Тихонова Проектные структуры управления. Курсовая работа Проектные структуры управления
 Скачать 441 Kb.
|
|
Курсовая работа Проектные структуры управления Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретические основы проектных структур управления 5 1.1. Понятие и типология организационной структуры компании 5 1. 2 Характеристика проектной организационной структуры 7 1. 3 Построение ПСУ и подходы к их проектированию 11 Глава 2. Проектная структура управления в ОАО " Электро " 14 2. 1 Проблемы состояния электроэнергетики 14 2. 2 Проектная структура управления ОАО "Электро" 15 2.3. Мотивация персонала 17 2.4. Экономическая модель ОАО «Электро» 19 Заключение 22 Используемая литература 24 ВведениеАктуальность выбора представленной темы обусловлена тем, что сейчас в деятельности российских компаний все больше растет роль проектного управления, как неотъемлемого элемента их работы. К числу таковых компаний относятся проектные и научно-исследовательские институты, девелоперские и строительные компании, консалтинговые и почти все остальные фирмы. Обычно, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, не затрагивая главную деятельность компании. Однако для неких видов предпринимательства проектная система управления (ПСУ) может стать главным принципом организации деятельности компании. Обусловлено это тем, что традиционные управленческие структуры, которые применяются в организациях на протяжении нескольких 10-ов лет без конфигураций, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и лишь ухудшают ситуацию, подталкивая компанию к кризису. Поэтому все чаще все возможные конфигурации внутренней среды компании, которые возникают при автоматизации, реструктуризации, оптимизации бизнес-процессов и пр. исполняются в виде проектов и для собственной удачной реализации требуют внедрения системных подходов и способов управления проектами.1 По собственной природе почти все бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют базу успеха их текущей работы. Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большая часть стратегических целей, которые для себя устанавливает компания не в состоянии реализоваться в рамках текущей деятельности (системы управления, организационной структуры и бизнес-процессов). Задача реализации стратегии решается средством внедрения системы управления развитием на базе проектных технологий. Выбранная в качестве темы проблема в современной науке изучена мало, невзирая на то, что есть целый ряд общих концепций совершенствования и построения проектных структур. Исследования на данную тему, обычно, отображают только отдельные стороны проектирования, не имеют обычного методического обеспечения для процесса совершенствования или формирования проектных структур, или привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет применять их в широком масштабе.2 Целью представленной курсовой работы является исследование на основе имеющегося материала теоретических основ и главных принципов построения проектных организационных структур и сфер их внедрения. Исходя из установленной цели встает ряд задач, а именно: - рассмотреть типологию и понятие организационной структуры компании; - изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию; - рассмотреть практику внедрения проектных структур на примере ремонтной производственной компании; - обнаружить трудности внедрения проектного управления. Объект изучения в работе - компании как главные экономические объекты управления. Предмет изучения - проектная организационная структура. Глава 1. Теоретические основы проектных структур управления1.1. Понятие и типология организационной структуры компанииПрежде чем рассмотреть главные понятия проектной структуры управления дадим определения и характеристику вообще системе управления компанией, организацией. Т.к. именно науке управления мы должны появлению такого понятия как организационная структура управления (ОСУ) компанией, организацией. Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими собственных целей принадлежит науке об управлении. Теоретические основы построения организаций как доля общей науки об управлении разрабатывались на стыке различных отраслей знаний - социологии, менеджмента, юриспруденции, психологии, антропологии и др. Изменения критериев функционирования компаний, которые соответствуют 20 веку, привнесли много нового в формирование взглядов, управленческой практики и научных концепций. Рост больших компаний, отделение управления от собственности, формирование четких наук и наук о человеке стали основой для разработки научного подхода к организациям, способов и принципов управления ими. Это вызвало к жизни очень много научных идей и школ, которые изучают закономерности построения организаций, их главные черты и стимулы функционирования - неформальные и формальные компании, человеческие отношения, общественные системы, деление ответственности и функций, принятие управленческих решений, точная установка процессов управления. Организационная структура управления (ОСУ) – форма кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой проистекает процесс управления, который направлен на достижение целей компании.3 Следовательно,структура управления (СУ) включает в себя все цели, которые распределены между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их исполнению. ОСУ указывает, кто и за какие участки работы несет ответственность. Она указывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков между собой, требует и позволяет на всех уровнях управления применения здравого смысла и возможности оценивать обстановку. ОСУ - типичный скелет компании, и если она выстроена неверно, то это ведет к таким патологиям, как неэффективное исполнение бизнес-процессов фирмы, что приводит к тому, что компания не добивается