Концепция обучающейся организации: представители, основные постулаты. Контр Управление человеческими ресурсами. Концепция обучающейся организации представители, основные постулаты
 Скачать 142 Kb.
|
|
Образовательное учреждение профсоюзов высшего образования «Академия труда и социальных отношений» Курганский филиал Социально-экономический факультет (для очной формы обучения)(Заочный факультет) КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТАпо дисциплине: «Управление человеческими ресурсами» на тему: «Концепция обучающейся организации: представители, основные постулаты.» Студент гр. ОЗУ-2011 подпись С.С. ГубановПреподаватель подпись А.И. Роговой СодержаниеВведение Концепция обучающейся организации Список использованных источниковВведениеТермин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем. Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»: Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы. Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Концепция обучающейся организации Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации. 1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов. 2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента. 3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении. 5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению. 6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации. 7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения. 8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении. 9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения. 10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте. 11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры. На данном этапе развитие хозяйствующих обусловлено рядом факторов, определяющих их роль и место в современной экономике. К таким факторам относятся текущие параметры, характеризующие состояние предприятия и организации (такие, как финансовые и производственные показатели предприятия, занимаемая доля рынка и проч.), а также стратегия развития предприятия в будущем. Необходимость разработки направлений и политики развития обусловлена, с одной стороны, рыночной конкуренцией и интенсивной динамикой внешней среды - с другой стороны. Конкуренция определяется как процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами в целях достижения поставленных целей в определенных условиях. Многие авторы характеризуют конкуренцию как движущую силу развития экономики и общества в целом. Следовательно, конкурентная ситуация на рынке оказывает существенное воздействие на политику развития организации. При этом динамика внешней среды также является важным фактором, влияющим на развитие субъектов экономики и на инфраструктуру различных рынков. Современный уровень, а также интенсивность развития технологий представляют собой важнейший фактор, влияющий на развитие общества и экономики. При этом субъекты экономики подвергаются подобному влиянию с двух сторон. Во-первых, они являются производителями товаров и услуг, представляющих собой или частично содержащих некие новые технологические изобретения, что обуславливает постоянную адаптацию производственного процесса к новым видам товара (услуги) или его модификации. Во-вторых, технологическое развитие делает возможным использование новейших разработок для оптимизации производства, что требует адаптации персонала предприятия к работе в новых условиях. Таким образом, перспективы развития субъекта экономики в современных условиях определяются его способностью реагировать на изменения внешней среды и осуществлять деятельность в соответствии с их требованиями. Такая способность реагировать на внешние изменения отражает политику организации в области управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все текущие и планируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Организационные изменения определяются как освоение организацией новых идей или моделей поведения. Таким образом, управление изменениями заключается в решении специфических вопросов, связанных с управлением организацией, адаптирующейся к внешним изменениям. Природа организационных изменений обусловлена влиянием на деятельность организации разнообразных факторов. Исследователи в области организационных изменений выделяют различные группы таких факторов. Так, Р.Л. Дафт рассматривает движущие силы организационных изменений, среди которых различаются внешние и внутренние движущие силы. Внешние силы, воздействующие на организацию, формируются во всех секторах внешней экономики. К внешним движущим силам относятся потребители, конкуренты, технология, национальная экономика, международная сфера, и т.