Лекция Основы управления проектами

Название	Лекция Основы управления проектами
Дата	18.01.2023
Размер	0.79 Mb.
Формат файла
Имя файла	UPFMB_lec02.doc
Тип	Лекция #893410

Лекция 2 . Основы управления проектами

Стандарты и сертификация.Уровни международной сертификации. Правовое обеспечение проекта. Окружение проекта. Участники проекта

1.Стандарты и сертификация

Международные и национальные ассоциации проектных менеджеров издают руководства и стандарты, которые регулируются и координируются IPMA (International Project Management Association, г. Цюрих, Швейцария)

. Наиболее известным и широко распространенным стандартом является PMBoK («Project Management Body of Knowledge»). Впервые он был издан американским Институтом проектных менеджеров в 1987 г. В 2000 г. вышло второе, в 2004 г. третье, а в 2008 г. четвертое издание этого стандарта.

Руководства и стандарты обеспечивают интернациональный и меж-

дисциплинарный характер управления проектами. Благодаря им руководители проектов во всем мире руководствуются аналогичной философией и методологией управления проектами и, соответственно, говорят на «одном языке». Вместе с тем стоит отметить, что стандарт PMBoK отражает требования к управлению проектами прежде всего с позиций интересов государственного заказчика, в частности министерства обороны США. В реальной жизни некоторые из этих требований, например критерии успеха проекта, существенно зависят от того, являемся ли мы заказчиками или исполнителями проекта. Нередко организация-исполнитель перерасход бюджета проекта рассматривает как успех, если это не привело к санкциям, хотя это и противоречит кодексу этики проектных менеджеров.

Международные и национальные ассоциации проектных менеджеров активно участвуют в подготовке управляющих проектами и производят их сертификацию. Они ведут также и общедоступные реестры сертифицированных проектных менеджеров, с которыми можно ознакомиться на сайтах этих организаций.

Группа сертифицированных специалистов Российской ассоциации управления проектами на основе и в соответствии с Международными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association – ICB, IPMA) разработала национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. В процессе разработки НТК вышли за рамки предусмотренного содержания и объема и по существу переросли в основы профессиональных знаний и требования к компетентности специалистов по управлению проектами. В итоге была подготовлена и издана книга «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами» (2002), ставшая основополагающим документом национальной сертификационной программы специалистов по управлению проектами

IPMA / SOVNET. Кроме того, в издательстве «ЗАО “Проектная практика”» в 2010 г. вышла в свет книга «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)» [6]. Издание представляет основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами и систему оценки их компетентности (NCB – National Competence Baseline SOVNET Version 3.0) и является нормативным документом Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами.

2. Уровни международной сертификации

Система сертификации, предлагаемая IPMA, включает четыре уровня, причем требования для каждого уровня зависят от требуемых в практической деятельности знаний, опыта, ответственности.

Уровень А. Сертифицированный директор программ или проектов СДП

(Certificated Project Director – CPD) должен:

быть способным управлять всеми проектами компании или проектами ее отделения, или всеми проектами программы;

иметь минимум 5-летний опыт управления комплексными проектами и программами, из которых не менее 3-х лет быть ответственным за руководство, координацию и управление портфелем проектов;

уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;

иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;

принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами, и управляющих проектами;

нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.

Уровень B. Сертифицированный управляющий проектами – СУП (Certificated

Project Manager – CPM) должен:

быть способным самостоятельно управлять сложными проектами

иметь минимум 5-летний опыт управления проектами, из которых не менее 3-х лет в качестве ответственного за руководство и управление сложными проектами;

уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;

иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;

принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами, и управляющих проектами;

нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.

