Обмен знаниями. Лекция 2. Обмен знаниями. Лекция Обмен знаниями
 Скачать 316.05 Kb.
|
|
Лекция 2. Обмен знаниями Социализация – это трансформация неформализованного знания в неформализованное. Результатом социализации является новое знание в неявной форме (неформализованной), которое становится основой инновационной продукции. Три примера социализации: - использование мозговых штурмов при создании продуктов; - наблюдение, подражание и практика при создании продукта; - для усовершенствования с привлечением потребителей. Результатом экстернализации являются концепции, гипотезы и модели, основанные на метафорах и аналогиях. Комбинация – процесс включения концепций (практик и опыта) в систему знания, то есть создания новых технологий и прототипов. Знание комбинируют при переписке, встречах, телефонных разговорах и общении посредством сортировки, добавления, комбинации формализованного знания. Именно так происходит, как правило, при создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях. Интернализация – процесс превращения формализованного знания в неформализованное, который будет облегчен, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т. п. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Таким образом знание перемещается по спирали (рис. 1).  Рис. Х. Спираль знания Анализируя проблематику передачи неявных знаний применительно к высшим учебным заведениям, остановимся на комплексном исследовании: «Делиться или не делиться? Обмен исследованиями и знаниями в высшем учебном заведении», которое провела группа сотрудников Портсмутского университета (Великобритания) в 2013 г. С помощью метода целенаправленной выборки были опрошены две группы ученых, состоящие из 11 исследователей и семи научных руководителей, представляющие четыре различные дисциплины в рамках бизнес-школы одного высшего учебного заведения страны. Проведя 18 полуструктурированных интервью, авторы получили ответы на ряд вопросов: «Когда стоит делиться знаниями?»; «Зачем?»; «Почему не стоит делаться знаниями?». Ими были выделены шесть основных причин, по которым, по мнению респондентов, стоит совершать обмен научными знаниями: 1) это способствует выполнению академических требований (таким образом происходит внесение вклада в развитие университета); 2) удовлетворяет личные интересы (позволяет узнать, что делают другие, и лучше понять собственные исследования); 3) повышает производительность исследований (повышается общее качество их результатов); 4) помогает утвердиться в качестве исследования (то есть позволяет удостовериться ученому, в качестве своего исследования) (способствует получению обратной связи от коллег, формирует более творческое мышление); 5) обеспечивает выполнение университетских требований (прежде всего, по публикационной активности); 6) способствует карьерному росту. Для того, чтобы глубже понять процесс создания знаний, обратимся за примером из деятельности японской компании Мацушита по созданию инновационного продукта – хлебопечки. В историческом плане это была первая полностью автоматизированная домашняя печь для выпечки инновационного продукта (1987 г.). Компания поставила себе две цели – повышение конкурентоспособности (высокое качество и вкусный хлеб, низкие издержки или низкая цена и маркетинг (изучение рыночной среды для продвижения продукта)) и концентрация ресурсов для продвижения хлебопечки на новые рынки. Решение этих двух задач постоянно сопровождалось новыми проблемами. На первом этапе прототип хлебопечки не отвечал концепции «вкусно». Для решения этой проблемы использовался механизм социализации. Этот механизм заключался в тщательном наблюдении и отслеживании работы пекаря-профессионала программистом компании. В отличие от российского способа обработки теста для приготовления пирогов, здесь применялась другая технология. Можно привести много примеров, но мы приведем два. Когда изготавливают пельмени, то тесто раскатывается, уплотняется, а когда изготавливают плюшки, то тесто встряхивается, разрыхляется и вытягивается, то в случае приготовления хлеба пекарем, тесто вытягивалось и скручивалось. Неформализованные знания в результате трансформации превращались в формализованные (экстернализация). В итоге был применен образ «вытягивания и вкручивания», который был положен в основу описания механизма вымешивания, заключавшегося в специфических движениях мешалки. На основе данного образа создалась концепция «просто и вкусно». Полное описание этапов и циклов создания знания в рамках данного проекта представлено в таблице 1. Таблица 1
В рамках разработки материального продукта руководство компании формировало условия для создания знания (таблица 2). Таблица 2
Как следует из таблицы 1, в первом цикле создания знания соблюдены все пять достаточных для работы условий. Во-первых, команде проектировщиков была предоставлена полная самостоятельность. Во-вторых, поскольку каждый член проектной команды обладал уникальным знанием, имелась разнообразная информация. В-третьих, так как сотрудники, располагающие различными знаниям, выполняли в принципе одинаковые должностные обязанности, имела место избыточность информации. В-четвертых, после слияния трех отделов царила атмосфера созидательного хаоса. И, в-пятых, координирующим и направляющим организационным намерением была концепция «просто и вкусно». В результате компании Мацушита удалось использовать неформализованное знание своих сотрудников (отдельных индивидуумов) и за счет социализации распространить его по организации (по различным организационным уровням) и оптимизировать условия, способствующие созданию знания. На следующем этапе (вторая спираль создания знания) компания добилась непрерывности создания нового знания в компании за счет преобразования управленческих систем, механизмов деятельности и создания новых программ управления человеческими ресурсами. В заключении рассмотрим несколько примеров создания знания в рамках деятельности Астраханского государственного университета. 