д. Внутренние движущие силы изменений формируются в зависимости от деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Например, в случае если высшее руководство организации принимает стратегию роста, то внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Кроме того, в качестве внутренних сил, приводящих к организационным изменениям, могут выступать требования персонала организации, снижение показателей производства. Другие исследователи также выделяют ряд внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на организационные изменения. Дж. Томпсон выделяет четыре следующие четыре категории этих факторов: - физический и моральный износ оборудования и технологий. Внешнее воздействие на изменения в организации оказывает технологический прогресс и новые достижения. Внутренним фактором, влияющим на проведение изменений, является инновационный и интеллектуальный кадровый потенциал организации; - политическая ситуация и социальные события. Эти факторы также представляют собой причины проведения изменений в организации. Изменения, как правило, являются реакцией менеджмента на происходящие во внешней среде процессы; - тенденции глобализации мирового сообщества. Процессы глобализации трансформируют условия конкуренции на мировом рынке и стимулируют разработку и внедрение международных стандартов. Глобализация является предпосылкой изменений в крупных организациях; - естественные изменения, которые обусловлены происходящими в организации процессами, связанными с объемом выпуска продукции, спецификой производства и т.д. Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил возникает необходимость изменений внутри организации с целью устранения разрыва между планируемыми и фактическими показателями. Причинами такого разрыва является несоответствие текущих процедур установленным стандартам, а также возникновение новых технологических решений, которые могут значительно улучшить текущие результаты. Определение данного разрыва позволяет руководству идентифицировать проблемы организации и выявить направления их решения путем организационных изменений. Итак, изменения, происходящие внутри организации, могут быть связаны с различными аспектами деятельности такими, как производственные процессы, структура, культура организации и т.д. Изменения в каждом из перечисленных направлений могут осуществляться с различной степенью интенсивности и вовлечения структурных подразделений организации в данный процесс. Существует ряд подходов к управлению изменениями, основными из которых являются эволюционная и революционная модели изменений. В основе революционной модели лежит концепция реинжиниринга хозяйственной деятельности. Родоначальниками данной концепции являются американские специалисты по управлению М. Хаммер и Дж Чампи. По их определению реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Целью процесса реинжиниринга является структурная реорганизация всей цепочки создания стоимости, в результате чего прогнозируется значительное (на порядок) увеличение ряда показателей деятельности организации. Достижение данной цели возможно за счет ориентации компании не только на производственный процесс, но и на клиентов, а также за счет применения новейших информационных технологий на рабочих местах. Данная концепция предполагает сосредоточение руководящей силы организации в руках немногих лиц с целью интенсивного внедрения планируемых изменений в короткий срок. При этом происходит объединение элементарных производственных операций в производственные процессы, каждый из которых управляется командами (рабочими группами). В основе эволюционной модели изменений лежит концепция организационного развития. Под организационным развитием подразумевается планирование, инициирование и осуществление процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Это долгосрочный и масштабный процесс изменения и развития организации и ее персонала. Сущность этого подхода заключается в том, что цели и задачи организации известны персоналу всех уровней. Кроме того, каждый сотрудник должен разделять эти цели и быть их сторонником. Согласно концепции организационного развития в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения участников системы (организации), а затем и сама система (организация). Цель изменений заключается в одновременном повышении показателей организации и качества труда. В качестве вспомогательной силы при осуществлении изменений выступают внутрифирменные и внешние консультанты (агенты изменений), но при этом изменения осуществляются персоналом организации. Каждый из рассмотренных подходов имеет свои преимущества в зависимости от ситуации, складывающейся как в организации, так и за ее пределами. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из данных концепций определяется типом кризиса, который переживает организация. Например, кризис ликвидности требует принятия мер согласно концепции реинжиниринга хозяйственной деятельности организации, в то время как решение проблем, возникающих в связи со стратегическим кризисом возможно па базе принципов концепции организационного развития. В данном исследовании будем рассматривать управление изменениями в организации с точки зрения концепции организационного развития, так как этот подход в большей степени уделяет внимание важности подготовки и переподготовки кадров, а также внедрения системы обучения персонала, что соответствует основным требованиям экономики, основанной на знаниях. Концепция организационного развития включает структурный и кадровый аспекты. Структурный аспект предполагает осуществление изменений в организации с целью создания благоприятных условий для организационного развития. Это связано с изменениями в организационном регулировании, например, с корректировкой организационных