Уровень C. Сертифицированный профессионал по управлению проектами – СПУП

(Registered Project Management Professional – RPMP) должен:

быть способным самостоятельно управлять несложными проектами и помогать

управляющему сложными проектами во всех функциональных областях управления проектами;

иметь минимум 3-летний опыт управления проектами в качестве руководителя в функциональных областях несложного проекта;

нести ответственность за осуществление несложного проекта и за все его параметры;

руководить небольшими группами персонала поуправлению проектом; применять методы, средства и инструментарий по управлению проектами; быть способным работать в качестве руководителя группы специалистов, входящей в команду сложного проекта, и нести ответственность за соответствующие параметры проекта.

Уровень D. Сертифицированный специалист по управлению проектами – ССУП

(Certificated Project Management Specialist – CPMS) должен:

обладать знаниями во всех областях управления проектами (и быть способным применять их в некоторых областях как специалист);

обладать широким спектром знаний в управлении проектами и быть способным применять эти знания на практике;

быть способным выступать в качестве члена команды проекта в любой

функциональной области по управлению проектами

3.Правовое обеспечение проекта

Реализация проектов происходит в условиях определенного правового окружения, которое включает систему законодательных актов, регулирующих инвестиционную деятельность, налоговое законодательство, порядок использования земельных, водных ресурсов, природной среды и др. Таким образом, нужно выбирать только легальный способ реализации проекта. При необходимости в команду проекта следует включать юрисконсульта, который свободно ориентируется в сфере реализации проекта (международном праве, национальном, региональном и местном законодательствах страны, в которой реализуется проект или часть проекта). В таких случаях основные решения имеют знания в области контрактных отношений и контрактного права.

Предприятие, реализующее проект, обязано соблюдать федеральное, региональное и местное законодательство, а также требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Региональные власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места расположения предприятия, облагают налогами, а иногда даже устанавливают фиксированные цены на некоторые виды продукции. Таким образом, предприятие, реализующее проекты в разных регионах и тем более в разных государствах, сталкивается со сложными правовыми системами, которые иногда противоречат друг другу.

Рассмотрим основные этапы управления правовым обеспечением проекта:

правовое планирование проекта; реализация правового планирования; адаптация к изменению правовых аспектов внешней среды; внутренняя координация правовой сферы проекта; правовые аспекты мотивации и компенсации работников и участников проекта;

контроль выполнения обязательств.

На первом этапе команда проекта планирует распределение прав и ответственности за реализацию проекта в целом и его отдельных частей между участниками проекта, анализирует сферу регулирования и вмешательства государства, а также допустимые формы партнерства. Правовые вопросы имеют особое значение при реализации проектов за рубежом.

Например, если иностранный банк решит осуществить проект выхода на российский рынок банковских услуг и открыть представительство в Москве, то ему необходимо принять во внимание правовые условия организации бизнеса в России. Иностранный банк не сможет открыть в России свой филиал (в соответствии с настоящими требованиями ЦБ РФ). Он должен учредить дочерний банк со стопроцентным иностранным участием, как это сделали Сити-банк, Райффайзенбанк, Дрезднер банк и др.

На втором этапе происходят получение необходимых лицензий, заключение контрактов с участниками проекта, получение согласований и разрешений от государственных контролирующих органов, заключение трудовых договоров с дополнительным персоналом, специалистами и др.

На третьем этапе осуществляется мониторинг состояния законов и норм госрегулирования, которые определяют, что может и чего не должно делать предприятие при реализации проекта. Только если предприятие подчиняется всем этим законам и нормативам, оно может считаться юридически ответственным.

После выявления изменений в правовых аспектах внешней среды команда проекта должна адаптировать правовое обеспечение проекта к требованиям нового законодательства, а при невозможности – рассмотреть вопрос о ликвидации проекта.

