Логистика снабжения 1. Логистика снабжения Определения снабжения Материальнотехническое снабжение
 Скачать 1.51 Mb.
|
|
Основные вопросы переговоров между поставщиком и потребителем. Основные вопросы переговоров: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки, тара и упаковка, возврат тары- оборудования, качество, гарантия, условия обслуживания, монтаж, технические характеристики МР, гарантийные обяза- тельства. Переговоры в закупках (с точки зрения достигнутых договорённостей) i ij i ij W П Э R min Для минимального эталона: i i ij ij W Э П R max Для максимального эталона: где R ij – рейтинговая оценка j–го поставщика по i–му критерию; W i – весовой коэффициент i – го критерия; Э i min , Э i max – эталонные (лучшие) значения по критериям; П ij – значение по i–му критерию для j–го поставщика. n j j i R I 1 – интегральная оценка для j–го поставщика 24 , 0 25 , 0 5,2 4,9 цена МАЗ R 14 , 0 21 , 0 3 2 усл.опл. MAN R Жесткие переговоры, в результате проведения которых достигаются, так называемые, «асимметричные» решения или относительно компромиссные – когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой (характерны для доминирующего положения поставщиков, относительно потребителей). Компромиссные решения, достигаемые путём взаимных (равнозначных) уступок сторон (например, потре- битель принимает условия поставщика о более высокой стоимости продукции, при необходимости сверх- плановой поставки, но при этом добивается большей отсрочки платежа). Принципиально новые решения, которые переводят предмет переговоров сторон в разряд несуществен- ных (например, поставщик и потребитель могут придти к соглашению о замене необходимой номенклатуры запаса аналогичной по своим потребительским свойствам, но более дешёвой по цене ). Риски в логистике снабжения Важную роль в стратегическом сорсинге и планировании закупок играет управление рисками. В стратегическом аспекте снабжения оно призвано уменьшить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также снизить риски, вознкающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в лог.каналах закупок. Риски: повышение цен на энергоносители и другие биржевые товары, колебания курсов валют, биржевых индексов, риски, связанные с доставкой, гурзопереработкой, таможенными операциями, риски взаимодействия с поставщиками (неста- бильность кач-ва продукции, монополизм, нарушение договорных обязательств по поставкам). Методы, используемые для оценки и управления рисками должны включать в себя: прогнозирование общеэкономических и финансовых по- следствий проявления рисков + расчет потенциальных ущербовот разных типов рисков. Для минимизации рисков могут применяться: хеджирование, страхования рисков, многокритериальной оценки поставщиков, учет и прогнозирование макроэкономичских индикаторов. Стратегии снабжения следует разрабатывать с учетом стохастических (системы, изме- нение в которых носит случайный характер ) хар-к параметров закупок и адекватных прогнозов. Концепция совокупных затрат на владение — ТСО Компании при решении задачи — Make or Buy – MOB- применяют дифференцированый анализ общих затрат ТСО, свзяанных со снабжением. Модель ТСО позволяет провести три вида анализа: анализ общих затрат на собственное производство продукци анализ структуры цены в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции анализ сопутствующих лог.затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок) Модель ТСО явл. важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками. В модели ТСО должны учитывать полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена (гарантированные скидки, вляние объема закупок на скидки и тп), расходы при использовании (послепродажный сервис, утилизация, транспортировка, сертификация и тд) и административные расходы (планирование потребностей в материалах, оформление счетов к оплате, обработка заказов, оптимизация запасов, управление кач-вом, JIT). Т.е на ТСО кроме исходной цены поставщика влияют скидки на объем заказа, условия платежа и лог.условия доставки. Уменьшение ТСО — стандартизации, вывод ряда продуктов из ассортимента, товары-заменители, снижение объема отходов. В ТСО необходимо учитывать маркетинговые и транзакционные издержки, связанные с циклом закупки и взаимодействия с поставщиками: маркетинговые — изучение конъюктуры цен на товар и его кач-ых хар-к; анализ рынка поставщиков; транзакционные по поиску возможных поставщиков и установления контактов; поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у производителей; затраты, связанные с анализом качественных показателей товара, грузопереработкке, складированию и хранению; транспортные расходы, оплата таможни, страховых услуг; расходы на упаковку, маркировку и тп. Трудность использования ТСО в задаче МОВ — недостаток информации о затратах поставщика. Определение ТСО наряду с оенкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает установление целей по будущим показателям KPI. При задании целей и стандартов KPI используют функционально-стоимостной анализ ФСА (метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств) и бенчмаркинг. Факторы сокращение общих затрат: оптимизация лог.