планов или ролевых функций. Кадровый аспект концепции организационного развития заключается в проведении мероприятий по развитию персонала организации (повышению квалификации) и стимулированию готовности сотрудников к осуществлению изменений. Комбинирование возможностей как кадрового, так и структурного аспектов позволяет менеджменту организации успешно внедрять концепцию организационного развития. Последовательность процесса внедрения изменений в деятельность организации определяется действием следующих четырех факторов: - внешние и внутренние движущие силы, которые, как уже отмечалось ранее, являются предпосылками организационных изменений; - анализ руководством организации данных факторов и сложившейся ситуации внутри и вокруг компании, результаты которого позволяют принять решение о необходимости перемен, а также спланировать проведение мероприятий по внедрению изменений; - инициирование изменений менеджментом организации, которое заключается в поиске адекватного ответа внешним и внутренним движущим силам изменений; - осуществление изменений, связанное с преодолением сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации. Данная модель плановых организационных предложена Р.Л. Дафтом и представляет собой модель событий, предшествующих переменам. Таким образом, каждый из перечисленных факторов является стимулом для перехода организации на очередной этап управления изменениями. В данном параграфе мы уже рассматривали два первых фактора -воздействие обуславливающих перемены сил и осознание руководством организации необходимости перемен. Рассмотрим более подробно следующие этапы - инициирование и осуществление изменений, которые являются ключевыми в процессе адаптации изменений организацией. На этапе инициирования изменений осуществляется разработка плана мер, которые необходимо принять для устранения разрыва между запланированными и фактическими показателями деятельности и характеристиками организации. На данном этапе важной задачей является поиск новых идей и подходов. Подобный поиск, как правило, начинается на этапе осознания руководством организации необходимости изменений, основанном на анализе ситуации вокруг и внутри компании. Такой анализ позволят получить данные, необходимые для разработки адекватного решения об изменениях и их планировании. Важным элементом на данном этапе является креативность. При разработке решения об изменениях могут быть использованы как стандартные решения, принимаемые в аналогичных условиях другими компаниями, так и креативные решения, отражающие творческий и новаторский подход сотрудников организации к проблеме. Под креативностью понимается разработка новых подходов к решению возникающих проблем. Креативность может рассматриваться как черта, присущая личности, а также организации и ее отделам. Креативные (творческие) организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности их сотрудников определены приблизительно и области ответственности часто совпадают, при этом делается акцент на коллективном труде. Реализация креативных идей, разработанных на этапе инициирования изменений, происходит на этапе осуществления изменений. На данном этапе основной задачей руководства организации является преодоление сопротивления переменам со стороны персонала. Эффективное управление изменениями требует от руководства идентификации факторов противодействия и применения методов вовлечения сотрудников организации в процесс перемен. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление является естественной реакцией на любые изменения. В процессе изменений имеют место следующие виды сопротивления персонала: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. После осуществления изменений сопротивление может проявляться в форме характерного отставания в получении результатов от них. При этом если изменения приводят к прогнозировавшимся результатам, сопротивление может выражаться в форме попыток охарактеризовать эффект, полученный от изменений, как следствие порядка, существовавшего в организации до изменений. Среди наиболее распространенных причин сопротивления изменениям можно выделить: - угроза потери квалификации; - страх утраты благ и выгод, которыми сотрудники располагали до изменений (материальных выгод, изменение условий труда, статуса и т.д.); - недостаток понимания целей и задач преобразований организации и недостаток доверия к способности руководства компании осуществить эффективное управление изменениями; - неопределенность, которая заключается в недостатке информации о будущих событиях, а также в неуверенности в успешном характере изменений; - различные оценки целей и необходимости изменений, которые связаны с тем, что сотрудники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем руководство, и выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Также к причинам сопротивления изменениям можно отнести влияние группы (коллектива) на мнение индивидов (отдельных сотрудников). Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу грозящих группе перемен, а также степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные коллективом ценности и нормы. Кроме того, сопротивление коллектива определяется соответствием информации, которой располагает коллектив, реальной ситуации, а также тем, насколько отличается предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа. Снижение сопротивления персонала изменениям возможно при выявлении причин сопротивления и использовании тактических приемов его преодоления. Существует ряд методов, позволяющих ликвидировать причины сопротивления персонала организации изменениям. Использование каждого из методов зависит от ситуации, складывающейся в организации, и от природы внедряемых изменений. Организационные изменения могут затрагивать стратегию, технологию, товары, организационную структуру и корпоративную культуру. К методам преодоления сопротивления и внедрения изменений относятся: поддержка высшего менеджмента; принуждение; переговоры; участие в изменениях; коммуникации и программы обучения. Метод поддержки процесса внедрения изменений высшим руководством организации применяется в случае проведения изменений в нескольких структурных подразделениях, а также когда изменения затрагивают перераспределение ресурсных потоков. Метод принуждения используется в кризисной ситуации и заключается в направленном применении руководством организации формальной власти против тех сотрудников, которые противятся изменениям. Переговоры являются методом поиска компромисса между идеями руководства и позициями персонала по отношению к изменениям. Под участием в изменениях подразумевается привлечение широкого круга сотрудников к участию в изменениях. Участие в изменениях включает принятие руководством предложений от сотрудников об организации наиболее эффективных и оптимальных путей внедрения изменений. Коммуникации и программы обучения являются эффективным методом преодоления сопротивления в случае технологических изменений. Кроме того, понимание сотрудниками характера изменений предполагает получение ими точной информации и последующий ее анализ. Как уже отмечалось выше, основной причиной сопротивления изменениям является недостаточная информированность персонала о планах руководства организации, а также о задачах изменений. Следовательно, важнейшим компонентом управления изменениями на этапе их осуществления является информирование и обучение персонала. Методы обучения и вовлечения персонала в процесс преобразований в организации являются важнейшими принципами функционирования обучающейся организации, то есть организации, нацеленной на непрерывное развитие и совершенствование производственных процессов. Рассмотрим основные положения концепции обучающейся организации с целью выявления основных признаков, на основе которых возможно достижение соответствия рассматриваемой образовательной системы (ВУЗа) принципам обучающейся организации. На данный момент в современной практике не выработано единое определение обучающейся организации. Существует несколько определений, сформулированных крупными исследователями в данной области. Так, П.Сенге, автор книги "Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации", определяет обучающуюся организацию как "место, где люди постоянно расширяют свои возможности с целью достижения идеальных результатов, где приветствуются новые пути мышления, где стремления коллектива свободны и где люди непрерывно учатся тому, как учиться" 1. Данное определение носит весьма абстрактный характер и выявляет философскую основу концепции обучающейся организации. Согласно К. Воткинс и В. Марсик, обучающаяся организация характеризуется всеобщим вовлечением персонала в процесс изменений, направленный на достижение разделяемых персоналом компании ценностей и принципов. Данное определение подразумевает элементы демократичности, связанные с тем, что персонал и руководство организации разделяют общие идеи и цели развития. М.Педлер считает, что для осуществления принципов обучающейся компании недостаточно обучения индивидов, работающих в этой компании. Обучающейся компанией является организация, которая стимулирует обучение своих сотрудников и подвержена саморазвитию. Д.Гарвин определяет обучающуюся организацию как организацию, которая имеет опыт создания, приобретения и распространения знаний, а также адаптируется к новым знаниям. Обобщение приведенных определений позволяет сделать вывод о том, что обучающаяся организация вовлекает в решение возникающих проблем всех сотрудников, а также побуждает их к непрерывному обучению с целью совершенствования профессионального мастерства и саморазвития. Идея обучающейся организации базируется на концепции обучающегося общества, разработанной Д.Шоном. Автор концепции разработал теоретическую структуру, связывающую опыт человека, живущего в динамичной среде с необходимостью приспосабливаться к переменам и учиться. Согласно Д.Шону, обучающиеся системы способны развиваться самостоятельно. Субъект экономики выступает в качестве обучающейся системы так как не является стабильной системой и подвержен воздействиям внешней среды и внутренних процессов, то есть открытой системой. Таким образом, предпосылкой создания обучающейся организации является динамика развития внешней среды, обуславливающая необходимость изменений внутри организации. Как уже было сказано, не существует единого определения обучающейся организации, при этом различные авторы выделяют основные характеристики организации такого типа. С.