Базовые конкурентные стратегии и практика их использования на ро. Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент
 Скачать 372.46 Kb.
|
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования Центросоюза Российской Федерации СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему Базовые конкурентные стратегии и практика их использования на российских предприятиях Обучающегося ____4__курса Куликова Ольга Сергеевна (фамилия, имя, отчество) Менеджмент___38.03.02____ (группа, шифр) Руководитель __________________ _канд. экон. наук, доцент_____ (должность, ученое звание, ученая степень) __Баркова Светлана Алексеевна______ (фамилия, имя, отчество) Оценка после защиты Руководитель : ______________________________ (подпись) Дата защиты ___________________ Новосибирск 2022г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Важным этапом в системе стратегического менеджмента является выбор конкретного вида бизнес-стратегии, обеспечивающей наилучшие показатели развития и конкуренции на основе использования внутреннего потенциала и возможностей организации. Достижение определенного превосходства над конкурентами в ценах на предлагаемые товары и услуги, в широте ассортимента и качестве обслуживания потребителей целевого сегмента или рынка в целом, существенно укрепляет конкурентное положение предприятия и создает более прочную защиту от давления внешней и внутриотраслевой среды. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход. Термин «конкурентные маркетинговые стратегии» подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения. Цель работы - анализ базовых конкурентных стратегий и практики их использования на российских предприятиях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Раскрыть понятие конкурентной стратегии и привести их классификацию; Рассмотреть классификацию базовых конкурентных стратегий; Проанализировать конкурентные стратегии российских предприятий машиностроения. Объект исследования - стратегический менеджмент. Предмет исследования - базовые конкурентные стратегии. В процессе написания работы применялись следующие методы: Анализ и синтез; Сравнение; Комплексные и системный подходы и др. Структура курсовой работы состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованных источников и приложений. ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ Анализ экономической литературы свидетельствует о многогранности конкурентной стратегии как экономической категории. 1.1 Классификация конкурентных стратегий Конкурентная стратегия, трактуется в литературе как комплексный план действия компании на рынке относительно фирм-конкурентов [10]. Родоначальник стратегического менеджмента И. Ансофф выделяет две взаимосвязанные стратегии [3]. Одна из них носит название портфельной, другая - конкурентной. Сущность портфельной стратегии заключается в том, чтобы указать, в каких конкретно стратегических областях бизнеса (СОБ) будет работать фирма в будущем, а также, как СОБ будут связаны между собой. Конкурентная стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области (СОБ). По мнению Н.И Герчиковой, конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках [5]. Карлоф Б. определяет конкурентную стратегию как совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли [8]. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер справедливо отмечает, что конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов [12] Обобщая различные точки зрения в отношении конкурентной стратегии, предлагаем трактовать конкурентную стратегию как целостную систему действий, направленных на осуществление стратегических целей развития предприятия с учётом влияния внешней и внутренней среды для достижения и поддержания конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в долгосрочном периоде. Конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии предприятия и характеризует набор специфических подходов к ведению конкурентной борьбы на товарном рынке. Основой конкурентной стратегии являются достигнутые предприятием конкурентные преимущества, т.е. свойства товара (продукции), обеспечивающие предприятию определенное превосходство над конкурентами. Зарубежными и отечественными исследователями в области стратегического менеджмента предложено несколько классификаций конкурентных стратегий. Наиболее известными и научно обоснованными, на наш взгляд, являются классификации М. Портера, Ф.Котлера, Дж.Траута и Э.Райса, М.Треси и Ф.Вирзема, А.Юданова (см. рис. 1). Ф.Котлер [9], Дж.Траут и Э.Райс [15] классифицируют конкурентные стратегии по признаку доли рынка, занимаемой предприятием. Лидер рынка реализует как стратегии расширения рынка (или доли рынка) так и оборонительные стратегии (расширение первичного спроса, обновление выпускаемой продукции, широкомасштабные рекламные акции, демаркетинг, освоение новых сегментов рынка и каналов сбыта и т.д.). Предприятия, стремящиеся стать рыночными лидерами реализуют наступательные стратегии (крупные инвестиции в инновации, выпуск новой конкурентоспособной продукции, расширение номенклатуры продукции, крупные рекламные акции, ценовая война (повышение/снижение цен)). Для предприятий - последователей характерно адаптивное поведение, подражание конкретной (чужой) стратегии.  