решений в цепях поставок — рациональгая маршрутизация перевозок, интермодальная доставка, консолидация грузовых партий; дифференцированное управление затратами на приборетение товаров и услуг, ФСА при закупках; повышение кач-ва закупаемой продукции, стабильность лог.показателей при хранениее, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки Приёмка товаров по количеству и качеству на складе покупателя. Заключительный этап поставки товара, покупатель обязан проверить кол-во и кач-во принятого товара. Приемка по кол-ву — проверяется соответствие фактического наличия товаров данным, в транспортных, сопрово- дительных и расчетных док-ах, при приемке по кач-ву и комплектности — требованиям к кач-ву товаров, предусмотрен- ным сертификатом и договором. Этапы приемки товара: 1. Предварительная 2. - на складе поставщика перед отгрузкой и отправкой — для некторых категорий товаров (большая масса, негабаритные размеры), составляется акт. 3. - при раскредитовании — оформление выдачи груза от организаций транспорта — участие контрактных перевозчиков. Отвественный представитель получателя сверяет отгрузочные реквизиты и проводит осмотр ТС для установления сохранности пломб, остутствия следов краж, получает перевозочные док-ты и ТС подается под разгрузку. 4. - при разгрузке ТС на складе покупателя по кол-ву грузовых мест — в целях сокращения времени простоя Заключительная: по числу товарных единиц в каждом грузовом месте, либо по массе нетто — для жидких, сыпучх гру- зов, с учетом норм естественной убыли + приемка по кач-ву: сплошная и выборочная. Принимая товары, уполномоченные представители сличают фактическое поступившее кол-во с данными товарносопро- водительной документации, которые зачастую не совпадают, происходит это по причинам: 1-поставщик провел поставку с недостачей; 2-в процессе транспортировки была кража; 3-в процессе транспортировки и разгрузки (перевалки) про- изошли потери груза, явл. следствием их физико-химических свойств. Устранение последствий недостачи в 1 случае – задача взаимоотношений сторон договора поставки, решаемая в пре- тензионном или судебном порядке; 2 случай – компетенция правоохранительных органов; 3 случай – потери должны укладываться в нормы естественной убыли, а сверхнормативная недостача относится на виноватых лиц. Причины естественной убыли: улетучивание – св-ва жидких и твердых веществ переходить в газообразное состояние, усыхание – в результате испарения влаги, утруска – потеря сыпучих грузов при перевалке, вибрации при перевозке, налипание на внутренние поверхности ТС. Суммы недостач списываются по фактической себестоимости по счетам учета затрат на производство — для производ- ственных предприятий или расходов на продажу — для посреднических. Решение о выборе дополнительных источников снабжения: аргументы в пользу одного источника снабжения или нескольких источников снабжения. Место отдела снабжения в организационной структуре фирмы Исторически сложилолсь обособление структурных подразделений, осуществляющих закуочную деятельность, та- кая стуруктура характера для линейно-функциональных и дивизиональных оргструктур. Однако, учитывая, что в снабже- нии пересекается несколько видов деятельности: планирование снабжения МР и Гп, закупки, доставка, приемка, кон- троль кач-ва, хранение, отпуск на производство, утилизация отходов, необходима межфункциональная координация. Снабженческая деятельность становится составной частью управленческих полномочий департамента логистики и SCM: идентичность объектов управления: основные и сопутствующие потоки; управление добавленной ценностью в цепи по- ставок с позиций удовлетворения требований конечных потребителей; глобальная оптимизация параметров потоков на основе критериев общих затрат. В большинстве российских компаний преобладают линейно-функциональные структуры управления, где снабже- ние явл. самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов снабжения основной деятельности и товаров группы MRO (maintenance, repair and operation] техническое обслуживание, ремонт и эксплуата- ция ). Типовая структура отдела снабжения включает: собственное складское хоз-во, иногда и транспортное. Функции отдела снабжения: маркетингвые исследования рынка закупаемых предметов снабжения и рынка поставщиков, заклю- чение и ведение договоров и контрактов на закупку; планирование потребности в предметах снабжения; управление заказами на закупку и запасами продукции в складской системе, отслеживание доставки продукции; входной контроль по кач-ву и кол-ву, оприходование и размещение товаров на складе, рекламации. Полномочия: выбор поставщика, использование соответствующего метода ценооборазования, решение вопроса сертификации (альтернативные предметы снабжения), контроль контактов с поставщиками. В линейно-функциональных структурах управления бизнесом отдел закупок должен обладать полномочиями по принятию решений в : выборе поставщика (должен иметь опыт в определении того, кто способен производить нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика), использование соответствующего метода ценообразования + определение общей стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения – это одна из главных обла- стей; решение вопросво сертификации – процесс закупок часто предполагает поис альтернативных предметов снабже- ния, отдел должен предлагать эти изделия вниманию пользователей; контроль за контактами с потенциальными по- ставщиками – если сотрудники компании (например, производственного отдела) будут сами работать с поставщиками, без уведомления отдела закупок, это способствует осуществлению продажи «с черного хода». В линейно-функциональных и дивизионных структурах управления бизнесом служба снабжения подчиняется коммерческому директору. Типовые подразделения в промышленной компании, имеющиеся в службе снабжения, можно указать подразделения по закупке: основных материалов и комплектующих; вспомогат. материалов и инстру- мента; запасных частей для ремонта технологического оборудования. Взаимодействие служб предприятия в процессе управления закупками. Отдел закупок и отдел маркетинга/продаж. Поскольку закупки и маркетинг - зеркальное отражение одной функции в другой, в результате интеграции этих двух функций можно добиться серьезных преимуществ. Хотя исследо- вания показывают, что отдел закупок обычно не включается в отдел планирования маркетинга, оба эти отдела часто ра- ботают в рамках одной программы по разработке нового продукта в компаниях, где есть команды с перекрестными функциями. Отдел закупок предлагает информацию о состоянии нынешнего и будущего рынков и анализ результатов переговоров, а отдел маркетинга держит отдел закупок в курсе последних рекламных кампаний, продвижения товаров и прогноза продаж и приглашает отдел закупок к участию во встречах с клиентами-потребителями конечной продукции с тем, чтобы лучше понимать потребности клиентов. Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел. Оба отдела взаимодействуют в области работы с кредиторами, планирования и составления бюджета. Сотрудники отдела закупок часто жалуются, что бухгалтерия слишком много внимания уделяет размеру прибыли и недостаточно - соблюдению сроков оплаты контракта. Это становится особенно проблематичным при заключении партнерских договоров покупателя с поставщиком или заключении между ними партнерского союза. Организация-покупатель не выполняет условий договора, если не оплачивает счета вовремя. Если компания проводит политику растягивания сроков оплаты, например, оплата в течение 45 дней вместо 30, то отделу за- купок достаточно тяжело убедить поставщика в том, что партнерские отношения по-настоящему важны для покупателя. Бюрократическая система, которая замедляет процесс принятия счета к оплате, может замедлить его оплату, демон- стрируя односторонний подход к партнерским отношениям. Улучшение взаимопонимания между отделом закупок и бухгалтерией и большая согласованность в достижении одной цели могут помочь устранению ряда проблем. Отдел за- купок может оказать помощь бухгалтерии, предоставляя информацию о рынке, которая в свою очередь повлияет на необходимость выделения средств в настоящее время или в будущем, в зависимости от требований контракта. Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел могут также работать как одна команда над разработкой новой продукции. Экономическая целесообразность централизации и децентрализации материально-технического снабжения в рыночных условиях Централизованная форма – управление снабжением осущ. через единую службу компании, которая собирает от под- разделений заявки на закупку мат-тех ресурсов, консолидирует их и осущ. закупки у компаний-поставщиков. Децентрализованная форма – управление снабжением осущ. подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга. (-) – поставщики явл. посредниками, с более высокими ценами,транспортировки менее экономичны, высокие расходы на склад. (+) - гибкость – быстрая реакция на изменение спроса, уровень обслуживания выше, чем у централиз. формы Комбинированная (смешанная) форма – подразделения предприятия могут осуществлять закпочную деятельность, как самостоятельно, так и через единую службу снабжения.Центральное подразделение МТС осущ. закупку стратегически важных ресурсов, дорогостоящих средств производства, или предметов, необходимых несколькими подразделениями в больших объемах. Самостоятельная закуп.