Керка обобщает характеристики, присвоенные обучающимся организациям различными авторами следующим образом. Обучающиеся организации: - обеспечивают условия для постоянного обучения персонала; - применяют обучение персонала для достижения поставленных целей; - связывают производительность каждого сотрудника с производительностью всей организации; - поощряют новаторскую инициативу персонала и умение рисковать, создавая условия для диалога между сотрудниками с целью формирования распределенных знаний организации; - поддерживают креативность сотрудников; - информированы о состоянии внешней среды и контактируют с ней. Д.Гарвин считает, что обучающейся организации присуще следующие характеристики: - системное решение проблем; - экспериментирование с новыми подходами; - способность черпать знания из собственного опыта, а также опыта других организаций; - быстрое и эффективное приобретение новых знаний всеми сотрудниками организации. П. Сенге рассматривает пять основных принципов, реализация которых позволяет создать организацию обучающегося типа. Автор называет эти принципы дисциплинами, понимая под термином "дисциплина" "теоретическую и практическую части, которые должны быть изучены и освоены для последующего применения в практике"2. Пять дисциплин, выделенных Сенге, должны применяться в организации наряду с другими дисциплинами (областями знаний), например, такими как менеджмент и учет. К этим дисциплинам относятся: - системное мышление; - индивидуальное мастерство; - интеллектуальные модели; - формирование общности взглядов; - групповое (командное) обучение. При этом системное мышление является ключевой дисциплиной, позволяющей успешно изучать остальные четыре дисциплины. Автор называет системное мышление пятой дисциплиной. С целью выявления основных принципов функционирования обучающейся организации, рассмотрим пять дисциплин подробнее. Индивидуальное мастерство (первая дисциплина) заключается не только во владении определенными компетенциями и навыками, но и в использовании креативных подходов к профессиональной деятельности. Во-первых, на базе изучения этой дисциплины возможно выявление приоритетных направлений повседневной профессиональной деятельности, а также направлений развития личности. Во-вторых, эта дисциплина способствует развитию качеств, позволяющих объективно и адекватно оценивать текущую ситуацию и прогнозировать будущее. Сущность персонального мастерства заключается в обучении сотрудников тому, как приобретать и поддерживать творческую ориентацию. В данном контексте "обучение" означает не приобретение новой информации, а развитие способности достигать желаемых результатов. Наличие и развитие данных качеств у персонала организации является важным условием для создания организации обучающегося типа. Управление интеллектуальными моделями персонала (вторая дисциплина) способствует результативному внедрению новых идей в организации. Интеллектуальные модели — это отображение мира в сознании человека. Индивиды действуют на основании своих уникальных интеллектуальных моделей. Дисциплина интеллектуальных моделей призвана выявлять, тестировать и совершенствовать внутреннее отображение сотрудниками текущей ситуации. Сенге считает, что способность организации работать с интеллектуальными моделями определяется как обучением персонала новым навыкам, так и внедрением таких инноваций, чтобы эти навыки могли применятся на практике. К таким навыкам автор относит те знания и умения, которых не хватает персоналу организации для достижения взаимопонимания между руководством и другими сотрудниками организации. Важными задачами обучения в данном случае является преодоление стереотипности мышления и формирование новых или обновленных когнитивных структур. Формирование общих взглядов (третья дисциплина) персонала и руководства на цели и задачи организации является важнейшим фактором обучающейся организации. Общность взглядов определяется личными взглядами каждого сотрудника. Формирование общих взглядов и подходов зависит от способности руководства вовлекать персонал в решение проблем организации, а также от того, осознают ли сотрудники свою ответственность за достижение целей организации. При этом лишь небольшая часть сотрудников вовлечена в решение проблем и осознает ответственность за эти решения, а остальная часть персонала одобряет и поддерживает их идеи. Сенге полагает, что в случае, если сотрудники разделяют мнение руководства организации, то их стремление учиться и приобретать новые знания и навыки продиктовано не требованиями руководства, а их собственным желанием. Дисциплина формирования общих взглядов является фундаментом для "изучения" организацией дисциплины группового (командного) обучения. Способность групп (команд) к обучению является необходимым условием для обучения организации в целом. Рассматривая такие группы (команды), автор фокусирует внимание на команде руководства компании (топ-менеджмента), а также на командах, выполняющих определенные части работы. Важной предпосылкой группового (командного) обучения (четвертая дисциплина) является согласованность и выравнивание мнений всех участников команды, то есть общее