Рисунок 1 Классификация конкурентных стратегий По мнению Дж.Траута и Э.Райса, предприятия - последователи при атаке лидера рынка должны использовать следующие фланговые стратегии: повышение/снижение цен, использование новых каналов дистрибьюции, внедрение инноваций в производство, видоизменение продукции. Наконец, предприятия, занимающие относительно небольшую долю рынка и специализирующиеся на конкретной продукции/услуге придерживаются нишевой стратегии (стратегии специалиста). Как отмечают Дж. Траут и Э. Райс, нишевые предприятия с целью сохранения рыночной доли должны использовать следующие партизанские стратегии (концентрация на уникальной продукции, создание франчайзинговой сети, концентрация на клиентах из определенной отрасли). М. Портер группирует конкурентные стратегии по виду конкурентного преимущества [7]. Стратегия лидерства в издержках характерна для крупных предприятий, осуществляющих производство и реализацию продукции массового спроса. Стратегию диверсификации используют предприятия, специализирующиеся на производстве и реализации уникальной (эксклюзивной) продукции. Предприятия, ориентированные на узкую рыночную нишу, реализуют стратегию фокусирования. По мнению М. Портера, все указанные конкурентные стратегии защищают предприятие от влияния пяти конкурентных сил (новых конкурентов, существующих конкурентов, конкурентов предлагающих продукты-заменители, власти поставщиков и власти потребителей). В основу классификации конкурентных стратегий А. Юданова [4] положена биологическая классификация Раменского-Грайма и Х. Фризенвинкеля, определяющая тип стратегического поведения предприятия и подходы к ведению конкурентной борьбы. Виолентная стратегия характерна для предприятий, осуществляющих массовое производство стандартной продукции. Патиентная стратегия типична для предприятий, специализирующихся на выпуске новой или модернизированной продукции для ограниченного круга потребителей. Эксплерентная стратегия характерна для предприятий, осуществляющих производство и реализацию новой (инновационной) или радикально преобразованной продукции. Коммутантная стратегия преобладает у малых предприятий, ориентированных на узкую рыночную нишу. М. Треси и Ф. Вирзем [2] классифицируют конкурентные стратегии по виду потребительских предпочтений. Стратегию функционального превосходства используют предприятия, обслуживающие потребителей, которым требуется надежная, хорошего качества, продукция за низкую стоимость. Стратегия тесной связи с потребителем характерна для предприятий, нацеленных на потребителей, готовых заплатить большую цену, чтобы получить именно ту продукцию, которую они желают. Стратегию лидерства по продукции используют предприятия, которые нуждаются в современной (инновационной) продукции, не придавая значения затратам на её приобретение. В условиях глобализации, особое значение приобретает разделение конкурентных стратегий по географическому признаку на локальные и глобальные. Локальные конкурентные стратегии предполагают ведение конкурентной борьбы на внутреннем рынке, а глобальные - на внешнем рынке. Приведенные классификации конкурентных стратегий, представляют собой эффективное средство сохранения и поддержания конкурентоспособности предприятия. Ни одна из перечисленных стратегий не подходит абсолютно для любого предприятия, следовательно, при выборе конкурентной стратегии необходимо учитывать размер предприятия, его рыночную долю и потребительские предпочтения. Данные факторы положены нами в основу анализа конкурентных стратегий предприятий машиностроения и оценки степени их соответствия условиям рыночной конкуренции. 1.2 Классификация базовых конкурентных стратегий Базовые конкурентные стратегии подразделяются на пять основных видов в зависимости от степени охвата рынка, уровня издержек и дифференциации продукции или услуг предприятия (см. рис. 2). Активное инвестирование средств в создание устойчивого конкурентного преимущества является единственным способом достижения показателей прибыльности выше средних в отрасли.  Рисунок 2. Базовые конкурентные стратегии 1.2.1 Стратегия лидерства в издержках Стратегия лидерства в издержках является наиболее мощным стратегическим подходом, так как ставит своей основной задачей стремление производителя стать поставщиком самых дешевых в отрасли товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. [1] Использование конкурентного преимущества в цене предлагаемых товаров стимулирует поддержание более высоких темпов роста продаж и увеличение доли рынка в сравнении с конкурентами. В соответствии с кривой опыта повышение объемов реализации продукции способствует дальнейшему снижению общих издержек производства и укреплению позиции предприятия как лидера отрасли. Сущность деловой стратегии лидерства в издержках заключается в разработке и реализации комплексной программы снижения или экономии затрат на всех стадиях производственного и управленческого процесса, обеспечения