На четвертом этапе происходит внутренняя координация правовой сферы проекта. Это значит, что в случае изменения условий хозяйствования, поведения участников проекта, неисполнения ими своих обязательств и т. п. разногласия должны быть согласованы в рамках правовой сферы. Также необходимо проанализировать правовые последствия влияния одного события на другое. Например, в случае забастовки рабочих предприятие может не выполнить обязательства по проекту перед заказчиком и понести существенные убытки. Таким образом, при возникновении разногласий с рабочими следует пересмотреть правовую сторону конфликта и его последствия, проанализировать правовые взаимоотношения с заказчиком, если забастовка все-таки состоится. После этого команда проекта должна принять решение о нейтрализации конфликта и координации отдельных аспектов правовой сферы в нынешнем и будущих проектах, чтобы не допустить возникновения кризисной ситуации.

На пятом этапе осуществляется пересмотр правовых аспектов мотивации и компенсации работников, выполняющих проект. Сложность и повышенная опасность выполнения работ в некоторых проектах требуют особого юридически закрепленного подхода для успешного выполнения работ. Так, трудовые договоры с работниками, выполняющими специализированные работы по проекту, могут предусматривать страхование жизни, предоставление дополнительного отпуска, оплату лечения при получении травмы и другие формы мотивации и компенсации. Для других предприятий, участвующих в проекте, могут предусматриваться программы разделения ответственности, дополнительных выплат за досрочную сдачу объекта и др.

На шестом этапе производятся контроль выполнения обязательств, указанных в контрактах и договорах, а также решение спорных вопросов. В основе контроля лежит правовое поле, сформированное на предыдущих этапах управления правовым обеспечением проекта. Основой контроля является документооборот компании, подтверждающий совершение тех или иных хозяйственных операций.

Таким образом, скорость движения информационных потоков в проекте является одной из важных составляющих всей системы правового обеспечения. Разделение управления правовым обеспечением проекта на этапы является условным (подчиняясь при этом логике реализации проекта), так как зачастую все этапы идут параллельно, пересекаясь во времени и дополняя друг друга.

В управлении проектами выделяют следующие юридические аспекты [3]:

использование правовых основ во взаимосвязи с фактической ситуацией в проекте (трудовое законодательство, контрактное право, лицензии на продукцию, патенты, страхование, обязательства, конфиденциальность данных, дисциплинарное право, законы об охране окружающей среды и т. д.);

предоставление информации, необходимой для выполнения проекта.

Чтобы лучше понять степень влияния системы нормативно-правового регулирования в России на правовое обеспечение проекта, необходимо знать основные составляющие данной системы (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема нормативно-правового регулирования в России

Правовое обеспечение является неотъемлемой составляющей управления проектами и очень важной формой функционирования правового общества. Единое законодательство и неукоснительное исполнение законов всеми хозяйствующими субъектами государства положительно влияют как на инвестиционную привлекательность перспективных проектов, так и на их практическую реализацию.

4.Окружение проекта

Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие [2].

Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.

Рисунок - Окружение проекта

К факторам ближнего окружения проекта прежде всего относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.

К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.

Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.

Внутреннюю среду проекта определяют[2]:

стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую ак- тивность и работоспособность;

специфическая организация проекта определяет взаимоотно- шения между основными участниками проекта, распределение прав, от- ветственности и обязанностей;

участники проекта реализуют свои различные интересы в про- цессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответст- вии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;

команда проекта является «мозговым центром», мотором и ис- полнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;

методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и опе-

ративность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;

экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;

социальные условия проекта характеризуются:

обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
уровнем заработной платы,
предоставляемыми коммунальными услугами,
предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),
условиями труда и техники безопасности,
страхованием и социальным обеспечением и др.

Факторы окружения проекта демонстрируют, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Степень влияния этих факторов для различных проектов различна. В таблице 1 приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.

Таблица 1 -Влияние факторов окружения на различные виды проектов (оценка экспертов)

[1]

Из таблицы 1 видно, что наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество. Наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология и инфраструктура.

Учитывая сказанное выше, в задачи руководителя проекта и его команды входят:

сбор полных требований к проекту и обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участников;
формирование прогноза динамики окружения проекта;
постоянный мониторинг изменений внешнего и внутреннего окружения проекта;
формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований: от обязательных для исполнения до мелких пожеланий.

