Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ. Выше говорилось о базовых требованиях к стандартизации объектов и функциональных задач, без которых реализуемая система не будет являться открытой системой, что приведет впоследствии к многочисленным проблемам при ее внедрении и эксплуатации.
Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие - внешняя среда для ИС - также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ, архитектура наследуемых систем, состояние бизнес-процессов и т. д.
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы - в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.
Бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов (рис. 6).
Рис. 6.
При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы - основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.
Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить: начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов! Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям.
Реинжиниринг бизнес-процессов - это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.
Существует несколько базовых правил, которых следует придерживаться в процессе проведения реинжиниринга:
разработка последовательных пошаговых процедур для перепроектирования процессов;
использование в проектировании стандартных языков и нотаций;
наличие эвристических и прагматических показателей, позволяющих оценить или измерить степень соответствия перепроектированного процесса или функциональности заданным целям;
подход к решению частных задач и к их совокупности должен быть системным;
даже небольшое улучшение должно давать быстрый положительный эффект.
Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг (рис. 7).
Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:
Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
Что представляет собой предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?
Рис. 7.
Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов, ресурсов и персонала и отразить ее в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга (рис. 8).
Описание бизнес-архитектуры позволяет:
построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
понять, как информация распределяется между подразделениями и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
выявить дублированные структуры и связи.
Рис. 8. Базовая основа улучшения процесса
Результатом такого описания является:
уточненная карта сети процессов;
матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций применяются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
функциональные схемы потоков данных (Data Flow), работ (Work Flow), финансовых потоков (Cash Flow), потоков управленческих воздействий (Control Flow) и документооборота (Doc Flow).
Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание функционирующего процесса и всех имеющихся в нем потоков информации. Эта модель описывает состояние "Как есть" (As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения: модель "Как будет" (As To Be), вариант "Как должно быть" (рис. 9).
Рис. 9. Схема реинжиниринга бизнес-процесса
Функциональное моделирование является достаточно серьезной проблемой. Его полнота и соответствие построенной модели зависят как от средств моделирования, так и от квалификации специалистов, выполняющих это моделирование.
Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В таблице 1 показаны основные этапы реинжиниринга.
Таблица 1.
|
Этап
|
Мероприятия
|
Планирование и начало работ
|
Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы
|
Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга
|
Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации
|
Обеспечение поддержки проекта руководством
|
Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика
|
Согласование целей и объемов проекта с руководством
|
Формирование группы реинжиниринга
|
Выбор консультантов или внешних экспертов
|
Проведение вводного совещания
|
Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации
|
Обучение группы реинжиниринга
|
Подготовка плана и начало работ
|
Исследования
|
Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами
|
Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований
|
Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм
|
Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте
|
Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок
|
Обзор изменений и вариантов технологий
|
Опрос владельцев и представителей руководства
|
Посещение кружков и семинаров
|
Сбор данных от внешних экспертов и консультантов
|
Проектирование
|
Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы "снять шоры"
|
Проработка сценариев "а что, если?" и применение "шаблонов успеха" других компаний
|
Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих
|
Создание картины идеального процесса
|
Определение моделей нового процесса и их графическое представление
|
Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом
|
Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов
|
Выделение краткосрочных и долгосрочных мер
|
Утверждение
|
Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал
|
Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность
|
Подготовка официального документа для высшего руководства
|
Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством
|
Внедрение
|
Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей
|
Разработка систем поддержки
|
Реализация предварительных вариантов и первичные испытания
|
Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы
|
Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое
|
Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам
|
Последующие мероприятия
|
Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса
|
Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации
| |
Скачать 1.56 Mb.