Караулова заочка.. Курсовая работа по дисциплине Управление изменениями Тема Основные виды изменений в организациях (на материалах ооо отель Оптима Севастополь)
 Скачать 205.74 Kb.
|
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Менеджмент» Курсовая работа по дисциплине «Управление изменениями» Тема: Основные виды изменений в организациях (на материалах ООО Отель «Оптима Севастополь»)
Ставрополь 2020 Содержание
Введение Двадцать первый век характеризуется такими показателями как динамичность, неопредленность, изменчивость. Экономическая, политическая, информационная среда требуют постоянного мониторинга и внимания. Любая существующая организация функционирует в этой динамичной среде и изменения происходящие в ней влияют на различные показания её деятельности. Чтобы успешно работать и оставаться жизнеспособной от организаций требуется гибкость, предприимчивость, открытость ко всему новому и готовность успешно внедрять изменения. Необходимо быть наготове, чтобы справиться с потоком преобразований. Для этого предприятие нуждается в системе реагирования на перемены во внешней и внутренней среде и успешного внедрения изменений в работу организации. Особенно это актуально для российских компаний. Рынок и конкуренция в Российской Федерации только начал активно расти и развиваться. В последние годы был активно развит и внедрен таргет и PR-технологии, резко увеличилось количество конкурирующих организаций. Прошлые модели ведения бизнеса перестали успешно работать. Таким образом цель данной работы – рассмотреть организационное управление изменениями. Для достижения данной цели нам необходимо: Рассмотреть понятие организационных изменений и их виды Выполнить анализ управления организационными изменениями на примере компании Предложить мероприятия по совершенствованию организационного развития и управления изменениями. Предметом исследования курсовой работы является организационная деятельность и изменения на предприятии ООО «Отель «Оптима» Севастополь». Исследованию этих проблем как с теоретических так и с практических позиций посвятили свои труды следующие российские ученные Аксененко А.Ф. Безруких П.С. Шеремет А.Д. Кашаев А.Н. Николаева С.А. Палий В.Ф. и многие другие. Исследование будет проводиться такими методами как: Экспертные (оценочные) или эвристические методы - основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Методы социально-экономического анализа: сравнение, выборочное изучение работы ряда объектов, группировки, цепные подстановки, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции. Балансовый метод. Экономико-математические методы и модели. Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент). Глава 1. Основные виды изменений в организациях Понятие и цель изменений Перемены – это необходимая часть жизнедеятельности, причем не важно человека, общества или организации. Изменения это залог развития, продвижения вперед и поддержания жизни. Мы можем представить само существование организации как цепочку изменений и принятия решений, за которым следует еще большее изменение. Если рассматривать организацию как открытую систему, то мы придём к выводу, что не смотря на обособленность от внешней среды, тем не менее, эта система подвержена влиянию извне и вынуждена трансформироваться исходя из этих условий с целью сохранения устойчивого состояния. Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками всех предприятий Организации вынуждены адаптироваться к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают на неё влияние. Само слово «изменение» может иметь несколько вариантов интерпретации. Его используют для обозначения внешних измененений (смена технологий, социальных, экономических, политических нор, смена рыночной структуры или потребителей и поставщиков). Или изменение может подразумевать перемены внутри организации и затрагивающие её внутреннюю структуру и работу. Изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом.{1} Изменения в организации предполагают изменения в работе и функционировании компании на любом из её уровней и в любом отделе. Организационные изменения – это различного рода преобразования в организации в целом или в составляющих ее подразделениях. Следует помнить, что на практике изменения могут как способствовать развитию организации, так и тормозить его. Организационное развитие – это процесс совершенствования организации, направленный на решение проблем, касающихся реализации его потенциальных возможностей и регулирования социальных процессов. Следует уточнить, что организационные изменения и организационное развитие не тождественные понятия. Организационное развитие — это необходимые мероприятия в области управления организацией, направленные на крупные изменения в организациях. Организационные изменения состоят из двух неотъемлемых составляющих: содержательный и процессный анализы. Структура организационных изменений представлена на рисунке 1.  Организационные изменения     Процессуальный анализ(процесс изменения) Содержательный анализ(содержание изменения)   Выявляет наилучшие способы проведения необходимых изменений Позволяет раскрыть какие характеристики изменились за изучаемый период времени Рисунок 1. Структура эффективных организационных изменений Другими словами, содержательный анализ – это эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Элементом содержательного анализа может являться работа какой-либо программы, организационная стратегия, продукт, работа отдела, подразделения или конкретного сотрудника. Процесс изменения – это совокупность причин и предпосылок, которые привели к изменению (решению об изменении). То есть это последовательность событий, вызвавших содержательное изменение. Практические всегда организационным изменениям сопутствует процесс обучения. В организации не просто начинается необходимый новый процесс, изменения – это основа для будущего развития, наращивание возможностей для бедующих перспектив и свободы действий. Выживание организаций в современной рыночной ситуации предполагает и требует от организаций одновременные внешние и внутренние изменения. Важно не просто вовремя изменять структуры, стратегии и организационные системы, но и развивать гибкое мышление, которое обеспечивает эти изменения. Для успешного осуществления организационных перемен, необходимо три составляющих (компонента): «трехмерного пространства», «штурманской карты» и «естественных законов»(2)сноска на статью The McKinsey Quarterly, 1993, № 1. Сущность этих элементов отображена на рисунке 2. Авторы статьи (Ашок Александер, Стив Дихтер, Крис Гэньон) выявили закономерности, при которых изменения в организации становятся на сто процентов эффективными, а программа изменений обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность. Данные компоненты формируют так называемый «трансформационный треугольник»  Рисунок 2. Компоненты успешных организационных изменений. По мнению авторов, успешный реформационный проект имеет три оси, формирующих трехмерное трансформационное пространство. На рисунке 3 изображен интегрированный «треугольник трансформации».  