оперативного и постоянного контролинга издержек всеми уровнями менеджмента и подразделениями. В определенной степени, это особая философия и культура поведения сотрудников предприятия, система ценностей которых строится на основе базового принципа - оптимизация затрат на всех стадиях бизнес-процессов организации в рамках своей компетенции. Успешная реализация стратегии становится возможной лишь тогда, когда поведение и деятельность каждого сотрудника будет оптимальной по своим затратам и качеству работы. Стратегическая цель подхода состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения товаров по более низким ценам и увеличения, таким образом, своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. В случае если на рынке не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность предприятия, увеличить реинвестирование средств в развитие производства, обновление технологий. При этом организация должна стремится не к абсолютному снижению затрат, а к достижению более низких производственных издержек в сравнении с конкурентами, что и является основной идеей деловой стратегии всей организации. Успешными лидерами в издержках являются такие компании, которые обладают соответствующим опытом и находят пути управления затратами в своем бизнесе. Ориентация предприятия на поддержание самых низких издержек в отрасли является эффективным конкурентным подходом на рынках с низкой покупательской способностью населения, где потребители преимущественно чувствительны к цене товара. Этот подход наиболее актуален для национального сектора стран с переходной экономикой, большинство населения которых имеют достаточно низкие доходы и ориентированы на массовое потребление товаров стандартного качества и невысокой цены. 1.2.2 Стратегия дифференциации или индивидуализации продукции С повышением уровня доходов населения изменяются предпочтения покупателей относительно качества продукции. По мере роста уровня благосостояния потребители начинают отдавать предпочтения индивидуализированным свойствам товаров или услуг и ожидают от производителя широкого товарного предложения. В результате этого стандартизированная продукция предприятий, ориентированных на низкие издержки, становится непривлекательной, так как не удовлетворяет различающиеся потребности клиентов. При данных тенденциях развития рынка более эффективным подходом становится использование стратегии дифференциации или индивидуализации товаров или услуг. Стратегии дифференциации предполагают предоставление покупателям более ценного и широкого товарного предложения по сравнению с конкурирующими предприятиями. [16] Достижение успеха в дифференциации требует тщательного изучения рыночного спроса, выявления потребительских свойств товаров, которые являются ценными для покупателей и за которые они готовы платить деньги. Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и поддержание этой уникальности в течение длительного периода времени. Базой создания конкурентоспособности для индивидуализирующего свою продукцию производителя является такая продукция, свойства которой значительно отличаются от свойств продукции конкурентов. Одним из ключевых методов реализации стратегии дифференциации является создание ценности для покупателя таким путем, который был бы недоступен для конкурентов. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности продукта: Придание продукции таких свойств, которые снижают общие затраты потребителя при ее использовании (например, экономичность при потреблении электроэнергии или топлива, количество обслуживающего персонала, многофункциональность, гарантийные обязательства и т.д.); Придание продукции таких свойств, которые повышают эксплуатационные характеристики продукции (срок службы, производительность, мощность, возможность модернизации и т.п.); Наделение продукции свойствами и качествами, которые повышают неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя (дизайн, цвет, оригинальность, комфортабельность, известная торговая марка и т.п.). Конкурентные преимущества возникают тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам продукции, скопировать которые для конкурентов достаточно трудно или дорого. Реализация стратегии дифференциации позволяет компании: Получить дополнительную надбавку к цене за индивидуализированные свойства своей продукции; Увеличить объем продаж за счет дополнительных групп покупателей, которые ориентированы на потребление индивидуализированной продукции; Добиться приверженности потребителей своей торговой марке за счет уникального товарного предложения. Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная надбавка к цене на товар превышает дополнительные затраты на осуществление его индивидуализации. [18] Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальности продукции данной торговой марки или, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами. Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех структурных подразделений компании. Бесспорным лидером в области дифференциации является ЗАО «Пинскдрев», который производит наиболее широкий ассортимент мебельной продукции. 