ожидаемых итогов, или их добивается, но с огромным трудом. Построение разумной ОСУ равноценно подбору слаженной проектной команды и умному распределению ролей между ее участниками. Если все сформировано правильно, - то бригада будет действовать слаженно и добьется планируемых итогов. ОСУ отличаются огромным разнообразием форм. На нынешний день более распространенными являются матричная, целевая и линейно-функциональная структуры управления компанией.4 Вместе с тем, при построении ОСУ нужно учесть специфику, задачи и цели компании. Нет необходимости для маленькой фирмы, которая не отличается огромным объемом и разнообразием издаваемой продукции и задач формировать трудные ОСУ, т. к. это может не нарастить эффективность работы, а напротив, затруднить процесс управления организацией. На сегодняшний день задача менеджеров состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всех добьется целей и задач компании, а еще воздействующим на нее внешним и внутренним причинами. "Наилучшая" структура – та, которая лучшим образом позволяет компании отлично взаимодействовать с внешней средой, оперативно и целенаправленно делить и ориентировать стремления собственных служащих и, таковым образом, удовлетворять потребности покупателей и достигать собственных целей с высочайшей эффективностью. Для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на непрерывно изменяющиеся внутренние и внешние причины ей нужна более пригодная для нее управленческая структура, которая способа со временем модернизироваться и модифицироваться.5 1. 2 Характеристика проектной организационной структурыПроектные структуры управления (ПСУ) – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые вследствие их решающего смысла для фирмы требуют обеспеченияпостоянногоинтегрирующего и координирующего процесса при достаточно жестких ограничениях по качеству, срокам и затратам работ. Обычно управляющий подразделения в любой крупной фирме в рамках ОСУ иерархического типа имеет очень много разных обязанностей и несет ответственность за нюансы нескольких различных программ, проектов, проблем, видов услуг и продукции. Неизбежно, что в данных критериях даже неплохой управляющий на какие-то виды деятельности будет направлять больше интереса, а на остальные - меньше. В итоге невозможность учитывать все особенности, все подробности проектов приводят к самым суровым последствиям. Поэтому, чтобы управлять крупномасштабными проектами и используются особые ПСУ. ПСУ в фирме, обычно, используются тогда, когда появляется необходимость создать и выполнить организационные проект комплексного характера, который охватывает, с одной стороны, решения широкого круга экономических, технических, соц. и других вопросов, и, с иной стороны, деятельность разных линейных и многофункциональных подразделений. К организационным проектам относятся всевозможные процессы целенаправленных конфигураций в системе, к примеру, реконструкцию производства, освоениеи разработку технологических процессов иновых видов продукции, строительных объектов и т. п.6 Под ПСУ понимается кратковременная структура, которая создается для решения конкретной комплексной задачи. Смысл ПСУ состоит в том, чтобы составить в одну команду самых обученных служащих различных профессий для реализации трудного проекта в установленные сроки с данным уровнем качества и в рамках выделенных для данной цели трудовых, денежных и материальных ресурсов. ПСУ подразумевает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по любомубольшому проекту. Существует некоторое количество типов ПСУ. В качестве одной из их видовможно привести сводные или чистые ПСУ, которые подразумевают создание особого подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа профессионалов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию неизменной многофункциональной структуры представленной фирмы. Правда, на практике эти проектные команды достаточно редко получают отображение на формальных схемах ОСУ. В состав таких временных групп включают нужных профессионалов: бухгалтеров, инженеров, управляющих изготовления, исследователей, а еще профессионалов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными возможностями (совершенной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо определенной его доли. В его функции включено определение концепции и целей проектного управления, создание проектной структуры, распределение задач между профессионалами, организация и планирование выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему вполне подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы. В число проектных возможностей управляющего проекта включена также ответственность за планирование проекта, за собирание видеографика и ход исполнения работ, за потребление выделенных ресурсов, в т.ч. и за материальное обеспечение работающих. После завершения работ по проекту ПСУ распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою основную должность (при контрактной работе - увольняется). Чисто проектные структуры, обычно, используются для решения каких-то в особенности крупномасштабных задач. В случае не больших проектов издержки на резервирование уже имеющихся в фирме служб в ПСУ становятся нерациональными. В таких сравнительно маленьких проектах его управляющий может ходить в качестве консультанта высшего управления компании. Или же кто-либо из высшего управляющего состава фирмы координирует реализацию проекта в рамках обыкновенной линейно-функциональной структуры. Преимущества такого вида структур управления: - полный подход к реализации проекта, решению трудности; - интеграция разных видов деятельности фирмы в целях получения качественных итогов по определенному проекту; - огромная эластичность проектных структур; - сосредоточивание всех усилий на решении одной задачи, на исполнении1-го конкретного проекта; - усиление личной ответственности конкретного управляющего как за проект в целом, так и за его составляющие; - активизация деятельности управляющих проектов и исполнителей в итоге формирования проектных групп.7 Недостатки ПСУ: - при наличии нескольких программ или организационных проектов ПСУ приводят к разделению ресурсов и усложняют формирование и поддержание научно-технического и производственного потенциала фирмы; - создание проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями; - от управляющего проекта требуется как управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, так и учет места проекта в сети проектов представленной фирмы; - при применении ПСУ появляются трудности с многообещающим внедрением профессионалов в представленной фирме; - наблюдается частичное резервирование функций.8 1. 