотивации изменений. Чувство неудовлетворенности может быть создано визуальным сравнением нынешнего «неблагополучного» положения вещей и планируемого «благополучного». Директор сообщает своим сотрудникам, что их организация открывает новый круг отдыха для детей. Вовлечение людей. Мотивируйте своих сотрудников для этого сообщения. Дать людям необходимое время, чтобы привыкнуть к идее перемен. Предоставление курсов для сотрудников в этом профиле. Вторая фаза изменения, и подготовка, которая предполагает вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое посредством их информации, консультаций, семинаров и так далее. Моральная поддержка коллектива, закупка необходимых материалов. Третье - это само изменение, осуществляемое при непосредственном участии субъектов изменения. Непосредственное участие является необходимым условием успеха любого изменения, так как участники изменения, во-первых, будут располагать подробной информацией о ходе процесса изменения; во-вторых, они вряд ли будут сопротивляться. Однако следует отметить, что «степень вовлеченности» испытуемых имеет свое оптимальное значение. Слишком активное участие увеличивает вероятность ослабления или даже потери контроля над изменением; кроме того, время на реализацию изменений может значительно увеличиться. Четвертое - «замораживание», усиление приверженности изменениям, стабилизация желаемого состояния. Таким образом, создаются предпосылки для фиксации произведенных изменений. Как правило, на этом этапе завершаются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой неопределенности. Применение данного метода внедрения стратегии позволит руководителю перевести организацию на новый уровень развития и соответственно принять новую стратегию наиболее безболезненно для коллектива, а также наиболее оптимально для принятия каких-либо дальнейших решений. Данное внедрение поможет провести изменения и добиться того чтобы эти изменения зафиксировались, а коллектив научился жить с этими изменениями, а также позволит руководству организации трезво оценивать реалии, и не путать желаемое с действительностью. ЗаключениеИз всей курсовой работы можно сделать следующие выводы: изменений заключается в том, чтобы в соответствии с утвержденными идеями и целями вывести организацию на новый уровень. Разработка чего - то нового, предложение новой концепции, а также применение этого нового в условиях существующей организации характеризуют инновационные изменения. Под трансформацией понимается основательное изменение всех методов работы организации, изменяющихся под влиянием тех или иных условий. Если рассмотреть стратегические изменения в целом, то в них есть как отрицательные, так и положительные стороны. С одной стороны, осуществляемые изменения могут дать перспективы для карьерного роста одним работникам и с другой стороны реализуемая стратегические изменения могут лишить должности, положения и рабочего места другую категорию работников. Поэтому если анализировать мнения сотрудников и их отношение к стратегическим изменениям то часть сотрудников становятся активистами и продвигают стратегические изменения в организации, а другая часть становится ярыми противниками, либо же просто наблюдают за изменениями. В любом случае сотрудники организации являются важным инструментом для реализации стратегических изменений. Корпоративная культура оказывает большое влияние на организационную структуру, так как корпоративная культура - это некий свод правил, ценностей и целей, которых придерживается коллектив и которые передаются от одного работника другому. С целью совершенствования проведения стратегических изменений в ООО «Ремонтник» необходимо выделить следующие этапы организационных изменений: Первый этап - это так называемое «размораживание», которое осуществляется путем создания изменения чувства неудовлетворенности у испытуемых, что будет способствовать мотивации изменений. Вторая фаза изменения, и подготовка, которая предполагает вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое посредством их информации, консультаций, семинаров и так далее. Третье - это само изменение, осуществляемое при непосредственном участии субъектов изменения. Четвертое - «замораживание», усиление приверженности изменениям, стабилизация желаемого состояния. Таким образом, создаются предпосылки Применение данного метода внедрения стратегии позволит руководителю перевести организацию на новый уровень развития и соответственно принять новую стратегию наиболее безболезненно для коллектива, а также наиболее оптимально для принятия каких-либо дальнейших решений. Данное внедрение поможет провести изменения и добиться того чтобы эти изменения зафиксировались, а коллектив научился жить с этими изменениями, а также позволит руководству организации трезво оценивать реалии, и не путать желаемое с действительностью. Список источниковАгафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инфра-М, 2019. - 350 c. Акмаева, Р.И. Практикум по курсу «стратегический менеджмент» / Р.И. Акмаева. - М.: Русайнс, 2016. - 189 c. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Уч. / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 289 c. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Уч. / Л.Е. Басовский и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 80 c. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.А. Володина. - М.: Academia, 2019. - 446 c. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. - М.: Вильямс И.Д., 2017. - 496 c. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: Уч. / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2017. - 960 c. Зубкова, А.Г. Стратегический менеджмент: учебник / А.Г. Зубкова. - М.: Academia, 2018. - 576 c. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: Риор, 2018. - 430 c. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: Риор, 2018. - 144 c. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2017. - 720 c. Носова, С.С. Стратегический менеджмент / С.С. Носова. - М.: Русайнс, 2018. - 176 c. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент (для бакалавров) / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2017. - 416 c. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.Н. Родионова. - М.: Риор, 2018. - 256 c. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. - М.: Риор, 2019. - 440 c. Сироткин, С.А. Стратегический менеджмент.: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - М.: Инфра-М, 2017. - 192 c. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - 320 c. |