Курсовая Стратегическое планирование на предприятии. Курсовая работа по дисциплине "теория менеджмента" на тему " Теория и практика менеджмента в современных условиях "

Название	Курсовая работа по дисциплине "теория менеджмента" на тему " Теория и практика менеджмента в современных условиях "
Дата	10.11.2022
Размер	229.5 Kb.
Формат файла
Имя файла	Курсовая Стратегическое планирование на предприятии.doc
Тип	Курсовая #781518
страница	2 из 5

1 2 3 4 5

1. Теоретические основы организации стратегического планирования на предприятии

1.1. Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия

Процветающее предприятие – это предприятие, занимающее прочные позиции на рынке и получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта конечная цель предприятия может быть реализована только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы предприятия заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, развитии с ним долгосрочных отношений, благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

Создание ценностей – это функция фирмы. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Такое признание, в свою очередь, обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объемы продаж, увеличивать прибыль и в конечном счете укреплять свои рыночные позиции.

Ценность, созданная фирмой для своих потребителей, определяется денежной суммой, которую последние готовы заплатить за ее товары и услуги. Фирма получает прибыль только в том случае, если эта денежная сумма превышает все затраты, необходимые для создания ценности.

Основной инструмент фирмы в создании системы ценностей – это ее долгосрочная стратегия, которая базируется на использовании конкурентного преимущества предприятия. Конкурентное преимущество – это то, что выгодно отличает данное предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке^¹.

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

Распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;
Адаптация к внешней среде путем стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности – альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;
Внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;
Формирование стратегической организационной культуры путем развития и мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

1.2. Этапы стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Формулировка миссии предприятия;
Постановка целей;
Оценка и анализ внешней среды;
Управленческое обследование предприятия;
Анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии;
Реализация стратегии;
Оценка стратегии^².

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

При выборе миссии не следует путать миссию с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно найти ответ на вопросы: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?^³

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1. положение предприятия в настоящее время; 2. желательное положение предприятия в будущем; 3. меры, необходимые для достижения желаемого положения предприятия.

Внешняя среда предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды: 1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия; 2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.; 3) Политико - правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям. 4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов); 5) Социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…); 6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий; 7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений; 8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

Рисунок 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);
Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)
Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);
Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);
Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);
Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.)^⁴

Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.

По окончании сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты анализа так же отражаются в матрице.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

Цели, задачи и общая стратегия;
Конкуренция предприятия;
Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.
Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);
Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д^⁵.

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.
Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Разработка комплекса стратегий

За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

Этапы формирования стратегии: 1) Формирование общей стратегии организации; 2) Формирование конкурентной стратегии; 3) Определение функциональных стратегий фирмы.

Разработаный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ- анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SO- стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

WO- стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

ST- стратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.

WT- стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.

1 2 3 4 5