3 Построение ПСУи подходы к их проектированиюПринципы создания ПСУ: - принцип учета итогов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на базе внутренних счетов расходов и доходов; - принцип хозяйственной деятельности бизнес - единицы, взаимосвязь централизованного управления в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью всякого подразделения; - принцип финансовой ответственности бизнес – единицы за недовыполнение установленного плана по выпуску продукции; - принцип предоставления права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, которые направлены на затраты по любому проекту и на потребление, с учетом интереса сотрудников бизнес единицы в итогах своей работы и усиления мотивации труда; - принцип предоставления внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной денежной помощи; - принцип использования внутренних цен на услуги, работы и продукцию для оценки итогов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы.9 ПСУ занимаются стратегическим и оперативным управлением лишь в рамках проекта. Управление организацией должно гарантировать лишь стратегическое формирование ПСУ, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне всеобщего состояния компании, создавать и совершенствовать новые проекты и устранять бесперспективные и нерентабельные. При этом в отличие от ПСУ, управление организацией может совершенствовать и организовывать проекты совсем не характерные главной деятельности компании. Таким образом, помимо всего прочего существенно сокращается та доля компании, которая является источником условно неизменной части общих издержек. И возрастает источник переменной части.10 Основной структурой распределения денежных потоков в этой схеме является ПСУ. Естественно, что и обеспечением поступлений денежных средств и затратами на создание обязана заниматься лишь ПСУ. Подобный подход делает существенно более прозрачными затраты компании, и позволяет верно соотнести затраты компании и финансы от изготовления и реализации услуг и продукции В представленном случае направляет на себя интерес переназначение ролей комитета стратегического развития и экономического комитета. Если в обычных структурах компаний главную роль играли экономические комитеты (или же их аналоги), то в ПСУ основная роль отводится стратегическому управлению. Т.е., прежде чем принимается решение о формировании бюджета компании на установленный период, проводится анализ соответствия текущего развития компании стратегическим целям. Представление деятельности компании как группы производственных проектов позволяет ввести более эластичную и адекватную форму управления. Переход компании на проектную модель управления формирует возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально другой подход к мотивации персонала и организации работ позволяет управлению фирмы отступить от административной манеры управления и сконцентрировать свои стремления на развитии компании. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию конкурентоспособность и устойчивость.11 Глава 2. Проектная структура управленияв ОАО "Электро"2. 1 Проблемы состояния электроэнергетикиОсновной стратегической задачей котельных, электростанций, тепловых и электрических сетей является создание, преображение, расположение и отпуск тепла и электрической энергии потребителям (энергопроизводство). Перед энергопроизводителями стоит ряд тактических задач: - поддержание обычного качества отпускаемой энергии нормированных частоты и напряжения электрического тока, температуры и давления теплоносителя; - гарантированное воплощение договорных критериев энергоснабжения потребителей; - воплощение оперативно-диспетчерской дисциплины; - обеспечение наибольшей экономичности и прочности энергопроизводства; - содержание оснащения, сооружений и зданий в состоянии эксплуатационной готовности. Основные производственные фонды электроэнергетики России формировались несколько десятков лет тому назад. По данному фактору их износ и амортизация основных фондов АО-электростанций и АО-энерго к настоящему моменту времени более 50 %. При этом процесс выбытия производственных мощностей из эксплуатации в наиблежайшие годы станет нарастать. По оценкам профессионалов доля оснащения, которое достигло предельной выработки (примерно более 35 лет) к 2015 году составит 61% Несмотря на то, что имеющиеся на сейчас установленные мощности по производству электроэнергии достаточны для удовлетворения текущих запросов потребителей, с учетом вероятного экономического роста и соответственного повышения спроса на электроэнергию в наиболее долгосрочной перспективе ситуация может поменяться. Предложение может оказаться недостаточным для покрытия возросших потребностей, что приведет к недостатку электроэнергии. То есть, имеющиеся технические и производственные средства не в состоянии в долгосрочной перспективе обеспечить исполнение миссии и решение тактических задач энергетики.