1.2.3 Стратегия наилучшей стоимости (оптимальных издержек) Стратегия оптимальной стоимости направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег за счет расширения или повышения качества предоставляемых им услуг. Данный стратегический подход сочетает в себе стратегию снижения издержек со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, свойствах и характеристиках товара или услуги. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего в отрасли, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производитель имеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители продукции, сравнимой по шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики товара». Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате полного соответствия значений по вышеуказанной шкале качества с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам. Стратегия наилучшей стоимости должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов и т.д. Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках. Стратегия наилучшей стоимости имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. [7] Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. Стратегия оптимальных издержек может оказаться более эффективным подходом по сравнению с лидерами в издержках или дифференциации продукции на рынках, где многие покупатели одновременно чувствительны к цене и ценности товара. Как правило, это рынки стран с переходной развивающейся экономикой. Производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Классическую стратегию оптимальных издержек использовала компания Toyota Motor внедряя в сегмент престижных автомобилей свою элитную модель Lexus по цене на порядок ниже основных конкурентов в данном сегменте Mersedes и BMW. Такой же вариант стратегии использовали компании Nissan продвигая на американском рынке свою новую модель Infinity, а также Honda со спортивным вариантом новой модели Acura. Стратегию наилучшей стоимости в отечественном лесном комплексе фактически реализуют, хотя она и не формализована, предприятия занимающие средние позиции в отрасли, как например, ОАО «Молодечномебель», ОАО «Мозырьдрев», ОАО «Борисовдрев», продукция которых занимает по цене и качеству предположительно средний уровень между лидерами рынка ОАО «Пинскдрев», ОАО «Гомельдрев» и отстающими фирмами ОАО «Минскпроектмебель», ОАО «Минскмебель» и другими. 1.2.4 Стратегия концентрации на рыночной нише Предыдущие стратегические подходы ориентированы на обслуживание всего рынка и групп потребителей, что, как правило, характерно для крупных предприятий, входящих в группу лидеров отрасли. Небольшие компании не располагают достаточными ресурсами для работы на всем рынке и предусматривают использование локальных стратегий, концентрирующих внимание на отдельных целевых группах или сегментах рынка, которые они могут обслуживать на достаточно высоком уровне. Подобные стратегии получили название стратегии концентрации. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Стратегическая цель заключается в обеспечении лучшего по сравнению с конкурентами обслуживания покупателей из целевой ниши рынка. Стратегия концентрации может основываться при реализации на следующих конкурентных преимуществах: Лидерство в издержках перед конкурентами при обслуживании выбранной рыночной ниши; [17] Дифференциация продукции в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей целевого рынка. Стратегия концентрации может являться эффективным подходом, если компания способна обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов или меньшие издержки для выбранного сегмента по сравнению с конкурентами, работающими на весь рынок. Это становится возможным благодаря специализации и целенаправленному использованию средств на продвижение на локальном рынке (сегменте). Концентрация на определенных группах клиентов позволяет удовлетворить их особые запросы, на которые не обращают внимания крупные компании (например, детская мебель, товары для молодежи или других возрастных групп, элитная дорогая мебель для обеспеченных групп потребителей и т.п.). Стратегии концентрации на рыночной нише на основе низких издержек или дифференциации продукции становятся привлекательными стратегическими подходами при следующих перечисленных ниже условиях: Сегмент достаточно велик по количеству потребителей для обеспечения прибыльного производства товаров или оказания услуг; Сегмент обладает хорошим потенциалом роста на ближайшую и отдаленную перспективу; Сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов отрасли; Компания обладает достаточными опытом и ресурсами для налаживания эффективного обслуживания данного сегмента. Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на выбранном сегменте рынка. Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: Для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; Другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; Компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; Отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям. Стратегии концентрации также имеют свои недостатки: Всегда существует риск, что крупные конкуренты могут найти эффективные способы вытеснения фирмы, концентрирующейся на обслуживании отдельного сегмента рынка. [11] Предпочтения и потребности покупателей целевого сегмента могут сдвинуться по различным причинам в сторону товаров, которые пользуются спросом на всем рынке. Целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет заполнен конкурентами, снижая прибыльность бизнеса. Например, совместное белорусско-итальянское СООО «Divet» (г. Лида) концентрирует внимание на более обеспеченных покупателях и производит кухонную и корпусную мебель европейского качества и дизайна на итальянском оборудовании, уровень цен на которую в среднем составляет 400-600 у.е. за погонный метр, что практически в 2-3 раза выше цены других отечественных производителей. СООО «Неман-мебель» предлагает относительно широкий ассортимент кухонной мебели при средней цене 300-400 евро. В то же время такой крупный производитель, как ОАО «Пинскдрев», выпускающий множество различных ассортиментных групп мебельной продукции, предлагает более узкий стандартный ассортимент кухонной мебели по средней цене на уровне 200-350 евро. Данные примеры показывают, что концентрация позволяет более меньшим по размеру фирмам предложить потребителям более привлекательные услуги и на индивидуальной основе, что предоставляет дополнительные конкурентные преимущества и позволяет назначать более высокие цены на свою продукцию. ГЛАВА 2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ: СОВРЕМЕННАЯ РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА Далее, будут рассмотрены основные положения стратегий ведущих машиностроительных предприятий РФ. Обоснована необходимость разработки глобальных конкурентных стратегий предприятий машиностроения, учитывающих изменения конкурентной среды. В целях обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятий машиностроения в условиях турбулентной конкурентной среды, динамичного развития хозяйствующих субъектов, изменения в их целях, методах и способах ведения конкурентной борьбы, резко возрастает необходимость формирования на предприятиях эффективной конкурентной стратегии, как основного фактора успешного и долговременного функционирования на рынке. Особенностью предприятий машиностроительной отрасли является то, что производимая продукция может быть с легкостью дифференцирована по целому ряду признаков, вследствие чего наиболее часто используемой конкурентной стратегией является стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации используется в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и, поэтому, не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Ярким примером подобного предприятия-виолента, реализующего стратегию дифференциации, является крупнейший автопроизводитель России - ОАО «АВТОВАЗ». В настоящее время предприятие владеет акциями и долями в уставном капитале 84 обществ, их которых 15 находятся за рубежом, 69 на территории РФ. Численность занятых составляет более 66 тыс. человек. ОАО «АВТОВАЗ» выпускает модели пяти семейств автомобилей LADA (2104/2105/2107, Samara, Granta, Kalina, Priora). Предприятие занимает лидирующие позиции на рынке легковых автомобилей (в этом сегменте доля компании составляет 23%). Главным конкурентным преимуществом компании является то, что ОАО «АВТОВАЗ» является не региональным, а общенациональным российским производителем. Это позволяет предприятию реализовывать в полной мере стратегию интегрированного роста. В 2011 г. ОАО «АВТОВАЗ» приобрело 100%-ю долю ОАО «ИжАвто» и ОАО «Объединённая автомобильная группа». Приобретая автомобилестроительные предприятия, ОАО «АВТОВАЗ» вкладывает инвестиции в их модернизацию, что ведёт к интенсивному наращиванию объёмов производства автомобилей. На предприятии разработана программа стратегического развития ОАО «АВТОВАЗ» до 2020 года. Согласно данной программе, основными стратегическими целями ОАО «АВТОВАЗ» являются: Достижение европейского уровня качества автомобиля; Ускорение обновления модельного ряда; Повышение эффективности производства; Стратегическое партнёрство с RENAULT и NISSAN. Программа инновационного развития ОАО «АВТОВАЗ» предполагает реализацию программы развития модельного ряда с обновлением производственных мощностей и достижением целевых параметров качества эффективности производства в условиях партнёрства с RENAULT и NISSAN, а также реализацию поисковых НИР в приоритетных направлениях, с привлечением Вузов и НИИ [10, c.6] Ещё одним предприятием - виолентом, реализующем конкурентную стратегию дифференциации, является ОАО «КамАЗ». В настоящее время ОАО «КамАЗ» является крупнейшей автомобильной корпорацией, производящей тяжёлые грузовые автомобили. ГК «КамАЗ» включает более 150 предприятий, расположенных в России и СНГ. В дочерних обществах и подразделениях ОАО «КамАЗ» работает более 56 тысяч человек. Предприятия ОАО «КамАЗ» выпускают широкий ассортимент грузовой техники: грузовые машины (более 40 моделей), автобусы, прицепы, тракторы, силовые агрегаты двигатели и различный инструмент. На предприятии разработана программа стратегического развития ГК «КамАЗ» на