понимание целей и задач организации, дисциплина, о которой говорилось выше. Процесс подобного выравнивая также обусловлен групповой динамикой, которая характеризуется двумя фазами: фазой расхождения мнений и несовпадения позиций членов группы, а также фазой постепенного сближения позиций и мнений членов группы по конкретному вопросу. Выравнивание мнений, о котором говорит Сенге, происходит на второй фазе. Таким образом, команда, мнения участников которой едины, способна к обучению. Существенным преимуществом командного обучения перед индивидуальным является возможность создания коллективного знания, состоящего из суммы знаний участников команды. Это расширяет возможности и позволяет приобретать более богатый опыт по сравнению с индивидуальным обучением. Создание группового климата также полезно для поддержки участников команды и выбора стратегий с помощью которых возможно достижение оптимального решения поставленной задачи. Сенге также выделяет три важных аспекта командного обучения в контексте организации. Первый аспект связан с увеличением интеллектуального потенциала команды по сравнению с потенциалом каждого отдельного ее участника. При этом автор отмечает вероятность того, что уровень командного интеллекта может быть ниже уровня интеллекта индивидуального за счет действия саботирующих сил. Второй аспект касается "оперативного доверия", заключающегося в том, что участники команды осознают задачи коллег и способны поддерживать и дополнять их действия даже в случае спонтанного, заранее незапланированного принятия решения. Третий аспект связан с участием членов одной команды в других командах, что является предпосылкой для внедрения культуры обучения в этих командах. Следствием освоения организацией дисциплины группового обучения является совершенствование командами навыков дискуссии и диалога. Автор акцентирует внимание на этих важнейших характеристиках обучающейся организации и доказывает, что дискуссия отличается от диалога своей целью. Если во время дискуссии ее участники стремятся отстоять свою точку зрения, то во время диалога происходит поиск необходимого оптимального решения. Несмотря на то, что дисциплина командного обучения также развивает индивидуальное мастерство, она является коллективной дисциплиной, изучение которой целесообразно только в контексте команды. Системное мышление (пятая дисциплина) является основной идеей подхода Сенге к концепции обучающейся организации. Дисциплина системного мышления способствует интеграции других четырех дисциплин в единый механизм использования теоретических знаний и практических навыков. Системное мышление позволяет воспринимать происходящее как систему, то есть как структуру, состоящую из взаимосвязанных элементов. Без восприятия организации как целостной системы ее персоналом и руководством невозможно эффективное осуществление перемен с целью дальнейшего развития. Изучение каждой из четырех дисциплин обусловлено применением пятой дисциплины. Принципами обучающейся организации являются: развитие индивидуального мастерства персонала; управление интеллектуальными моделями; формирование у персонала общих взглядов на цели и задачи организации; командное (групповое) обучение; восприятие персоналом организации как системы (системное мышление). Концепция обучающейся организации подвергается критике рядом авторов. В качестве основных недостатков концепции принято выделять: - ориентацию на культурные аспекты, отсутствие требований к совершенствованию содержания работ и процессов; - отсутствие связи процессов индивидуального и группового обучения с целями и стратегией организации; - нечеткий и аморфный характер. Обучающийся характер организации следует рассматривать не как цель, а как способ достижения целей и задач организации. Идеи обучающейся организации являются эффективным инструментом для проведения реформирования и реструктуризации организации, при этом обучение должно рассматриваться как емкий ресурс, а не как предмет потребления. Следовательно, различные исследователи критикуют концепцию обучающейся организации как целостный подход, но при этом среди ее несомненных достоинств отмечают способность отражать разнообразные аспекты процесса обучения, необходимого для внедрения политики изменений в организационной среде. В следующем параграфе будут рассмотрены факторы, влияющие на осуществление изменений в такой организации как ВУЗ и особенности внедрения инновационной политики в ВУЗе с целью определения основных проблем управления на основе реализации принципов обучающейся организации. Список использованных источников: 1. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. - 2000. - 132 с. 2. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. -1998. - №1. - http://www.ptpu.ru/issues/1_98/10_1_98.htm 3. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: - Питер, 2001. - 832 с. 4. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. -1998. - №1. - http://www.ptpu.ru/issues/1_98/10_1_98.htm 5. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolutions. - NY.: HarperBusiness, 1993. 6. Smith M.K. The Learning Organization // Encyclopedia of Informal Education. - 2002. -http://www.infed.org/biblio/learning-organization.htm |