Рисунок 3. Интегрированный подход к реформированию компании Ось «сверху вниз» выстраивается первой. По сути, данная «ось» – это последовательные четкие взаимодополняющие инициативы руководства, привлекающие внимание к проблеме и создание условий для её решения. Прописывается каких именно результатов, в какие сроки и для чего необходимо добиться. Ось «снизу вверх» подразумевает мобилизацию активных действий сотрудников организации (в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях). Здесь важно получить реальную отдачу от команд занимающихся решением проблемы на всех уровнях управления компании. Необходимо тратить ресурсы на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности. Любая компания имеет три-пять ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих доведение львиной доли созданной стоимости до потребителя. Последняя ось «по горизонтали» означает установку принципиально новых взаимосвязей среди работников, а также новые направления деятельности и потоки информации. Снижается взаимодействие вертикальных связей и делается акцент на создание новых горизонтальных. Такой процесс является реорганизацией бизнес-процессов целью которого являются повышение эффективности и уменьшение издержек. Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает всю программу изменений на неудачу. В таблице 1 описано, какие сложности ждут организацию при неполноценностях каждой оси.
Таблица 1. Возможные негативные последствия неполноценных трансформационных осей «Штурманская карта» процесса преобразований – это процесс состоящий и четырех ключевых фаз. Фазы могут накладываться друг на друга, однако это очередность всё же важна (рис. 4).  Рисунок 4. Основные фазы «Штурманской карты» 1.2. Виды организационных изменений и методы их осуществления Организационные изменения изучает наука Инноватика (от лат. innovation – инновация, нововведение). Данная наука изучает процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта и переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, характеризующимися более высокими ключевыми показателями функционирования. Предметом изучения инноватики является принципы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций). Нельзя назвать каждое изменение инновацией. Ключевое свойство инновации – это повышение эффективности системы, если повышения нет, мы не можем считать нововведение инновационным процессом. Классифицировать организационные изменения можно по нескольким признакам. Приведем основные виды классификаций. По степени интенсивности реализации организационные изменения могут иметь характер эволюционный или революционный. Эволюционные изменения в организации – реформы – имеют меньшую сопротивляемость среди сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Без этих изменений(реформ) организация не имеет развития и не достигает своих целей. Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Когда компания планирует существенные изменения(выход на новые рынки, производство и расширение производства) она сталкивается с необходимостью в революционных именениях. По объекту изменений инновации подразделяются на изменения в: Технологиях (то есть в процессе производства вплоть до уровня образования и знаний работников) Товарах и услугах (затрагивают конечный продукт, непосредственно поступающий потребителю, может быть как новый продукт, так и успешная модернизация) Культурно-социальнык изменения ( изменение ценностей, убеждениях и установках для сотрудников предприятия, иначе говоря, изменения в мышлении, создание команд и общественных органов) Изменения в стратегии и структуре ( административная сфера изменений, включающая контроль и управление организацией, может измениться стратегический менеджмент, политика компании, структура предприятия) Данные четыре типа взаимозависимы и изменения в одной сфере затрагивают остальные. На рисунке 5 представлены виды изменений по уровню проводимых изменений.  Рисунок 5. Классификация организационных изменений по уровню По методам осуществления организационных изменений можно выделить: принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений) Помимо этого существует классификация по целям организационных изменений. Данная классификация наглядно отображена на рисунке 6.  Рисунок 6. Классификация организационных изменений по целям Перейдем к методам осуществления организационных изменений. Основные методы осуществления изменений представлены в таблице 2.
Таблица 2. Методы организационных изменений Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, который считается основателем концепции управления изменениями. Данная модель считается классической. Автор изучал факторы и силы влияющие на ситуацию требующую изменений. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: Разморозить Изменить Заморозить. На рисунке 7 представлевлена суть данной модели.  Рисунок 7. Модель изменений К. Левина Другая модель успешного проведения организационных изменений была разработана Л. Грейнером (рис.8). Автор предположил, что для успешного изменения необходимо организовать 6 этапов.  Рисунок 8. Модель успешного проведения организационных изменений по Л. Грейнеру Первый этап: предполагает осознание руководством необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Второй этап возникает необходимость в проведении правильного анализа ситуации, может возникнуть необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Третий этап: сбор руководством достоверной информации и определение корня проблем, то есть определение что именно требует изменений. Этап четвертый: поиск способов решения. руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Пятый этап: проведение испытаний планируемых изменений и выявление скрытых трудностей, По сути это тест-драйв новшества. Шестой этап или закрепление положительных результатов: задача мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения одним из методов мотивации (похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, участие в принятии решений по изменениям.) Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях. СПб. : Высшая школа менеджмента, 2008. С. 49—50 |