период до 2020 года. Согласно данной программе, перспективными направлениями деятельности ОАО «КамАЗ» на период 2011-2020 гг. являются [14]: Расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнёрств по компонентам; Увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом; Разработка автомобилей экологического класса «Евро-4», «Евро-5», развитие семейств автомобилей на газовом топливе; Создание нового модельного ряда автомобилей КамАЗ с новыми потребительскими свойствами; Расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса. Реализация программы стратегического развития ОАО «КамАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализацией годовых бизнес-планов, внедрением KPI (ключевых показателей эффективности) на всех уровнях управления. Среди предприятий, реализующих конкурентную стратегию диверсификации, можно выделить ОАО «ТВЭЛ». В настоящее время, ОАО «ТВЭЛ» является основным обществом топливной компании госкорпорации «Росатом», консолидирующим все российские предприятия по фабрикации ядерного топлива, конверсии и обогащению урана, производству газовых центрифуг, а также целый ряд научно-исследовательских и конструкторских организаций, связанных с решением задач инновационного развития ядерно-топливного цикла [6]. В состав ТК «ТВЭЛ» входят 11 дочерних обществ, расположенных на территории РФ. Численность занятых на предприятиях ТК «ТВЭЛ» составляет 37 тыс. человек. ОАО «ТВЭЛ» обеспечивает потребности 76 энергетических реакторов в России и 15 государствах Европы и Азии, 30 исследовательских реакторов в мире. Каждый шестой энергетический реактор в мире работает на топливе, изготовленном ТК «ТВЭЛ». Основным документом, определяющим стратегию развития ТК «ТВЭЛ», является Стратегия развития топливного дивизиона до 2030 года. Данная стратегия направлена на реализацию стратегической инициативы госкорпорации «Росатом» «Удержание глобального лидерства в НС ЯТЦ». Основными стратегическими целямина период до 2030 года являются [6]: Рост объемов выручки с $6 млрд. долл. в 2011 году до $16 млрд. долл. к 2030 году; Увеличение доли на базовом рынке в начальной стадии ядерного топливного цикла с 25% до 30-32%. Стратегические цели достигаются за счёт реализации трёх ключевых стратегических инициатив [6]: удержания глобального лидерства в НС ЯТЦ; развития второго ядра бизнеса; создания условий для развития бизнеса. Стратегическая инициатива «Удержание глобального лидерства в НС ЯТЦ» реализуется по двум ключевым сегментам рынка: рынку ядерного топлива и рынку услуг по обогащению урана. По каждому сегменту рынка разрабатываются стратегические мероприятия, направленные на модернизацию и повышение эффективности производства. Реализация стратегической инициативы «Развитие второго ядра бизнеса» осуществляется по двум основным направлениям централизации существующих производств, обеспечивающих основную деятельность Компании и созданию новых инновационных неядерных производств в рамках трех кластеров инновационного развития (металлургического, машиностроительного и электрохимического). В рамках каждого кластера реализуется ряд стратегических проектов. Третья стратегическая инициатива- «Создание условий для развития бизнеса» - направлена, в первую очередь, на обеспечение социальной приемлемости деятельности предприятия посредством создания условий для развития бизнеса в регионах присутствия. Реализация данной стратегической инициативы осуществляется в рамках двух направлений: инфраструктурное развитие и организационное развитие. В рамках каждого направления реализуется ряд стратегических мероприятий. Средние предприятия машиностроения РФ, в основном, используют патиентную (нишевую) стратегию, так как она позволяет защититься от конкурентного давления со стороны крупных предприятий. Конкурентная борьба в рамках рыночного сегмента ведётся с использованием таких конкурентных преимуществ, как: дифференциация продукции и низкие издержки производства. К таким предприятиям можно отнести региональных производителей автокомпонентов, стратегические действия которых направлены на удержание достигнутых позиций в своём сегменте рынка. Малые предприятия машиностроительной отрасли реализуют коммутантные стратегии. Предприятия-коммутанты осуществляют свою деятельность на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями. Данные предприятия не разрабатывают долгосрочных стратегий и используют в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса - мобильность, гибкость, территориальную маневренность. Малые машиностроительные предприятия обладают низкой конкурентоспособностью, что делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами. Оценка конкурентных стратегий предприятий машиностроения, свидетельствует о том, что большинство компаний реализуют локальные конкурентные стратегии, не учитывающие изменений конкурентной среды и условий ведения бизнеса в будущем. В целом машиностроительные предприятия РФ слабо используют преимущества глобализации для технической модернизации производства, осуществления реорганизации деятельности и повышения конкурентоспособности. Это обусловлено влиянием ряда факторов: Снижением экономического потенциала машиностроения; Снижением технического уровня производства. Для преодоления существующего разрыва в уровне конкурентоспособности отечественных предприятий машиностроения с развитыми странами необходима ускоренная модернизация отрасли, повышение её конкурентоспособности и устойчивости к внешним воздействиям. Основная цель государственного регулирования машиностроения заключается в том, чтобы на фоне вступления России в ВТО максимально приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и реализовать её конкурентные преимущества (см. табл. 1). Таблица 1. Конкурентные преимущества машиностроения РФ по видам экономической деятельности