деятельность осущ. по направлениям, не явл. стратегически важными. В условиях рынка важное значение имеет закупка наиболее экономичных видов сырья и материалов, ресурсо- сберегающей техники, обеспечение сохранности материальных ценностей, вовлечение в оборот промышленных отхо- дов и вторичного сырья. Все организационные и технические операции по приобретению необходимых материально- технических ресурсов представляют коммерческую деятельность предприятия. Такая деятельность учитывает соотноше- ние между спросом и предложением, виды и уровень рыночных цен, размеры наценок на услуги снабженческо- сбытовых организаций. Обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами включает: определение текущей и перспективной по- требности во всех видах материальных ресурсов; поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними догово- ров; организацию доставки сырья и материалов на предприятие; входной контроль их качества; приемку и хранение на складах; подготовку материалов к производственному потреблению, учет и контроль за экономным расходованием ма- териально-технических ресурсов. Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответ- ствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение. Его задача заключается в опре- делении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой по- требности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным ис- пользованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потреб- ляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организа- ций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно- заготовительные и складские расходы. Основным звеном службы снабжения является отдел материально-технического снабжения (ОМТС), структура которого может иметь две формы построения: централизованную и децентрализованную. Выбор формы построения организационной структуры отдела снабжения, как правило, обусловливается размером предприятия и объемом вы- полняемых работ по обеспечению производства материальными ресурсами. Отличительной чертой централизованной формы организационной структуры службы снабжения является сосре- доточение всех основных функций материально-технического снабжения в ОМТС: планирования, оперативной работы по завозу материальных ресурсов, их хранения и доставки на рабочие места. Все эти функции выполняются специализи- рованными подразделениями, непосредственно подчиненными руководителю отдела. Такая структура отдела снабже- ния целесообразна преимущественно на небольших и средних предприятиях. На крупных предприятиях применяется децентрализованный вариант структуры управления: создаются группы по отдельным видам материально-технических ресурсов, выполняющие работу по планированию и организации снаб- жения этими ресурсами, включая складские операции; кроме того, подобная структура может включать группу (бюро) планирования; бюро диспетчирования и технического надзора за эксплуатацией складских помещений. Децентрализованная форма организационной структуры отдела материально-технического снабжения имеет две разновидности. Первая характеризуется тем, что складское хозяйство не подчиняется непосредственно отделу мате- риально-технического снабжения; все склады организационно разобщены и подчинены соответствующему материаль- ному бюро. Вторая разновидность децентрализованной структуры отдела материально-технического снабжения предусмат- ривает обособление материального хозяйства предприятия в самостоятельные отделы складского хозяйства (цехи) или подразделения транспортно-складских цехов. Этим обеспечивается централизованное управление операциями по раз- грузке материальных ценностей, их хранению и внутризаводскому перемещению. Организационное построение службы материально-технического снабжения может осуществляться по следую- щим признакам: товарному; функциональному; смешанному. Наиболее характерным является организа-ционное по- строение отдела снабжения по товарному признаку. Товарные группы (бюро) обычно выполняют весь комплекс работ по планированию, учету, завозу, хранению и отпуску закрепленных за ними видов материалов. Узкая специализация позволяет работникам подразделений хорошо изучить тип, сорт, размеры материалов, их взаимозаменяемость, эконо- мичность, возможности изготовителей по производству прогрессивных материалов, особенности и перспективы потреб- ления их в производстве. Наряду с товарными в составе отдела снабжения имеются и функционалъные подразделения. Такие, например, как плановая и диспетчерская группы (бюро). На больших предприятиях отделы снабжения строятся, как правило, по функциональному признаку. Плановая группа (бюро) определяет основные показатели снабженческой деятельности, анализирует результаты выполнения планов снабжения и собственной финансово-хозяйственной дея- тельности, составляет статистические отчеты и др. Диспетчерская группа (бюро) заказывает транспортные средства, кон- тролирует и регулирует ход поставок материалов на предприятие, а также доставку их на рабочие места. Отделы снабжения, в составе которых наряду с товарными имеется целый ряд функциональных подразделений, по своему построению относятся к смешанным. |