1. Передача знаний в рамках системы организационного обучения Для повышения эффективности распространения знаний в АГУ была создана система организационного обучения, которая на первом этапе включала еженедельные встречи руководителей всех уровней, включая ректора, проректоров, деканов, заведующих кафедрами, руководителей отделов (юридического, бухгалтерии, библиотеки, административно-хозяйственной части и др.), комендантов учебных корпусов и общежитий (всего около 250 человек), для изучения лучших международных и отечественных концепций, теорий и организационных практик. На следующем этапе было проведено обучение для сотрудников институтов, факультетов и других подразделений, охватывающее все подразделения и все категории сотрудников. Позже перешли к обучению студенческого актива. Далее эта пирамида расширялась до проектов социализации (творческой, спортивной, научной и т.д.), и практически все студенты были вовлечены в процесс организационного обучения. 2. «Большая комната» как способ улучшения коммуникаций и комбинации знаний Эффективный опыт проведения рабочих совещаний (планерок) был реализован на базе созданной «большой комнаты» (Big room), то есть пространства, где проводились мероприятия по совместному планированию операционных и стратегических вопросов: сессии «по вытягиванию», ежедневные и еженедельные встречи продолжительностью не более 40 минут в режиме stand-up. Важным элементом этого пространства являлись «большие доски», выставленные по периметру, на которых располагалась визуальная информация по обсуждаемому вопросу: графики, гистограммы, статистические данные. Примером использования Big room для решения проблем может служить опыт коллективного проектирования и поиска дизайна и архитектурных решений нового учебно-лабораторного комплекса АГУ. Создавая новый корпус, вуз перешел от единственной перспективы развития университета как жесткой структуры, от простого наблюдения и размышления (ньютоновской парадигмы) к множественному, многовариантному его расширению и постоянным изменениям, к использованию сотрудниками университета таких инструментов, как интуиция, изобретательность, осведомленность и сознательность. Все это свидетельствует о квантовости организации, в которой существует «взаимосвязь между сложностью и самоорганизующимися структурами». 3. Преобразование неявных знаний в неявные в рамках организации внеучебной деятельности. Проект «Социализация по развитию и совершенствованию физического воспитания студентов АГУ», реализуемый в АГУ начиная с 2015 г, был направлен на физическое самосовершенствование личности (обучающихся) в течение всей жизни через формирование коллективного интереса к отдельным видам спортивных занятий на основе получения соответствующих знаний и навыков. Проект проходил два раза в год (в первом и втором семестрах) в виде фестиваля, включающего в себя теоретическую подготовку и практическую часть (освоение навыков проведения спортивных игр и соревнований). В итоге была создана новая технология, которая позволяет скорректировать долговременную программу здорового образа жизни. О успешности проекта свидетельствуют следующие факты: повышение удовлетворенности потребителей образовательных услуг АГУ, вовлечение 10% студентов в год в занятия различными видами спорта; был реализован не только в стенах университета, но и вызвал интерес и получил применение и дальнейшее развитие в школах региона; бы открыт как для новых участников, так и для тех, кто хотел бы запустить аналогичный продукт самостоятельно (коллегами из других российский и зарубежных вузов). Формализация новых знаний в АГУ Для развития аналитического мышления и систематизации опыта университета ежемесячно выходила газета «Вестник АГУ», в которой для студентов, преподавателей и сотрудников транслировались опыт различных подразделений АГУ и успешные российские и зарубежные практики. С целью лучшей передачи знаний среди студентов в Университете начал издаваться студенческий журнал «Холдинг лидерства». Издание было задумано и функционировало как площадка для лидеров организационных проектов, которые делились на его страницах своим опытом и помогали вдохновлять других на собственные свершения. Журнал являлся результатом многолетней работы по организационному обучению и развитию философии обучающейся организации студентов и сотрудников, бережливого менеджмента в АГУ. Основным инструментом контента выступало эссе. Данные издательские проекты позволяли на протяжении долгого периода проводить анализ текущей деятельности АГУ и использовать полученный практический опыт взаимодействия с российскими и зарубежными партнерами по оценке эффективности контактов, анализу количественных параметров, представленных в различных выпусках газеты и журнала, оценке прогресса в развитии вуза, осуществлении поиска более эффективных форм работы. Управление «из центра–вверх–вниз» Руководство Астраханского отделения Сбербанка (на уровне заместителя управляющего) обратилось к исследователям Университета с просьбой инициировать и создать продукт, который помогал бы противостоять противоправным действиям телефонных финансовых мошенников на граждан. Одним из менеджеров среднего звена АГУ в качестве идеи была предложена цифровая платформа с тренажером по финансовой кибербезопасности, которая могла бы содержать ряд кейсов финансового мошенничества и советы по противостоянию ему. Далее была сформирована проектная команда, которую менеджер разделил на две группы. Первая отвечала за подготовку тренажера по финансовой кибербезопасности, вторая – за подготовку учебного курса. В свою очередь, лидер проекта являлся организатором и преобразователем организационного знания, отслеживал качество создаваемого цифрового продукта и участвовал в его разработке. Работоспособная версия продукта была презентована всем заинтересованным сторонам и потенциальным клиентам и получила положительные отзывы руководителей высшего звена. Таким образом, команда создала востребованный продукт на региональном рынке. Руководитель среднего звена выступил в качестве управляющего создателя знания и выпуска востребованного продукта на основе поставленной проблемы, преобразователей организационного знания в реально работающий механизм, менеджеров-интеграторов и лидеров перемен в своей сфере (управление «из центра-вверх-вниз»). Находясь в центре внутриорганизационного взаимодействия, такие менеджеры способны инициировать непосредственное общение, разработку решений (продуктов) с использованием накопленного знания, опыта и экспертизы в предметной области. |