О  рганизационная структура компании разрабатывается с учетом особенностей проектной системы управления. ОСУ ОАО " Электро", которое внедрило проектное управление, представлена на рис. 1. Рис.1. Структура управления ОАО «Электро» В структуре компании роль менеджера проекта исполняют коммерческие начальники, роль собственников ресурсов - начальникифилиалов. Вся инфраструктура, которая обеспечивает функционирование компании, контролируется начальникомпо операционнойдеятельности. Распределение ответственности и функций между менеджерами фирмы и главными подразделениями отображено в таблице 2.2.1. Таблица 2.2.1 Ф  ункции основных структурных единиц ОАО «Электро» 2.3. Мотивация персоналаСущественные конфигурации системы управления подразумевают пересмотр принципов, которые заложены в систему мотивации персонала. Естественно, что в критериях проектного управления вознаграждение служащих компании следует согласовать с эффективностью исполнения проектов и радостью к их реализации. Необходимо сформировать такую систему мотивации, при которой взаимодействие разных, иногда противоречивых интересов менеджеров позволит получить наибольший результат от общей деятельности. Система премирования и оплаты труда при внедрении ПСУ основывается на принципах: - вознаграждение менеджеров определяется достижением итогов в поставленной зоне ответственности; - зоны ответственности разных категорий менеджеров не совпадают; - система премирования и оплаты труда взаимосвязана с системой бюджетирования компании; - вознаграждение участников проектных групп зависит от качества и размеров исполняемых работ. В ОАО " Электро" для разных категорий персонала были использованы следующие виды вознаграждения: 1. Производственный персонал. Участники проекта, которые исполняют работы по нему, получают свое вознаграждение из фонда заработной платы проекта с учетом уровня квалификации и времени затраченного на исполнение проекта. Фонд заработной платы (ФЗП) напрямую зависит от стоимости проекта (цены работ без учета приобретенных ресурсов – т.е. услуги субподрядных организаций, материалы) и сроков исполнения работ. 2. Директора филиалов. Вознаграждение начальников филиалов зависит от ФЗП персонала и уровня средней ЗП по филиалу, что гарантирует интерес начальников в наличии производственного персонала требуемогоколичества и в повышении его квалификации. Наличие невостребованного персонала становится безвыгодным. 3. Коммерческие начальники. Единственным ограничителем вознаграждения коммерческого начальника является превышение практически приобретенной маржинальной прибыли по проектам над ее нормативной величиной. Такой метод мотивации коммерческого начальника объяснен его широкими возможностями в отношении принятия решений по заключаемым договорам и применению ресурсов, а еще уровнем ответственности перед заказчиками. 4. Промышленный и административный персонал. Итоги деятельности технического и административного персонала оцениваются в согласовании со сроками и качеством проведенных работ, полнотой исполняемых функций, которые определены должностными инструкциями. В случае соблюдения вышеназванных критериев сотрудники технического и операционного центров получают доп. вознаграждение (в процентах к установленному окладу). 2.4. Экономическая модель ОАО «Электро»Внедрение ПСУ подразумевает формирование экономической модели, которая предусматривает деление ответственности и возможностей при решении задач в разных сферах деятельности. Бюджетная модель основывается с учетом следующих принципов: - принятие управленческих решений через создание бюджетов структурных единиц, которые выделяются в рамках денежной структуры; - управление работой посредством построения денежной структуры компании; - введение и обеспечение достижения целевых характеристик деятельности; - регулирование финансово-экономической деятельности методом формирования целевых фондов. Финансовая структура компании отражена на рис. 2, а взаимозависимость бюджетов компании - на рис. 3.  Рис.3. Финансовая структура ОАО «Эдектро»  Рис.4. Схема бюджетов ОАО «Электро» В базе экономической модели лежит устройство нормативного распределения средств по целевым фондам, которые являются источником финансирования разных направлений работы. Такой метод денежного управления позволяет менеджерам компании в рамках собственных возможностей воздействовать на величину формируемых источников и принимать самостоятельные решения по их применению для достижения установленных целей при обязательном условии недопущения перерасхода фонда. Система управления становится саморегулируемой, не просит принятия оперативных решений на уровне генерального начальника. Бюджет проекта не отображает операционной прибыли по любому проекту, так как косвенные затраты не распределяются между проектами, а финансируются из умышленно созданных фондов. Целевые фонды создаются методом отчислений в пределах поставленных нормативов. Отчисления в целевые фонды включаются в расходную долю проекта и участвуют в разработке маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, которая обеспечивает приобретение прибыли и покрытие доли управленческих (накладных) расходов, которые не финансируются из остальных фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной представляет собой заработок менеджера проекта, что объясняет рвение менеджера проекта к максимизации представленного показателя. Основной сложностью осматриваемой экономной модели разрешено именовать построение учетной системы, хорошей по собственной структуре от бухгалтерской. Проблема решается средством организации управленческого учета синхронно с бухгалтерским на базе единственной базы первичной документации в рамках единственной информационной системы. Кроме