курсовая Тегетаевой. Курсовая работа по дисциплине Управление структурным подразделением организации На тему Экономика эффективность реализации управленческого труда
 Скачать 260.38 Kb.
|
2 Управление стимулированием и мотивацией труда перс.2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятияАкционерное общество – один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала. Уставный капитал Банка составляет 19 997 777 000 рублей. Акционерами. (Открытое акционерное общество) являются: 1) 41,73%; 2) Негосударственный пенсионный фонд – 50% + 1 акция; 3) ООО – 6,98%; 4) «Менеджмент» – 1,29%. Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики – газовую, нефтяную, атомную, химическую и нефтехимическую, черную и цветную металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли. Розничный бизнес также является стратегически важным направлением деятельности Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции, электронные банковские карты и др. Газпромбанк занимает сильные позиции на отечественном и международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга. В числе клиентов Газпромбанка - около 4 миллионов физических и порядка 45 тысяч юридических лиц. В настоящее время Газпромбанк владеет семью дочерними и зависимыми банками в России, Белоруссии, Армении, Швейцарии и Люксембурге, имеет представительства в Астане (Казахстан), Пекине (Китай), Улан-Баторе (Монголия) и Нью-Дели (Индия). В России региональная сеть Газпромбанка представлена 32 филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 500. Также Газпромбанк является членом Российского национального комитета Международной торговой палаты. Основные направления деятельности филиала АО ГПБ: расчетно-кассовое обслуживание; кредитование юридических лиц, частных клиентов; вкладные операции; операции с иностранной валютой, с ценными бумагами; депозитарные услуги; все виды услуг по международным банковским картам; аренда индивидуальных банковских сейфов; консультации по всем вопросам работы с Банком. Управление банком осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Банка. В соответствии со ст. 9 устава банка органами управления банком являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный (Председатель Правления) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы. Законодательством Российской Федерации и уставом банка определены перечни решений, которые принимаются исключительно Общим собранием акционеров, и решений, которые принимаются Советом директоров. Высшим органом управления банка является Общее собрание акционеров. Совет директоров банка осуществляет общее руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом банка к компетенции Общего собрания акционеров. Газпромбанк располагает самой современной технологической базой для осуществления различных финансовых операций в интересах своих клиентов. В частности, Банк оказывает такие услуги как: проведение денежных переводов; проведение операции по текущим счетам; выплата дивидендов; оказание депозитарных услуг; операции с монетами из драгоценных металлов и слитками золота. Региональная сеть Газпромбанка покрывает значительную часть территории России. Это позволяет клиентам Банка получать весь комплекс качественных банковских услуг независимо от того, в каком месте страны они живут или находятся. Организационная структура является вертикальной, т.е. носит иерархический характер. К органам управления банка относятся: Собрание акционеров, Совет директоров, Правление во главе с Председателем. Высшим органом управления является Собрание акционеров, которое обычно организуется один раз в год, но может носить и внеочередной характер. Данные по организации управления представлены в приложении. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью банка. Количественный состав Совета директоров утверждается Общим собранием акционеров, но не может быть менее 5 человек. К компетенции Совета директоров относятся важнейшие направления деятельности и дальнейшего развития банка. Руководство текущей деятельностью осуществляется коллегиальным органом – Правлением, и единоличным – Председателем Правления. Также в организационной структуре банка задействованы и тематические Комитеты, работающие на регулярной основе: кредитный, инвестиционный, технологический, по стратегии, по управлению активами и пассивами, по клиентской политике, по корпоративному управлению и вознаграждениям. Банк предоставляет широкий комплекс услуг по обслуживанию внешнеэкономический деятельности клиентов, начиная со стадии подготовки контракта, заполнения паспорта сделки и заканчивая контролем над исполнением обязательств по контракту. На стадии переговоров банк проводит экспертизу платежных условий внешнеторгового контракта (выбор наиболее выгодной формы расчетов). После подписания контрактов клиентам оказывается помощь в составлении паспорта сделки по контрактам, предполагающим расчеты в рублях и иностранной валюте и других документов валютного контроля. Проводится проверка соответствия условий внешнеторгового контракта валютному законодательству РФ. Банк при обслуживании внешнеторговых контрактов своих клиентов активно использует документарные формы расчетов, гарантирующие защиту интересов клиента. Банк имеет широкую сеть представительств во многих странах для осуществления сделок с нерезидентами. Отсюда многие небольшие банк открывают счета лоро в Банке для осуществления расчетов по внешнеэкономической деятельности. 2.2 Анализ и оценка системы управления мотивацией персонала АО «Газпромбанк»Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему. В АО достаточно важным вопросом будет отследить проблему текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.) В численность уволенных входят все работники, оставившие работу в организации, независимо от оснований прекращения трудового договора. Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено из банка за последние 3г. (табл.1). Таблица 1 – Уволенные из банка за период с 2015 по 2017 гг.
