Лекция Проблемы сокращения персонала в современных условиях
 Скачать 372.57 Kb.
|
|
Лекция 6. Проблемы сокращения персонала в современных условиях. 6.1. Планирование процесса высвобождения персонала Под высвобождением (сокращением) персонала понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий целыйкомплекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повышению эффективности работы и организационно-психологической поддержке со стороны администрации как увольняемых сотрудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала. Ни одна из стран, последовательно осуществлявших курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, так как в результате кардинальных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспособных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой массового высвобождения рабочей силы. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышением производительности труда, однако ценой существенных осложнений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перераспределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работодателей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в случае их высвобождения. В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом. Данный подход предполагает: • предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников; • анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение; • специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности. Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испытывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий угольной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются и такие меры поддержки высвобождаемых ра- ботников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и др. Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен многолетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему: • отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала; • не прорабатываются альтернативные решения; • имеют место нарушения трудового законодательства; • отсутствуют программы реализации принятых решений; • учитываются только текущие затраты; • не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия. Необходимо рассматривать процесс принятия решений, связанных с сокращением персонала, как серию взаимосвязанных и последовательных шагов, включающих: обоснование необходимости и размеров сокращения персонала; поиск решений, позволяющих избежать высвобождения работников; разработку программ сокращения персонала (в том случае, если не удалось этого избежать); поддержку высвобождаемых работников; помощь тем, кто остался работать на предприятии. Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы. Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала. Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества. 1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.). 2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне. 3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала обеспечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты. 4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии. Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от вида предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы. 6.2. Альтернативы сокращению персонала Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обусловливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо быть долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений. В этой связи используются два различных подхода к решению проблемы. Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех». Второй подход направлен на сокращение числа занятых, через стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение. Остановимся сначала на первом подходе. Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений. Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина. По результатам исследования, проведенного в середине 1990-х годов американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время как исследования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость— стоимость акций после сокращения персонала упала. В основу еще одного исследования данной проблемы было положено сравнение результатов работы по двум группам предприятий. В первой — сокращение персонала составляло в среднем 28% за последние 2 года, во второй — менее 15%. Сравнение объема продаж за последующие 3 года после сокращения численности персонала по указанным группам предприятий показало: в первой группе он увеличился всего на 8,8%, в то время как во второй группе предприятий объем продаж вырос на 25,9%. Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 6.1). При этом многие имеющиеся в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения. Таблица 6.1 Социально-экономические последствия Сложившиеся представления и стереотипы Цифры, факты 1. Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний — нет, на 20% предприятий прибыли упали 2. Сокращение персонала способствует повышению производительности Положительной корреляции сокращения численности и роста производительности не обнаружено 3. Сокращение персонала — единственное средство, позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы предприятия в период кризиса Альтернативы сокращению в ряде случаев бывают более эффективны 4. Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное финансовое положение 5. Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление 66% обследованных компаний, проводивших сокращение, повторили сокращение персонала в следующем году 6. Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички») Менеджеры среднего звена составляли 5-8% от общей численности занятых на обследованных предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составила 18,6% от общего их числа 7. Сокращение персонала не 86% компаний, сокративших численность оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к организации. персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда 8. Высвобожденные из производства работники не испытывают долговременных трудностей, связанных с понижением уровня их доходов Большинство высвобожденных из производства работников вынуждены были устроиться на работу, где им платили меньше, чем на прежнем месте Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является единственной формой решения экономических проблем организации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокращения. Многие используемые в западной практике альтернативы сокращения персонала применяются также на российских предприятиях. Они сводятся к следующим альтернативам: • «раздел работы на всех»; • сокращенный рабочий день (неделя); • вынужденные отпуска; • добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника); • замораживание найма новых сотрудников; • переводы внутри предприятия. Разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал. Субсидирование за счет средств государственного фонда занятости населения программ поддержки работников, находящихся в вынужденных отпусках, работающих на условиях неполного рабочего времени, позволяет избежать нежелательных увольнений. Такая помощь предоставляется на строго определенный срок и при условии разработки конкретных мероприятий по преодолению создавшихся трудностей. При этом осуществляется государственный контроль за реализацией данных мероприятий. Выделение субсидий предприятиям на покрытие части расходов при введении укороченного рабочего времени, использовании вынужденных отпусков для предотвращения массового высвобождения работников и оказания им материальной помощи применяется во многих странах. Государственные программы частичной компенсации заработной платы в связи с сокращением рабочего времени во Франции, Германии, Англии, Италии и Японии позволили значительно сократить возможную безработицу. Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внутри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность занятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться. Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии подобные переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение с целью избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. При переводе работники могут столкнуться с двумя проблемами: 1) несо- ответствие квалификации; 2) понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение на курсах. В некоторых странах такое переобучение производится за счет государственных средств. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по не зависящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России (ст. 182 Трудового кодекса РФ). Замораживание найма новых работников на вакансии, осво- бождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнения по собственному желанию и другим причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно распространенной альтернативой увольнению в большинстве европейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, планирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии, по возможности, за счет работников данного предприятия, а не новых сотрудников. Замораживание найма новых работников при сокращении персонала предусмотрено и законодательством о труде России (ст. 180 Трудового кодекса РФ). Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на содержание «лишних» работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются также стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию. 6.3. Критерии высвобождения кадров В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы. При этом могут быть использованы два варианта подходов к определению критериев отбора претендентов на высвобождение: 1) оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу; 2) оставлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы предприятия. В первом случае преимущественными критериями принятия решения о высвобождении являются: стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Во втором — преобладают такие, как: способности работников, квалификация, эффективность работы (табл. 6.2). Таблица 6.2 Критерии отбора претендентов на высвобождение Экономическая эффективность Социальная защищенность Показатели эффективной работы. Квалификация. Способности. Мобильность. Умение быстро адаптироваться к новым условиям. Готовность переучиться и повысить квалификацию Стаж работы в компании. Возраст. Наличие иждивенцев. Состояние здоровья. Сложившиеся трудовые отношения (срочный/ бессрочный трудовой договор, постоянные и временные работники) Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах с профсоюзами. В большинстве стран используется несколько критериев для высвобождения. В Италии, например, в Государственном соглашении по высвобождению работников упоминаются четыре критерия (технические особенности производства, экономические потребности, стаж работы и семейное положение). В США и Канаде в коллективных договорах отдается предпочтение критериям стажа работы и способностям. Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются. Необходимо иметь в виду, что Трудовой кодекс РФ накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Так, преимущественное право быть оставленным на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущественное право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам работников. К ним относятся: семейные граждане при наличии двух и более иждивенцев: работники, имеющие стаж непрерывной работы на данном предприятии; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите (ст. 179 Трудового кодекса РФ). Не допускается увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет. Оповещение высвобождаемых работников. Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными для них последствиями социально-экономического характера, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников о принятом решении об их увольнении с предприятия. В большинстве стран существуют положения либо в законодательстве, либо в трудовых соглашениях об обязательном предварительном уведомлении подлежащих высвобождению работников. Ведь возможности уменьшения размеров высвобождения персонала и отрицательных его социальных последствий во многом зависят от причин и условий высвобождения, квалификации работников, а также состояния рынка труда в стране и данном регионе. К тому же требуется определенное время для разработки мер государственной поддержки предприятия и работников (включая услуги, предоставляемые службой занятости), разрешения конфликтов и пр. Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется. Чтобы заранее подготовиться к массовому высвобождению и ми- нимизировать его издержки, администрация предприятий своевременно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о массовом высвобождении работников. В те же сроки по установленной форме представляется информация в органы государственной службы занятости. 6.4. Программы поддержки высвобождаемых работников Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы. Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду те льготы и компенсации, которые установлены законом. В соответствии с нашим законодательством высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии: • сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев; • выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка 1 ; • сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен; • сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца. Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого заработка производится по прежнему месту работы. 1 Компенсации и иные платежи при увольнении являются важным средством поддержки высвобождаемых работников. Они могут осуществляться в двух формах: выходного пособия и пособия по безработице. Эти два вида платежей предназначаются обычно для выполнения различных целей (выходное пособие — вознаградить работника за потерю работы или его прошлые заслуги; пособие же по безработице — обеспечить существование на период вынужденной незанятости). Право на получение выходного пособия закреплено или законом, как во Франции, Англии и Италии, или коллективными соглашениями, или и тем и другим. В Германии выплата выходных пособий обговаривается на консультациях по сокращению числа занятых. Размер выходных пособий различен в каждой стране. Внутри страны он может различаться по отраслям экономики, предприятиям или категориям работников в соответствии с коллективными соглашениями. Во многих случаях размер пособия увеличивается пропорционально стажу. Минимальный размер обязательного пособия во многих странах колеблется между недельной и месячной заработной платой работника за последний год. Иногда устанавливается стандартный размер минимального пособия. Наряду со льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Особенно если организации имеют такие возможности. Перечень основных и дополнительных льгот, предоставляемых высвобожденным работникам, приведен в табл. 6.3. Таблица 6.3 Перечень основных и дополнительных льгот, предоставляемых высвобожденным работникам Льготы и компенсации высвобождаемым работникам, установленные законом Дополнительные льготы (сверх предусмотренных законом) Выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Сохранение средней заработной платы на период трудоустройства (на срок до двух, в исключительных случаях до трех месяцев). Сохранение непрерывного трудового Дополнительное выходное пособие. Выплата вознаграждения с учетом стажа работы в компании. Сохранение медицинского страхования, страхования жизни. Затраты на переобучение. Прочие выплаты и компенсации (льготный стажа (если перерыв в работе не превысил 3-х месяцев). Другие льготы и компенсации, предусмотренные законом (например, для работников угольных предприятий предусмотрены особые льготы и формы поддержки) кредит и др.) К числу других решений, направленных на максимально возможное смягчение последствий сокращения персонала, могут быть отнесены такие меры, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Так, в Германии, Англии, Франции и Италии законодательно закреплено предоставление работнику свободного времени в рабочие часы для поиска нового рабочего места. Данная практика получила распространение и на многих российских предприятиях. Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Работники, теряющие свои места из-за того, что их квалификация устарела в результате технического прогресса, или из-за того, что они были заняты в пришедшей в упадок отрасли экономики, нередко сталкиваются с особыми проблемами в поисках новой работы. Для них может потребоваться необходимая переквалификация на те специальности, которые пользуются спросом. Желающие переквалифицироваться могут столкнуться с рядом проблем: 1) высвобождаемые работники могут не осознавать необходимость в переквалификации. Однако даже если они и осознают такую необходимость, им нужна информация о возможностях переобучения; 2) они могут столкнуться с трудностями из-за недостатка учебных мест; 3) они могут оказаться не в состоянии оплатить затраты на переобучение, если им не будет оказана соответствующая помощь. Для решения этих проблем особое внимание должно уделяться тому, чтобы помочь работникам осознать необходимость переобучения, информировать их об имеющихся возможностях, оказать необходимую материальную поддержку. Даже если работники знают о существующих возможностях переобучения, они могут оказаться не в состоянии ими воспользоваться по финансовым причинам. Поэтому в ряде стран работникам, желающим повысить свою квалификацию, предоставляется различная финансовая помощь. Содействие в новом трудоустройстве. Для высвобождаемого работника одной из главных задач является, по возможности, скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность. Поэтому большое значение имеет социально- психологическая подготовка высвобождаемых работников к условиям рынка труда. Она включает: предоставление правдивой и полной информации; овладение навыками управления стрессом; эмоциональную поддержку; индивидуальное психологическое консультирование. Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоциональной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффективную систему взаимодействия администрации и персонала по реализации установленных договоренностей и решений. Первоначальное взаимодействие после того, как было объявлено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Прежде всего необходимо объяснять высвобождаемым работникам причины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии. 6.5. Особенности работы по управлению человеческими ресурсами в период реорганизации и сокращения производства Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождения части персонала, также имеет большое значение, хотя в теории и на практике он зачастую недооценивается. Необходимость зашиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после его реорганизации: иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов, а неизбежные социальные потери не будут компенсированы улучшением производственной деятельности. Таблица 6.4 Варианты решений завершающей беседы Основные вопросы, которые возникают при проведении завершающей беседы Решения 1. Кто проводит? Начальник отдела; представитель службы управления персоналом; группа представителей компании; нейтральный эксперт со стороны 2. Кому представляется информация? Руководителю компании; непосредственному начальнику; службе управления персоналом; общественным организациям 3. Как проводить «выходное интервью»? Точно спланировать беседу; подготовить опросный лист; выбрать время (лучше не в последний день); выбрать место (лучше нейтральный офис); объяснить цель беседы; гарантировать конфиденциальность: создать «позитивный климат»; дать работнику выговориться, но контролировать ситуацию; обсудить пакет дополнительных компенсаций; обсудить возможность возвращения, когда вновь откроется прием; продумать тактику поведения в экстремальных ситуациях (раздражение, гнев); продумать заключительную часть беседы с тем, чтобы создать у работника конструктивный настрой Подготовленные автором совместно со специалистом из Канады Терри Херкусом рекомендации по поддержке в период реорганизации и сокращения производства работников, не подлежащих высвобождению, приводятся ниже. Не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития предприятия и мерах поддержки. В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала также необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на «деловую волну» и возродить у них чувство справедливости и лояльности к организации. Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассматривать высвобождение персонала как «временную вынужденную несправедливость», если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации. Важно, чтобы данная информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях, дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом могут быть ими получены. Например, те кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя большую ответственность и увеличить свои заработки. В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно взаимодействия и организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека — в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе. В ряде случаев необходимо пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане, что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы. В дополнение к этому следует уделить особое внимание вопросам планирования развития карьеры. Данный процесс должен затронуть как вертикальные, так и гори- зонтальные перемещения. Менеджеры по персоналу должны учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере не готов к ним, чтобы и у этих работников сформировался стабильный настрой на работу в новых условиях. Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, при снижении заработной платы, вынужденном сокращении рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для предприятия время. Решения, направленные на поддержку кадровых служб.Перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала, был бы неполным без системы мер поддержки кадровых служб предприятия. В проведении работы по сокращению персонала на предприятиях, конечно, должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов, непосредственно отвечающих за разработку и реализацию кадровых решений. Поэтому очень важно осуществить укрепление кадровых служб предприятия, особенно в период его реорганизации и высвобождения персонала. Естественно, что в это время возникают дополнительные кадровые проблемы. Одна из них — усиление координации с другими службами и подразделениями для определения возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте. Другая — необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанных с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполнителям. Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществляемые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа, например, должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных увольняемых работников. Как уже было отмечено ранее, здесь могут быть использованы два критерия: 1)оставлять тех, кому труднее всего найти работу; 2) оставлять наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. Важно найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать их с учетом текущих и перспективных потребностей предприятия и интересов высвобождаемых работников. Особые требования предъявляются к оценке квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В противном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправедливости или незаконности принятого решения об увольнении. В настоящее время многим отделам кадров, которые отвечают организацию на предприятиях массового высвобождения рабочей силы, решение всех этих проблем не под силу. В течение долгих лет они занимались лишь оформлением найма и увольнения работников, составлением документации на нарушителей дисциплины и контролем за применением к ним мер дисциплинарного и общественного воздействия. Работа в отделе кадров в основном не требовала особых знаний и специальной подготовки. Поэтому очень важно изменить отношение к деятельности кадровых служб, обеспечить их квалифицированными специалистами, способными проводить работу с персоналом в соответствии с новыми требованиями и владеющими социально-психологическими методами работы, необходимыми при высвобождении персонала. Руководители подразделений, специалисты кадровых служб, непосредственно работающие с персоналом при реорганизации и сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому и к ним нужно проявлять внимательное отношение и поддержку со стороны высшего руководства, предоставлять достоверную информацию. Таким образом, при высвобождении кадров администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работниках: и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам. |