лекция. Лекция 3 СМ. Лекция Аналитическая фаза стратегического планирования
 Скачать 340.84 Kb.
|
|
Лекция 3. Аналитическая фаза стратегического планирования Вопросы лекции: 1. Анализ внешней среды (глобальной и макросреды). 2. Анализ среды бизнеса организации (конкурентного окружения). 3. Анализ внутренней среды организации. 1. Анализ внешней среды (глобальной и макросреды) Под внешней средой понимается окружение организации, на действия которого она обычно не может оказывать влияния. Ее линия поведения будет являться приспособление к тому, что происходит во внешней среде независимо от желаний и интересов организации. Практический смысл анализа внешней среды для организации состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вовне его процессов. Внешняя среда будет рассматриваться как глобальная среда, то есть процессы характерные для всего мира в целом; макросреда – это страна, регион; микросреда, то есть среда бизнеса организации. В данном пункте мы остановимся на анализе первых двух сред. В ходе данных видов анализа следует отслеживать: Макроэкономические факторы: как они могут повлиять на бизнес организации. Культурные нормы и особенности: что представляет собой система ценностей людей и как она изменяется, как эти изменения должны учитываться при принятии стратегических решений. Политические процессы, законодательные нормы и ограничения. Делается это с помощью STEP-анализа (оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказывать существенное влияние на условия ведения бизнеса). Но при этом из всего многообразия названных факторов, рекомендуется выделять только те, которые могут оказать непосредственное (прямое) или косвенное влияние именно на рассматриваемый нами бизнес. На рис. 3.1 представлена модель STEP-анализа. 2 Рис. 3.1. Схема проведения STEP-анализа Изучение экстра-среды предполагает выявление и учет при разработке стратегии глобальных тенденций, существующих в мировом пространстве и способах оказать влияние на развитие организации и ее бизнеса. Итак, вернемся к STEP-анализу и рассмотрим основные группы факторов. Экономические факторы ведения бизнеса Экономические отношения, как в экстра, так и в макросреде определяют для организации прежде всего то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов роста и инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления. Для глобальной среды дополнительно учитываются: уровень конкурентоспособности среды; инвестиционная привлекательность; развитие рыночной инфраструктуры и др. СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ: демографическая ситуация; культурные нормы; стиль жизни; прогноз занятости; уровень доходов населения… ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ: появление новых технологий; увеличение глубины переработки; внедрение новых материалов; снижение энергозатрат; модернизация производства… ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ: экономический рост/спад; уровень налогообложения; ставка рефинансирования, доступность кредитов; стабильность денежной единицы; таможенное регулирование; инвестиционная привлекательность… ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ: степень государственного регулирования экономики; политическая стабильность и последовательность власти; отношения с региональными властными структурами; законодательная база; антимонопольное регулирование STEP- анализ 3 В мировом бизнес-пространстве нас интересует развитие отраслевого рынка, на котором ведется бизнес, доминирующие модели поведения его участников; их интерес к соответствующему рынку нашей страны и формы участия в нем и т.д. При изучении экономических факторы важно обращать внимание и на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и степень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. При изучении перечисленных показателей и факторы для обоснования стратегического выбора в первую очередь представляют интерес не значения показателей как таковые, а основные тенденции, т.е. то, какие возможности для ведения бизнеса это дает в перспективе. Анализ экономической ситуации должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь это оценка степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности для тех или иных рынков, степени и видов рисков и т.п. Социальные факторы ведения бизнеса Изучение социальной ситуации как в мире, так и уровне макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на развитие базиса таких явлений и процессов, как существующие и меняющиеся культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества и тенденции ее изменения, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и их мотивированность и т.п. Отличительными особенностями социальных факторов служат: 1. Опосредованное влияние на факторы всех изучаемых видов сред (экстра, макро и внутренний). 2. Замедленное и неявное протекание, в то же время оказывающее существенное влияние на изменения во внешнем окружении организации. 3. Наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений и уровень риска невостребованности продукции. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и развития. 4 Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о том, что происходит в стране или в регионе, но и в мире. Процессы глобализации, развитие информационных и коммуникационных технологий нивелируют условия ведения бизнеса. Но в связи с различиями как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния глобальной среды и макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности. Это и предлагают учитывать Баранов А.