5.Участники / стейкхолдеры проекта

В русскоязычной литературе по управлению проектами распространен термин «участники проекта». В зарубежной литературе обычно используется термин «stakeholders», который вошел в целый ряд языков мира.

Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех личностей, которых так или иначе (в положительном или отрицательном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы он вообще не состоялся. К примеру, в Германии строительство одной из автострад пришлось надолго приостановить, поскольку один из фермеров воспротивился прохождению ее через свой земельный участок, на котором жили и были похоронены многие поколения его предков.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае (например, строительство автозавода) мы будем иметь полный набор стейкхолдеров с детальным разделением функций.

Рассмотрим распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции (рис.2 ).

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Он будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инициатор – стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициа-тива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важ-но, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.

Инвестор(ы) – стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Рисунок 2 –Стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции [2]

Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Какими же профессиональными качествами должен обладать управляющий проектом?

Рассел Арчибальд выделяет 14 основных личностных характеристик [4]:

Гибкость и адаптивность.
Высокая инициативность и лидерские качества.
Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли.
Честолюбие, активность, влияние.
Эффективность в координации и интеграции усилий участников проекта.
Широкий круг личных интересов.
Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мыслить, искренность.
Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором.
Высокая организованность и дисциплинированность.
Больше универсал, чем специалист в какой-то одной области.
Способность и готовность посвятить большую часть своего времени планированию и контролю.
Способность выявлять проблемы.
Готовность к принятию решения.
Способность сохранять оптимальное равновесие при распределении

времени.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (рис. 3): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов

Рисунок 3- Состав команды проекта

Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору.

В простых проектах управляющий может не формировать команду управления, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже – инвестор. Как уже отмечалось, постепенно в России появляются компании, предлагающие услуги по управлению проектами «под ключ». Они действуют от имени заказчика или инвестора, или совместно с ним.

Когда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление нескольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды (рис. 4).

Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Несмотря на то что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рис. 4) отвечает за весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполнение работы командой в рамках своих подразделений

Контрактор (генеральный контрактор) – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Рисунок 4 – Управление проектом с помощью нескольких команд

Субконтрактор – это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектноизыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строи- тельных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).

Лицензор – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли. Производитель конечной продукции проекта – эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Рисунок 5 - Схема взаимодействия участников проекта

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:

конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

общественные группы и население, чьи экономические и вне-экономические

интересы затрагивает осуществление проекта;

спонсоры проекта;

различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Кроме субъектов – индивидов, групп, организаций – в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать так называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно [5]:

будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, – долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);

окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и

неживой природе).

Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:

Предметная область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).
Основные идеи реализации проекта (как сделать?).
Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).
Основные активные участники проекта (кто будет делать?).
Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т.д.).

Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.

Литература:

Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И.Балашов, Е.М.Рогова, М.В.Тихонова, Е.А.Ткаченко: под общей редакцией Е.М.Роговой.- М.: издательство «Юрайт»,2014.- 383с

Заренков, В.А Управление проектами: Учебное пособие.-2-е изд-е – М.: изд-во АСВ;СПб.:СпбГАСУ,2006.-312с

Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие / А. А. Дульзон; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Toмск : Изд-во Томского политехнического университета,

2010. – 334 с. : ил.

Управление проектами / В. Д. Шапиро и др. СПб.: ДваТрИ, 1996. 610 с.

Archibald Russel D. Managing High-Technology Programs and Projects. – New York: John Wiley & Sons, 1976.

Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение / под ред. Х. Решке, Х. Шелле. – М., 1994.

Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) / Андреев А. А., Бурков В. Н, Воропаев В. И.,Дорожкин В. Р., Дубовик М. Ф. ,Миронова Л. В.,Палагин В. С., Полковников А. В., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П., Товб А. С., Трубицын Ю. Ю., Ципес Г. Л.; СОВНЕТ. – М., 2010.