Лекция 10. Оценка эффективности реализации кадровых решений
 Скачать 303.95 Kb.
|
|
Лекция 10. Оценка эффективности реализации кадровых решений. 10.1. Принципы оценки эффективности управления человеческими ресурсами Слово «оценка» без преувеличения можно назвать ключевым для характеристики процесса принятия кадровых решений. Только на основе объективной оценки различных условий и возможностей можно выбрать оптимальный вариант решения проблемы. Игнорирование этих вопросов на практике приводит к выбору и реализации неэффективных управленческих решений, отрицательно влияет на работу персонала и экономические показатели предприятия. Оценку эффективности кадровых решений следует рассматривать как важнейший элемент общей концепции оптимизации кадровых решений. Оценка эффективности принимаемых кадровых решений выполняет четыре основные функции: оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений; оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения; оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения; совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению. Длительное время преобладающим считался подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат. Однако он является неполным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов и определенного эффекта в будущем. Поэтому могут понадобиться значительные расходы в настоящий период для достижения: поставленных целей; 2 экономической эффективности (в частности, повышения про- изводительности труда и др.); максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. Экономическая эффективность в области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации (например, производство товаров и услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень много- образны. Сюда относятся, например: хорошая оплата труда, комфортные условия работы и возможности для развития личности. При этом затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Таким образом, исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только как экономических (например, затраты), но и социальных аспектов (справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.). Идеальным принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. На практике такое сочетание достигается весьма редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы является, например, достижение поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников. 3 Ключом к решению данной проблемы могут служить основополагающие принципы приобретающей в последние годы все большую популярность, концепции тотального качества менеджмента (TotalQuality Management — TQM). Один из ее важнейших постулатов состоит в том, что обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем оплаты, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении запланированных экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке товаров и услуг. Естественно, что для многих российских предприятий данный подход выступает пока в качестве некой идеальной модели, к которой можно стремиться в будущем. Вместе с тем некоторые западные компании уже сделали попытку реализовать эту модель на практике. Так, известны примеры, когда компании отказывали в предоставлении услуг покупателям или клиентам, которые грубо разговаривали с работниками их организации. Однако заботиться об удовлетворении внешнего клиента (покупателя) посредством максимального удовлетворения внутреннего клиента (персонала компании) могут лишь стабильно работающие, прибыльные компании, располагающие перспективно мыслящими и «продвинутыми» в области цивилизованного менеджмента ру- ководителями и менеджерами службы управления человеческими ресурсами. Таким образом, современный подход к оценке эффективности принимаемых кадровых решений должен быть основан на оптимальном сочетании трех основных компонентов: достижении поставленных целей (социально-экономический эффект); соотношении полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение (социально-экономическая эффективность); обеспечении высокого качества трудовой жизни персонала предприятия, как части общей концепции формирования «тотального качества 4 управления предприятием» (сочетание долговременного социально- экономического эффекта и социально-экономической эффективности). 10.2. Оценка эффективности привлечения персонала; оценка эффективности обучения сотрудников организации Для осуществления оценки набора и отбора персонала могут быть использованы следующие подходы и критерии оценки. 1. Выполнение поставленных целей и задач, т.е. сравнение достигнутых результатов с запланированными (например, необходимо было в I квартале текущего года полностью укомплектовать кадрами новые подразделения, а удалось решить проблему только на 80%). 2. Сравнение достигнутых результатов с затратами, которые потребовались для достижения поставленных задач (реклама, оплата услуг частных агентов, оценочных центров и т.п.). Такого рода оценка может основываться на сравнении: достигнутых соотношений и ожидаемых; достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению со средними показателями по отрасли (региону); достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с нормативными показателями, рекомендуемыми экспертами в данной области; достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с показателями прогрессивных в решении этих вопросов предприятий. В зарубежной практике систематически проводятся исследования, позволяющие выявлять средние и прогрессивные показатели работы в данной области, которые в свою очередь могут выступать в качестве ориентировочных нормативов для предприятий и организаций. При этом сами предприятия и организации с пониманием относятся к проведению таких исследований, охотно участвуют в них, предоставляя для исследовательских и аналитических целей необходимую информацию. К сожалению, в России имеющиеся здесь ранее положительные традиции в последнее время утрачиваются, сказывается 5 недопонимание на всех уровнях важности решения кадровых проблем. Это затрудняет оценку и аудит кадровой работы в целом и, в частности, принимаемых решений в области набора и отбора персонала. Среди используемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала можно рекомендовать использовать такие показатели, как: затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год; среднее время подбора одного кандидата; доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников. 3. Соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала также является критерием оценки принимаемых в данной области решений. Ведь нарушения и просчеты в этом деле могут привести к наложению на организацию штрафных санкций. К тому же может серьезно пострадать имидж организации. 4. Оценка результатов работы принятых сотрудников является важной составляющей частью общей оценки эффективности решений в области подбора персонала. Особое значение имеет оценка работы принятых сотрудников по истечении первых трех месяцев работы на новом месте. Ее главная задача — выявить имеющиеся трудности и помочь работнику с ними успешно справиться. Другая задача — убедиться в том, что организация сделала правильный выбор, приняв на работу данного сотрудника. Провести оценку сотрудника в первые три месяца особенно важно в тех случаях, когда он принят на работу с испытательным сроком, поскольку в случае выявившегося несоответствия работника занимаемой должности результаты оценки его работы могут служить юридическим основанием для увольнения его из организации. 5. К числу решений, непосредственно связанных с набором и отбором персонала, относятся также решения, связанные с ориентацией новых сотрудников. 6 Предварительная оценка результатов от реализации программ общей и специфической ориентации может быть осуществлена по трем основным направлениям: выгоды для компании в целом; выгоды для подразделения и непосредственного руководителя; выгоды для работника. Как правило, ориентация новых сотрудников не требует серьезных финансовых вложений, хотя результаты ее могут оказаться весьма существенными. Некоторые из положительных результатов от реализации программ ориентации новых сотрудников могут быть оценены количественно (например, на основе показателей работы новых сотрудников, сравнения их в первый год работы на новом месте и в последующие 5 лет среди тех работников, кто участвовал в программах ориентации, и тех, кто не участвовал). Вместе с тем можно ограничиться и качественной оценкой полученных результатов. Последняя, естественно, будет менее точной и более субъективной. Однако проведение качественной оценки при принятии кадровых решений, лучше, чем отсутствие какой-либо оценки вообще. Оценка эффективности программ обучения персонала. Во многих случаях оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают также сложность оценки принимаемых в этой области решений на практике. При этом, если при оценке решений по сокращению персонала главная сложность состоит в оценке затрат, то в данном случае особую проблему составляет оценка результатов реализации про- грамм обучения. При этом данные результаты в основном должны совпадать с теми целями и задачами, которые были поставлены на первых этапах формулировки проблемы и ожидаемых результатов. Особенность первой группы показателей — результатов работы — состоит в том, что они аккумулируют результаты действия многих других факторов: технических нововведений, совершенствования организации труда. Выделить ту часть достигнутого результата, которая может быть получена 7 за счет обучения персонала, бывает сложно. Возможный способ решения этой проблемы заключается в следующем. До начала обучения, например, могут быть сформированы две группы представителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Группа А — те, кому предстоит обучение. Для другой группы (группа Б) обучение не планируется. Оцениваются основные показатели работы в одной и другой группе до того, как одна из групп (группа А) пройдет обучение, и после того, как обучение в группе А завершится. Если существенных изменений в характеристике прочих факторов роста производительности труда не отмечалось, то расхождение в показателях работы группы, прошедшей обучение, и экспериментальной группы, выбранной в качестве образца для сравнения, может быть отнесено за счет результата, полученного от реализации непосредственно программ обучения персонала. Наряду с показателями результатов работы могут быть использованы также показатели, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обучение и повышение квалификации работников создают для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция — те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу. Действительно в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное вознаграждение. Поэтому не исключено, что организации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с положительными результатами, но и нежелательными социально- 8 экономическими последствиями. При разработке программ обучения персонала оценка результатов их реализации сопряжена с определенными трудностями. Часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем, проявится она, скорее всего, не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через повышение качества принимаемых решений, развитие долговременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п. В отличие от результатов определение затрат на обучение не представляет большой сложности. Например, профессионально подготовленный тренинг обычно стоит недешево. Иногда, однако, цена обучения представляется заказчикам завышенной, поскольку не все расходы, связанные с обучением, принимаются ими во внимание. Сравнение затрат на обучение и поддающихся оценке его результатов позволяет подсчитать, какая часть затраченных средств была возвращена компании (или безрезультатно потрачена). При проведении оценки принимаемых решений в области обучения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды. При этом она может быть рассмотрена двояко: упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен; упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение были затрачены неэффективно (то, чему обучали, не было востребовано на практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не способствовали реализации поставленных целей и задач), в то время, как на других направлениях работы предприятия, вложенные в обучение средства, могли бы дать реальную отдачу. Достигнутые результаты от реализации кадровых решений частично могут быть выражены в виде количественных показателей, которые в свою очередь могут быть представлены в денежном измерении в виде дохода, полученного от реализации принятых кадровых решений (Д). При сопоставлении доходов с 9 затратами (Оз) на реализацию принимаемых кадровых решений определяется возврат инвестиций, вложенных в их разработку и реализацию (В). При определении затрат на осуществление кадровых решений к статьям затрат, непосредственно связанных с разработкой и реализацией функциональных кадровых решений, следует дополнительно учитывать затраты на содержание кадровой службы организации. Расчет указанных показателей можно осуществлять по следующим формулам. Доход, полученный от реализации кадровых решений (Др). В качестве дохода могут выступать показатели выручки от реализации продукции, прибыль и другие показатели доходности предприятия: Др =Дп –Дн.п , где Дп — доход, полученный после реализации кадровых решений. Он определяется на основе результатов реализации функциональных кадровых решений ( Р Н , Р З , Р 0 , Р Д ): Д П = ДР Н + ДР 3 + ДР 0 + ДР Д ; Дн.п — доход, который был бы получен, если бы кадровые решения не были реализованы. Поменяв уменьшаемое и вычитаемое местами, можно получить показатель упущенной выгоды (У) с отрицательным значением. Упущенная выгода может быть также определена на основе суммирования упущенной выгоды из-за того, что необходимые функциональные кадровые решения не были приняты, либо были реализованы нецелесообразные кадровые решения, приводящие к отрицательным результатам: У = У Н + У З + У О + У Д Затраты, связанные с разработкой и реализацией кадровых решений (Оз): О 3 =3к + 3с, где Зк — суммарные затраты, непосредственно связанные с реализацией кадровых решений: 3 К =3 Н +3 З +3 О +3 Д , 10 Зс — затраты на содержание кадровой службы предприятия. Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию кадровых решений (В). В = Д р - Оз Могут быть также использованы относительные показатели эффективности кадровых решений, такие как, например, процентное отношение результатов к затратам и др. Данные показатели характеризуют общую оценку эффективности принимаемых кадровых решений. Хотя, одновременно они могут рассматриваться как показатели оценки деятельности кадровой службы. 10.3. Основные подходы к определению затрат на сокращение персонала и к оценке его результатов При оценке результатов сокращения персонала, как и в случае его набора и отбора, можно руководствоваться следующими критериями. Во-первых, насколько выполнены те цели, которых организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это: экономия по фонду заработной платы; уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования; повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников; сокращение офисных расходов; увеличение прибыли. Во-вторых, важно знать, ценой каких затрат были достигнуты эти результаты. Естественно, что должна также проводиться оценка с позиций «законности» процедуры сокращения персонала. Расчет данных показателей не составляет большой сложности. Труднее бывает определить возможные потери и затраты на осуществление высвобождения рабочей силы с предприятий. На практике данное обстоятельство зачастую недооценивается. Там, где ожидаемые в связи с сокращением персонала потери все же принимаются в расчет, размер их 11 явно занижается. Во многих случаях не учитываются отдаленные последствия принимаемых в этой области решений (в частности, подрыв доверия к руководству, снижение лояльности тех, кто остался работать на предприятии). Естественно, что в ряде случаев без сокращения персонала нельзя обойтись. Однако, если бы сокращению персонала предшествовала тщательная оценка возможных потерь и убытков, то во многих случаях руководители предприятий более активно использовали бы альтернативы принудительного увольнения персонала. Говоря об оценке сокращения персонала часто имеют в виду только экономию затрат на рабочую силу. В действительности сокращение персонала может сопровождаться значительными затратами, особенно в тех случаях, когда организация оказывает поддержку высвобождаемым работникам, предоставляет им за счет средств организации дополнительные льготы и компенсации (сверх предусмотренных законом), проводит «выходное интервью» с теми работниками, кто вынужден покинуть организацию. 10.4. Основные принципы осуществления аудита управления человеческими ресурсами Для характеристики управления человеческими ресурсами и оценки результативности этой работы могут быть использованы как основные, рассмотренные выше, так и дополнительные показатели и оценки, составляющие содержание аудита кадровой службы организации. Подобно аудиту финансовой или налоговой деятельности предприятия, аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения. Например, аудит персонала дает ответы на такие вопросы, как: все ли работники приняли участие в аттестации, как это было предусмотрено; была ли аттестация завершена к установленному сроку; 12 был ли соблюден законодательный порядок сокращения персонала (заблаговременное оповещение высвобождаемых работников, выплата выходного пособия и др.). Таким образом, аудит управления персоналом имеет непосредственное отношение к контролю реализации кадровых решений. Аудит управления человеческими ресурсами дает организации ряд существенных преимуществ: показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации; повышает имидж кадровой службы; стимулирует повышение ответственности работников кадровой службы за реализацию кадровых решений; пропагандирует и разъясняет кадровую политику организации; обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации; выявляет