Т. и Харченко В.Л.. Отсюда организациям следует серьезно относиться к данной группе факторов, отслеживать значимые для нее социальные тенденции и готовить себя к их возможному проявлению и влиянию. Рынок рабочей силы Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и сточки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно осложнить доступ к необходимой для организации рабочей силе. 5 Технологические факторы ведения бизнеса Анализ технологического блока позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Развитие науки и техники несет в себе как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы для действующего бизнеса. Многие организации оказываются не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления принципиально новых (коренных) изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Выявленные тенденции в области технологий имеет важное значение для организации с двух сторон. С одной стороны, опоздав с модернизацией она может потерять долю рынка, а с другой – ей важно определить время перехода к новым технологиям и отказа от традиционной. Правовые нормы и организация Изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политические факторы ведения бизнеса Ключевым процессом политической компоненты макроокружения, да и глобального тоже, является борьба общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процессы являются источником, как возможностей, так и угроз для функционирования организации. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того,, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если знать: какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры; 6 какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти; как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые такие характеристики политической системы как: какая идеология определят политику правительства, насколько оно стабильно, в состоянии ли проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры. К общим методическим подходам к изучению факторов внешней среды следует отнести: Все представленные компоненты внешней среды оказывают сильное влияние друг на друга. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения могут повлиять на другие группы факторов. Степень воздействия отдельных компонент внешней среды на различные организации неодинакова. Степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности и территориального расположения. Для учета этого организация должна определять, какие из внешних факторов оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Организация должна составлять список тех внешних факторов, которые будут составлять для нее потенциальную угрозу. Аналогично составляется список внешних факторов, изменения в которых могут открыть для организации дополнительные возможности. С целью изучения тенденций глобального пространства и макроокружения в организации целесообразно создать специальную систему мониторинга изменения внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в полгода – год) оценок состояния важных для организации внешних факторов. 7 Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; анализ издающихся нормативных документов; участие в профессиональных конференциях; изучение мнения сотрудников организации; проведение собраний и обсуждение внутри организации. При изучении внешней среды важно выявить тенденции, которые характерны для изменения состояния, ее отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление и интенсивность развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открытться перед ней в будущем. В современных условиях организации ведут свой бизнес в неопределенной обстановке. Под неопределенностью понимается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах внешней среды и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик: степени простоты или сложности обстановки; степени стабильности или нестабильности (динамичности событий). Степень сложности внешней среды определяется количеством факторов, которые приходится учитывать организации в ходе проведения анализа и последующей разработки стратегии. Неопределенность внешней среды возрастает с увеличением динамической или же усложнением условий. Степень динамичности внешней среды определяется – темпом и частотой изменений. С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней среды две общих стратегии. Во-первых, организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом варианте организация может попытаться изменить 8 состояние внешней среды таким образом, чтобы оно лучше соответствовало возможностям организации. Это – внешняя стратегия . Внутренняя стратегия включает изменения сферы деятельности организации, набора персонала, создания запасов, нормирования и др. внешняя стратегия включает маркетинговые мероприятия, заключением контрактов, кооперирование («поглощение» отдельных лиц и организаций, объединение, лоббирование). 2. Анализ среды бизнеса организации (конкурентного окружения). Анализ общей ситуации в отрасли Он являет собой начало той аналитической работы, которая предваряет разработку стратегии. Решение о выборе стратегии принимается на базе оценки внутренней и внешней среды предприятия, полученной в результате исследования. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды. Каждая отрасль имеет свое экономическое лицо. Различие отраслей может проявляться через: - экономические характеристики; - внутреннюю конкуренцию; - перспективы развития; - колебание темпов технического прогресса; - необходимый размер капиталовложений; - размер рынка; - выпуск стандартной или высокодифференцированной продукции; - силу конкуренции и ее ориентацию на цены, качество, послепродажное обслуживание или что-то другое; - темпы роста (падения) спроса; - привлекательность отрасли; - характера влияния отдельных факторов среды. При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, 9 соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. В проведении ситуационного анализа отрасли можно воспользоваться несколькими методическими подходами. Первый – связан с понятием логики отрасли. Он предлагается Б. Карлофом в книге «Деловая стратегия». Второй – предполагает наряду с изучением отраслевой ситуации сделать значительный упор на изучение конкуренции в ней. Его предлагает А. Томпсон и А. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент». Возможен комбинированный подход, сочетающий в себе часть вопросов от первого и второго подхода, что определяется во многом спецификой отрасли и уровнем развития рынка. Рассмотрению и углублению проводимой отраслевой оценки будет способствовать набор методов и инструментов, предложенный авторами книги «Теория организации отраслевых рынков». Концепция понимания логики отрасли представлена в авторской методической разработке «Оценка состояния и перспектив развития отрасли». На втором подходе мы остановимся ниже. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на семь вопросов: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? 3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? 5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? 6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе? 7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней? Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли. 10 1.Модель 5 сил конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли (рис). Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия. Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" (Porter's Five Forces of Competition framework) остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил: - Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов) - Угроза со стороны товаров-заменителей - Влиятельность покупателей - Влиятельность поставщиков - Конкуренция среди работающих в индустрии фирм 11 Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее эти 5 сил. Рассмотрим более подробно влияние пяти сил конкуренции: Угроза появления на рынке новых участников (конкурентов). В теории, любая индустрия, позволяющая заработать доход выше среднего (или получить возврат на капитал выше, чем стоимость капитала) привлекает к себе неограниченное количество новых игроков. На практике, массового паломничества в данную индустрию может и не случиться, если она защищена от вторжения барьерами на вход (entry barriers). В качестве таких барьеров могут выступать: - Высокие требования по первоначальному капиталу; - Экономия масштаба; - Преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себестоимости, полученное теми участниками рынка, которые вошли в индустрию раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых источников сырья или за счет "экономии обучения"); - Узнаваемость брендов и покупательская лояльность; Угроза со стороны товаров-заменителей . Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей продукта (как, например, в случае с бензином или сигаретами), означает относительную нечувствительность покупателей к цене. В обратном же случае, когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары. Основным фактором, определяющим на сколько близко находится товар-заместитель к оригинальному товару, является сравнение соотношений цена/качество для оригинального товара и товара-заместителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель. Влиятельность покупателей и продавцов. В любой индустрии организации осуществляют деятельность на двух рынках - на рынке входящих ресурсов (input) и рынке исходящей продукции (output). В первом случае организация покупает сырье и материалы, компоненты, финансовые услуги и рабочую силу. Во втором случае фирма продает готовые товары и услуги покупателям. В обоих случаях эта деятельность создает добавочную стоимость, как для покупателей, так и для продавцов. То, каким образом это добавочная стоимость распределяется 12 между покупателем и продавцом зависит от их относительной экономической влиятельности (relative economic power). Влиятельность покупателей зависит от следующих факторов: Чувствительность к цене (чем выше чувствительность покупателей к цене продукта, тем менее привлекателен данный рынок для продавца). Размер и концентрация покупателей по сравнению с продавцами (чем меньше покупателей на рынке и чем больше объем их покупок, тем большей влиятельностью они обладают). Информированность покупателей (чем выше информированность покупателей о продавцах, их ценах и затратах, тем лучшими возможностями для снижения цены эти покупатели обладают). Возможности для вертикальной интеграции (способность покупателя, вместо покупки товаров или материалов у поставщика, организовать их выпуск самостоятельно). Влиятельность продавцов (поставщиков) зависит от тех же самых факторов, что и влиятельность покупателей, за тем лишь исключением, что теперь