Российским предприятиям машиностроения необходимо переходить от локальных конкурентных стратегий к глобальным, поскольку видение глобальных перспектив важно для создания конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности отрасли. Переход к глобальным стратегиям должен предусматривать, освоение рынка СНГ и мирового рынка. При этом в конкурентной борьбе необходимо использовать как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества предприятий машиностроения: налаженные интеграционные связи с поставщиками, дешевая рабочая сила, невысокие (по сравнению с мировыми) цены на энергоносители, соответствие выпускаемой продукции требованиям потребителей. Подводя итог, можно сделать вывод, что интеграция российского машиностроения в глобальную экономику произойдёт не одномоментно, поскольку большая часть российских предприятий машиностроения всё ещё работает на локальном рынке и имеет весьма ограниченные перспективы для своего развития. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге. Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта: цена товара выше его экономической стоимости; цена товара ниже его экономической стоимости; цена товара на уровне его экономической стоимости. В зависимости от этого можно применить: Ценовую стратегию «Снятие сливок или премиального ценообразования». Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль; Ценовую стратегию «Проникновение на рынок». Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости; Ценовую стратегию «Сигнализированные ценами». Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя. Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия. Следует отметить, что понятия «универсальная конкурентная стратегия предприятия» не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности. В итоге, была достигнута цель данной работы - анализ базовых конкурентных стратегий и практики их использования на российских предприятиях. А также, были решены следующие задачи: Раскрыть понятие конкурентной стратегии и привести их классификацию; Рассмотреть классификацию базовых конкурентных стратегий; Проанализировать конкурентные стратегии российских предприятий машиностроения. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Абдрахманова, Д.Р. Эволюция представлений о системе стратегического планирования / Д.Р. Абдрахманова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. - № 2 (4). - 136 с. Альтернативные модели построения стратегии / stplan.ru. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/stmodels.htm Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 1999. - 168 с. Биологический подход к классификации конкурентных стратегий (по теории А.Ю. Юданова). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.economy-web.org/?p=110 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИДАНА, 2008. - 141 с. Годовой отчёт ОАО «ТВЭЛ» (Топливная компания ГоскорпорацииРосатом) за 2011 год. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://tvel.ru/wps/wcm/connect/tvel/tvelsite/finance/annual_report/.х Калашников, Д. В., Кособокова, Е. В.. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе // Региональная экономика: теория и практика. - 2020. - № 38. - 82 с. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991. - 100 с. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд./Пер. с англ. С. Г. Божук.- СПб.: Питер, 2006.- 301 с. Онлайн энциклопедия маркетинга. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketopedia.ru/102-konkurentnayastrategiya.html Плотников, С. Л., Брук, В. А., Яцук, К. В. Планирование как функция управления // Молодой ученый. - 2019. - №21. - 910 с. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 320 с. Программа стратегического развития ОАО «АвтоВАЗ» до 2020 г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://media.lada.ru/files/doc/Strategy_2020_russian_version.pdf Программа стратегического развития ОАО «КамАЗ» до 2020 г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kamaz.ru/ru/company/strategy/ Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. - СПб.: Питер, 2006. - 70 с. Саакян, В. А. Сущность и типология стратегий предприятий // Молодой ученый. - 2018. - №15. - 419 с. Филатова, С. Э., Тетерин, Ю. А. Проблемы планирования на предприятии // Молодой ученый. - 2018. - №12. - 1490 с. Чумакова, М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии // Молодой ученый. - 2018. - №20. - 451 с. |