Из таблицы видно, что в АО достаточно стабильная ситуация с количеством уволенных сотрудников, так как разница между годами почти не заметна. Большинство работников (32,79%), уволенных из банка за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они работники более низкого звена структуры предприятия. Это означает, что условия, созданные для работы с клиентами, не соответствуют потребностям и желаниям работников. На втором месте – перевод сотрудников в другие банки (22,95%), что может также указывать на некоторые недостатки в системе управления персоналом. Также в 2016г. очевидно проведение некоторого сокращения сотрудников предприятия, что говорит о выявлении банком своих слабых мест и проведении реструктуризации. Заметно, что проблема по поводу сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину предприятия, постепенно увеличивается по сравнению с 2015г., что не является для банка такого уровня хорошим знаком. Стоит рассчитать абсолютное и относительное изменение численности работников . Абсолютное изменение рассчитывается как разность между отчетным и базисным периодом, где за базисный взят 2015 год: 1) 2015 – 2016гг: 8702 – 8730 = –28 человек. 2) 2015 – 2017гг: 8685 – 8730 = –45 человек. Расчет относительного отклонения в виде темпа прироста рассчитывается как соотношение отчетного периода к базисному, взятому здесь 2015 году умноженное на 100% за разницей 100%: 1) 2015 – 2016гг: 8702 / 8730 * 100% – 100% = –0,32% 2) 2015 – 2017гг: 8685 / 8730 * 100% – 100% = –0,52% Таким образом, на предприятии наблюдается слабая тенденция к увеличению численности увольняющихся сотрудников, причем наибольший процент ушедших с данной работы был связан с активной текучестью персонала, а наименьший процент – с пассивной. Рассчитаем коэффициент текучести кадров для отражения движения персонала в организации. Для этого воспользуемся следующей формулой: Кт = Чу / З * 100, (1) где Кт – коэффициент текучести кадров; Чу – число уволенных сотрудников; З – среднее число сотрудников занятых в течение года; 1) 2015 год: Кт = 15 / 8730 * 100 = 0,17% 2) 2016 год: Кт = 28 / 8702 * 100 = 0,32% 3) 2017 год: Кт = 18 / 8685 * 100 = 0,21% Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии АО «Газпромбанк» абсолютно стабильная ситуация на 2017 год исходя из коэффициента текучести кадров, который значительно ниже пороговых значений в 3–5%. Это значит, что банк постоянно проводит мероприятия по предвосхищению ситуаций, вызывающих отток сотрудников из компании. В численность принятых включают лиц, зачисленных в отчетном периоде в организацию приказом (распоряжением) нанимателя о приеме на работу. Произведем расчет прибывших сотрудников и других коэффициентов в АО «Газпромбанк» за период с 2015 по 2017гг. в таблице 2. Таблица 2 – Расчет коэффициентов движения кадров в АО ГПБ
Оборот по приему: на 2015 г.: 18 / 8730 * 100% = 0,21% на 2016 г.: 26 / 8702 * 100% = 0,30% на 2017 г.: 25 / 8685 * 100% = 0,29% Рост данного коэффициента по сравнению с базовым периодом свидетельствует о динамике развития организации. Оборот по увольнению: на 2015 г.: 15 / 8730 * 100% = 0,17% на 2016 г.: 28 / 8702 * 100% = 0,32% на 2017 г.: 18 / 8685 * 100% = 0,21% Исходя из полученных результатов набирает сотрудников в достаточном для покрытия количестве выбывших, то есть на предприятии не происходит застой работы, и увеличиваются постепенно масштабы компании. Коэффициент постоянства кадров: на 2015 год: 8672 / 8730 = 99,34% на 2016 год: 8668 / 8702 = 99,61% на 2017 год: 8651 / 8685 = 99,61% Этот показатель должен в идеальном состоянии стремиться к 1, что мы и наблюдаем в АО ГПБ. Он характеризует наличие работников, которые трудятся на данном предприятии продолжительный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Высокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом достигать поставленных целей. Таким образом, в настоящий момент система управления мотивацией персонала является достаточно совершенной и не требует никаких усовершенствований, кроме поддерживающих на этом же уровне мероприятий. Есть только несколько заметок по поводу очень маленького количества сотрудников, появляющихся на работе в нетрезвом состоянии, либо вовсе прогуливающих ее, но решение данной проблемы будет разобрано позже. 