фирмы в индустрии выступают покупателями, а поставщики - продавцами. Конкуренция среди работающих в индустрии фирм. Общее состояние конкуренции в отрасли определяется следующими параметрами: - Концентрация конкуренции. - Разнообразие конкурентов (чем больше различие между конкурирующими фирмами, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников). - Различия продуктов (чем меньше различий между продуктами, тем сильнее борьба за покупателя, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников). - Барьеры на выходе (например, когда стоимость производственных мощностей высока, и большая ее часть будет потеряна при выходе из индустрии - игроки менее склонны покидать данную индустрию, обстоятельство, которое приводит к чрезмерной концентрации и низкой марже в индустрии). - Экономия масштаба (если потенциальная экономия за счет масштаба производства значительна, фирмы склонны к агрессивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж). 13 - Соотношение постоянных и переменных затрат (если доля постоянных затрат значительно выше доли переменных затрат в себестоимости продукта или услуги, фирмы будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты - последствия для прибыльности индустрии могут быть самыми плачевными). 2. Использование карты стратегических групп для оценки конку- рентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: 1) они могут выпускать похожие виды изделий; 2) осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени; 3) предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь; 4) предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары; 5) использовать одни и те же каналы распределения; 6) быть зависимыми от использования одинаковой технологии; 7) и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом: Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор продукции (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все) и набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг). Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое 14 пространство, в одну стратегическую группу. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп. Такая карта приведена на рис. 3.4. В качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями. Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций. Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения. Во-вторых, переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации. В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и 15 существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных. Высокий Средний Низкий У Р О В Е Н Ь Ц Е Н А /КА Ч Е С Т В О I II III IV АССОРТИМЕНТ НАБОР/ СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ Рис. Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе (розничная торговля) Размер окружности примерно соответствует доли рынка каждой из групп конкурентов. I. Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы) II. Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки) III. Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля IV. Полный ассортимент массового спроса 9 10 8 4 7 6 3 5 1 2.2 2.1 16 3. Анализ внутренней среды организации. Одним из действенных инструментов анализа среды организации является SWOT- анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая- то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: 1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? 17 3. За счет каких сильных сторон, можно нейтрализовать существующие угрозы? 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться? На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Характеристика внешней среды Анализируемая компания Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. Поле «СИВ» Поле «СИУ» Слабые стороны 1. 2. 3. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» 18 SNW – АНАЛИЗ SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредотачиваться компания, менеджерам следует принять во внимание следующее: Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? 19 Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия – особенно против тех, влияние которых может усилиться? В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании? Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии. В табл. 4 дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассмотренные в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде. Таблица 4 Анализ состояния компании 1. Стратегические показатели деятельности компании Показатели деятельности 2 013_ 2 014 2 015 2 016 2 017 1) Доля на рынке _ __ _ __ _ __ _ __ _ __ 2) Увеличение объема продаж _ __ _ __ _ __ _ __ _ __ 20 3) Чистая прибыль _ __ _ __ _ __ _ __ _ __ 4) Доходность акций _ __ _ __ _ __ _ __ _ __ 5) Другое _ __ _ __ _ __ _ __ _ __ 2. Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны Внешние возможности Внешние угрозы 3. Оценка конкурентной силы Шкала оценок: 1 – очень плохо (данный показатель силы компании практически отсутствует); 10 – очень хорошо. Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные 4. Качество/характеристики товара 5. Репутация/имидж 6. Производственные возможности 7. Грамотное использование технологии (технологические навыки) 8. Сбытовая сеть 9. Маркетинг/реклама 10. Финансовое положение 11. Издержки по сравнению с конкурентами 12. Другое 13. Общая оценка силы фирмы 4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?) 5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией |