Николаева М.А. (Упр.консалтинг). Задание 1. Основные методы проведения организационных изменений Существуют методы, ориентированные на людей и культуру, на задачи и технологии, на структуру и стратегию
 Скачать 20.72 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Управленческий консалтинг Группа Бз19ГУ191 Студент М.А. Николаева МОСКВА 2023 Задание №1. Основные методы проведения организационных изменений Существуют методы, ориентированные на людей и культуру, на задачи и технологии, на структуру и стратегию. Методы проведения изменений во в многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений. В группе, ориентированной на людей и культуру, существует пять методов: 1) обсуждение результатов организационного диагноза (сбор информации через вопросники, обработка полученных данных в понятный формат для участников); 2) «построение команды» или групповая работа (участники проводят анализ совместной работы и планируют стратегию для увеличения эффективности работы); 3) консультирование по процессу (помощь консультантов работникам по рабочим процессам для полного понимания); 4) качество жизни на работе (улучшение условий, которые влияют на результаты работы); 5) система работы «высокие обязательства – высокие достижения» (попытка создать у работников ощущение собственного процесса, т.е. выполнять работу на таком уровне, на котором ее не мог выполнить никто другой). В группе, ориентированной на задачи и технологии, находятся следующие методы: 1) проектирование работы (сознательно планируемая реструктуризация того, что конкретная работа должна выполняться в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности); 2) социотехническая система (концентрация в одинаковой мере на технологический и социальный аспекты организации, оптимизируя отношения между ними и увеличивая организационную эффективность); 3) кружки качества (рабочие группы из числа добровольцев из одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов); 4) реинжиниринг бизнес-процессов (перепроектирование процесса работы, направленное на упорядочение, снижение затрат, повышение качества). В группе методов, ориентированных на структуру и стратегию, существуют следующие методы: 1) адаптивные организационные структуры (по мере роста организации структура должна быть гибкой и адаптивной к новым изменениям); 2) параллельные организации (одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры – параллельная для решения сложных проблем, когда основная не справляется); 3) стратегические изменения (некий план действий, направленный на достижение организационных целей). Задание №2. Возможность применения каждой группы методов в различных типах организаций, сделать выводы относительно возможностей применения различных методов на практике. На практике в IT-менеджменте может возникнуть следующая ситуация. Начальник просит работника работать совсем по-другому. И работник должен фиксировать свою работу в новой системе автоматизации, изменился порядок взаимодействия со смежниками, стал требоваться регулярный отчет по какой-то форме. Первая его реакция – отторжение. Люди не любят принимать перемены. Если кто-то проводит реорганизацию, например, вводит новый порядок поддержки пользователей, достичь работнику исходных целей удастся только в том случае, если изменить сложившуюся практику работы людей. Никакие средства автоматизации и спроектированные правильно процессы с этим не справятся, только проведение организационных изменений поможет в этом. Проводя реорганизацию в данной IT-области, меняется работа руководителей. Для этого недостаточно заставить их работать по-новому, так как успех их деятельности определяется «неизмеримыми» факторами как лидерство и стремление к совершенству. Невозможно заставить человека быть лидером, брать на себя ответственность. Нельзя написать инструкцию, по которой руководители станут эффективными. Руководители должны начать использовать создаваемые процессы. Проблема осложняется также тем, что люди не выходят за баррикады и молча выслушивают требования руководителя и идут работать. А когда время приходит подводить итоги, то все говорят «как плохо это все работает». И при этом никто не предлагает разумных решений, способных сделать так, чтобы это работало лучше. Типичная ситуации в каждом консалтинговом проекте: Сделать работу можно за минуту, а теперь это надо делать за 10 минут. У нас и так не хватает времени и ресурсов, а тут еще и новая работа появилась. Варианты решения такой проблемы с учетом применения методов организационных изменений могут быть следующие: Вовлечение ключевого персонала в проект по реорганизации должно начинаться как можно раньше — с первых дней проекта. Это даст возможность Вашим сотрудникам повлиять на принимаемые решения, а Вам — разделить ответственность за результат с теми, от чьей работы он зависит. Нельзя жалеть времени на информирование персонала о проведении изменений. Необходимо донести до сотрудников, какие изменения проводятся (в чем их суть) и почему они необходимы (в чем их польза). При этом необходимо определить целевые группы (например, пользователи, рядовой ИТ-персонал, ИТ-менеджмент) и каждой из них подать информацию на их языке, с понятными им примерами и так далее. Мощнейший рычаг при проведении организационных изменений — линейный менеджмент (старшие функциональных групп) и менеджеры среднего звена (начальники отделов). От их работы, от их отношения к переменам во многом зависит позиция их подчиненных, а значит и общий результат. Руководству ИТ-подразделений необходимо четко донести до своих подчиненных мысль о том, что проводимые организационные изменения — это не просто эксперимент, который в случае неуспеха отменят. Это новый способ организации труда, игнорировать его будет невозможно. Необходимо или работать по новым правилам, или предлагать разумные альтернативы. Необходимо предоставить возможность любому сотруднику предлагать способы улучшения деятельности, которую он исполняет, и поощрять инициативу сотрудников, сделавших такие предложения. |