2.3 Анализ и оценка системы управления материальным и нематериальным стимулированием труда персоналаОсновной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть оно обеспечивает как минимум гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, а также его своевременную выплату в полном объеме. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда работников действует повременно–премиальная система оплаты труда, которая производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени. Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений: премия за выполнение и перевыполнение планов; единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий; премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности; единовременное поощрение работников к юбилейным датам; единовременное вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение за непрерывный стаж работы; вознаграждение по итогам года. Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки раз в год. Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации, а затем совершаются кадровые перестановки. Также ввиду ежегодного изменения законодательной базы Российской Федерации проводится переподготовка персонала, благодаря которой учитывается все то, что затронуло экономику страны. Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер премии для сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности был проведен опрос. В этом опросе было отобрано 230 человек, из которых 154 сотрудника низшего и 76 сотрудников высшего звена. Им была предоставлена возможность выбора трех факторов из предложенных семи в порядке значимости для них в данный момент времени. Данные представлены в таблице 3. Таблица 3 – Факторы, мотивирующие к трудовой деятельности
Следует отметить, что большинство опрошенных сотрудников низшего звена предприятия выбрали материальную мотивацию сотрудников и условия труда (96,1% и 92,21% соответственно) – рядовые работники, к которым относятся, например, сотрудники отдела кассовых операций, бухгалтерии, юридического отдела и другие. Остальные мнения в половине случаев (53,9%) разделились между возможностью карьерного роста и уважением со стороны руководства компании. Те сотрудники, которые находятся на более высокой должности, такие как начальники отделов, выбирают приоритетно возможность карьерного роста и только потом такой фактор как материальная мотивация сотрудников. Для 77, 63% сотрудников высшего звена предприятия важны условия, в которых они трудятся, а для 75% еще и хорошая атмосфера в коллективе. Два таких фактора как стабильность предприятия и гибкий рабочий график остались в наименьшем приоритете у работников, ввиду уже состоявшейся уверенности в устойчивости компании АО «Газпромбанк» и отсутствии необходимости в свободном режиме труда. Для наглядности описанных выше данных представлена гистограмма процентного соотношения выбора факторов стимулирования сотрудников разных звеньев на рисунке 3.  Рисунок 3 – Факторы, наиболее значимые для опрошенных сотрудников В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, материальная мотивация и хорошие условия труда наряду с положительной атмосферой в коллективе, а для рядовых работников – сначала материальная мотивация, а потом уже нормальные условия труда и социально-психологический климат. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой мотивационный подход. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||