основные кадровые проблемы, требующие решения; гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства; обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персонала; стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом; осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации. Значение аудита персонала в последнее время существенно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин: 1) повышается роль кадровой службы в реализации стратегических целей и задач организации; 2) увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости; 3) в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоевания популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего положительного 13 имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Аудит персонала дает ответ на вопрос, были ли принятые кадровые решения осуществлены: в соответствии с планом, установленными целями и задачами; в соответствии с определенными стандартами, прогрессивными нормативами либо средними данными по отрасли; в намеченные сроки; в пределах намеченных ресурсов; в соответствии с установленными законодательными и нормативными положениями. Объективность аудита деятельности кадровой службы во многом будет зависеть от объективности собранной для этих целей информации. Это в первую очередь: отчетность предприятия; данные, полученные в ходе интервью работников и линейных менеджеров; результаты анкетного опроса; данные, характеризующие положительные результаты кадровой работы отдельных предприятий (benchmarking). При проведении аудита управления человеческими ресурсами особое значение принадлежит анализу показателей использования бюджета кадровой службы в целом и по отдельным направлениям работы. Такой анализ не получил пока широкого распространения в практике работы отечественных предприятий. В то время, как многие предприятия за рубежом давно и весьма успешно применяют эти показатели для оценки управления персоналом и разработки предложений по повышению его эффективности. Предприятия охотно принимают участие в обследованиях и анкетных опросах, с тем, чтобы впоследствии воспользоваться полученными на основе этих опросов средними данными и рекомендуемыми нормативами для оценки своей деятельности в области подбора, обучения персонала, оплаты его труда. Так, по результатам проведенного в сере- дине 1990-х годов опроса работников кадровых служб более 600 американских компаний в 20 отраслях были получены данные, характеризующие средние 14 показатели численности специалистов службы управления персоналом в расчете на 100 работников предприятия. Этот показатель дифференцируется в зависимости от состава работников (чем больше доля специалистов — «белых» и «золотых» воротничков, тем он выше), отраслевой принадлежности (например, в банках он выше, чем в среднем по всем обследованным предприятиям), численности работников предприятия (для предприятий с численностью занятых меньше 250 чел. он составляет 1,6 в расчете на 100 работников, свыше 2500 — 0,5). Если в организации указанное соотношение ниже, чем на аналогичных предприятиях отрасли, то можно сделать предположение о том, что значение работы по управлению персоналом в этой организации, по сравнению с другими, недооценивается. Для сравнения, поданным упомянутого исследования, расходы на управление персоналом в среднем по группе обследованных американских компаний составляли в 828 долл. на одного работника. Это значит, например, что бюджет службы управления персоналом в организации с численностью свыше 10000 чел. составлял примерно 8 280 000 долл. Каждое предприятие, сравнив свои показатели со средними их значениями, может оценить свои преимущества, недостатки и возможные резервы. По российским предприятиям аналогичные данные отсутствуют. Можно лишь предполагать, что на большинстве российских предприятий эти показатели во много раз ниже, чем на предприятиях за рубежом. Для связи аудита и бюджета через относительные соотношения наряду с показателями, характеризующими число работников компании в расчете на одного специалиста службы управления персоналом и затраты на одного работника, используют также показатели, характеризующие основные функциональные направления принятия кадровых решений. Это: затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; время заполнения одной вакансии и др. 15 Так, для сравнения, на подбор одного нового сотрудника американские компании в среднем затрачивают свыше 2500 долл. При этом время заполнения одной вакансии составляет в среднем 15 дней. Некоторые международные компании, осуществляющие деятельность в России, также используют средние показатели и нормативы для оценки эффективности работы в области управления персоналом в их компании, по сравнению с другими. В основном для этого используют обзоры заработной платы, в которых содержится информация о размерах и динамике средней оплаты различных категорий работников на предприятиях отдельных отраслей и регионов, о дополнительных выплатах и льготах (например, расходы на дополнительное медицинское страхование в расчете на одного работника, стоимость бесплатного питания и др.), предоставляемых за счет средств компании. Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники, специалисты и представители профсоюзов. По итогам аудиторской проверки (будь то внешний или внутренний аудит) готовится письменный отчет. Он обычно содержит: информацию о применявшейся методике оценки эффективности проводимой работы (или по отдельным ее направлениям), использованных показателях и критериях оценки; оценку состояния кадровой работы, выявление новых тенденций, имеющихся в этой области проблем и противоречий; предложения по устранению выявленных недостатков и повышению эффективности управления человеческими ресурсами, что в свою очередь является обоснованием для очередного этапа принятия кадровых решений. Таким образом, чем больше компетентных и заинтересованных лиц будут подключаться к аудиту деятельности кадровых служб, тем более объективной и всесторонней станет оценка эффективности ее работы. |