того, для повышения достоверности данных управленческого учета устанавливается список характеристик, по которым данные управленческого и бухгалтерского учета совпадают. Внедрение новых способов управления исполняется поочередно: поначалу опытнейшая эксплуатация, а потомзапуск системы в настоящем режиме. В ходе опыта предприятие работает по работающим правилам, новейшие взгляды отрабатываются синхронно. На представленном шаге просчитывается и моделируется заработная цена персонала в согласовании с новой системой оплаты труда, создаются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, отрабатываются и внедряются составляющие управленческого учета (учет расходов по проектам, учет рабочего времени по проектам), формируется программа обучения персонала. Для согласования действий менеджеров всех уровней целесообразно проводить заседания коллегиального органа управления, в состав которого обязаны входить все менеджеры, которые участвуют в проектной деятельности. В ОАО "Электро" для данных целей сформирован предназначенный совет, главная задача которого – разрешение неоднозначных ситуаций, которые выходят за рамки порядков, в ходе реализации проектов, а еще координация деятельности участников проектного управления. ЗаключениеВ качестве заключения можно привести ряд обобщающих выводов. Эффективное функционирование организация подразумевает построение определенной РСУ. Главной целью формирования РСУ является введение точных взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, расположениемежду ними задач, ответственности и прав. Если все взаимосвязи, которые описываются ОСУ, использованы верно, то они приводят к гармоничному сотрудничеству и всеобщему желанию исполнить установленные перед организацией задачи. ОСУ - типичный скелет предприятия, и если она выстроена неверно, это ведет к разным патологиям, как то неэффективное исполнение бизнес-процессов фирмы, что приводит к тому, что компания не добивается ожидаемых итогов, или их добивается, но с огромным трудом, чем могла бы. Построение разумной ОСУ равноценно подбору слаженной проектной команды и умному распределению ролей между ее соучастниками. Если все изготовлено правильно, - бригада начнет действовать слаженно и добьется планируемых итогов. На нынешний день более распространенными являются матричная, целевая и линейно-функциональная структуры управления организацией. Проектные структуры - структуры управления комплексными видами деятельности, какие в следствии их решающего смысла для фирмы требуют обеспечения постоянного интегрирующего и координирующего воздействия при ограничениях по качеству, срокам и затратам работ. ПСУ в фирме, обычно, используются тогда, когда появляется надобность выполнить и создать проект комплексного нрава, который охвытывает, с одной стороны, решение широкого круга предназначенных технических, экономических, соц. и других вопросов, и, с иной стороны, активность разных многофункциональныхи линейных подразделений. К организационным проектам относятся всевозможные процессы целенаправленных конфигураций в системе, к примеру, реконструкцию изготовления, усвоение и разработку новейших видов технологических действий и продукции, стройку объектов и т. д. ПСУ подразумевает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по любому большому проекту. Существует несколько других типов ПСУ. В качестве одной из их видов разрешено привести так именуемые сводные или чистые ПСУ, которые подразумевают создание особого подразделения - проектной команды, подразумевают и работу на временной основе. Чисто ПСУ, обычно, употребляются для решения каких-тов особенности крупномасштабных задач. В случае небольших проектов издержки на резервирование уже имеющихся в фирмы служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таковых сравнительно маленьких проектах его управляющий может ходить в качестве консультанта высшего управлениякомпании. Или же кто-либо из высшего управляющего состава фирмы координирует реализацию проекта в рамках обыкновенной линейно-функциональной структуры. ПСУ занимаются стратегическим и кооперативныму правлением лишь в рамках проекта. Используемая литератураГоршкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 16. Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2010. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2010. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2012. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2011. ЛафтаДж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2012. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.:Академический проект, 2011. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2012. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2010. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2017. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2013. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2009 Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2011. - № 2. 1 Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2010. – с. 54 2 Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2010. – с.110 3 Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.:Академический проект, 2011. – с. 89 4 Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2017. – с.74 5 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – с. 90 6 Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 16. – с. 13 7 Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2013. – с. 101 8 Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2011. – с. 112 9 Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2012. – с. 105 10 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2012. – с. 94 11 Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2010. – с. 201 |