Главная страница
Навигация по странице:

  • Риски в логистике снабжения

  • Концепция совокупных затрат на владение — ТСО

  • Приёмка товаров по количеству и качеству на складе покупателя.

  • Решение о выборе дополнительных источников снабжения: аргументы в пользу одного источника снабжения или нескольких источников снабжения.

  • Взаимодействие служб предприятия в процессе управления закупками. Отдел закупок и отдел маркетинга/продаж.

  • Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел.

  • Экономическая целесообразность централизации и децентрализации материально-технического снабжения в рыночных условиях

  • Логистика снабжения 1. Логистика снабжения Определения снабжения Материальнотехническое снабжение


    Скачать 1.51 Mb.
    НазваниеЛогистика снабжения Определения снабжения Материальнотехническое снабжение
    Дата26.11.2018
    Размер1.51 Mb.
    Формат файлаpdf
    Имя файлаЛогистика снабжения 1.pdf
    ТипДокументы
    #57735
    страница4 из 6
    1   2   3   4   5   6
    Основные вопросы переговоров между поставщиком и потребителем.
    Основные вопросы переговоров: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки, тара и упаковка, возврат тары- оборудования, качество, гарантия, условия обслуживания, монтаж, технические характеристики МР, гарантийные обяза- тельства.
    Переговоры в закупках (с точки зрения достигнутых договорённостей)
    i
    ij
    i
    ij
    W
    П
    Э
    R
    min

    Для минимального эталона:
    i
    i
    ij
    ij
    W
    Э
    П
    R
    max

    Для максимального эталона:
    где
    R
    ij
    – рейтинговая оценка j–го поставщика по i–му критерию;
    W
    i

    весовой коэффициент i – го критерия;
    Э
    i min
    , Э
    i max

    эталонные (лучшие) значения по критериям;
    П
    ij

    значение по i–му критерию для j–го поставщика.



    n
    j
    j
    i
    R
    I
    1
    – интегральная оценка для j–го поставщика
    24
    ,
    0 25
    ,
    0 5,2 4,9
    цена
    МАЗ



    R
    14
    ,
    0 21
    ,
    0 3
    2
    усл.опл.
    MAN



    R
    Жесткие переговоры,
    в результате проведения которых достигаются, так называемые,
    «асимметричные»
    решения
    или
    относительно компромиссные

    когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой (характерны для доминирующего положения поставщиков, относительно потребителей).
    Компромиссные решения,
    достигаемые путём взаимных (равнозначных) уступок сторон (например, потре- битель принимает условия поставщика о более высокой стоимости продукции, при необходимости сверх- плановой поставки, но при этом добивается большей отсрочки платежа).
    Принципиально новые решения,
    которые переводят предмет переговоров сторон в разряд несуществен- ных (например, поставщик и потребитель могут придти к соглашению о замене необходимой номенклатуры запаса аналогичной по своим потребительским свойствам, но более дешёвой по цене
    ).

    Риски в логистике снабжения
    Важную роль в стратегическом сорсинге и планировании закупок играет управление рисками. В стратегическом аспекте снабжения оно призвано уменьшить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также снизить риски, вознкающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в лог.каналах закупок. Риски: повышение цен на энергоносители и другие биржевые товары, колебания курсов валют, биржевых индексов, риски, связанные с доставкой, гурзопереработкой, таможенными операциями, риски взаимодействия с поставщиками (неста- бильность кач-ва продукции, монополизм, нарушение договорных обязательств по поставкам). Методы, используемые для оценки и управления рисками должны включать в себя: прогнозирование общеэкономических и финансовых по- следствий проявления рисков + расчет потенциальных ущербовот разных типов рисков. Для минимизации рисков могут применяться: хеджирование, страхования рисков, многокритериальной оценки поставщиков, учет и прогнозирование макроэкономичских индикаторов. Стратегии снабжения следует разрабатывать с учетом стохастических (системы, изме- нение в которых носит случайный характер ) хар-к параметров закупок и адекватных прогнозов.
    Концепция совокупных затрат на владение — ТСО
    Компании при решении задачи — Make or Buy – MOB- применяют дифференцированый анализ общих затрат ТСО, свзяанных со снабжением. Модель ТСО позволяет провести три вида анализа:

    анализ общих затрат на собственное производство продукци

    анализ структуры цены в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции

    анализ сопутствующих лог.затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок)

    Модель ТСО явл. важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками. В модели ТСО должны учитывать полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена (гарантированные скидки, вляние объема закупок на скидки и тп), расходы при использовании (послепродажный сервис, утилизация, транспортировка, сертификация и тд) и административные расходы (планирование потребностей в материалах, оформление счетов к оплате, обработка заказов, оптимизация запасов, управление кач-вом,
    JIT). Т.е на ТСО кроме исходной цены поставщика влияют скидки на объем заказа, условия платежа и лог.условия доставки. Уменьшение ТСО — стандартизации, вывод ряда продуктов из ассортимента, товары-заменители, снижение объема отходов. В ТСО необходимо учитывать маркетинговые и транзакционные издержки, связанные с циклом закупки и взаимодействия с поставщиками: маркетинговые — изучение конъюктуры цен на товар и его кач-ых хар-к; анализ рынка поставщиков; транзакционные по поиску возможных поставщиков и установления контактов; поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у производителей; затраты, связанные с анализом качественных показателей товара, грузопереработкке, складированию и хранению; транспортные расходы, оплата таможни, страховых услуг; расходы на упаковку, маркировку и тп.
    Трудность использования ТСО в задаче МОВ — недостаток информации о затратах поставщика.
    Определение ТСО наряду с оенкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает установление целей по будущим показателям KPI. При задании целей и стандартов KPI используют функционально-стоимостной анализ ФСА (метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств) и бенчмаркинг.

    Факторы сокращение общих затрат: оптимизация лог.решений в цепях поставок — рациональгая маршрутизация перевозок, интермодальная доставка, консолидация грузовых партий; дифференцированное управление затратами на приборетение товаров и услуг, ФСА при закупках; повышение кач-ва закупаемой продукции, стабильность лог.показателей при хранениее, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки
    Приёмка товаров по количеству и качеству на складе покупателя.
    Заключительный этап поставки товара, покупатель обязан проверить кол-во и кач-во принятого товара.
    Приемка по кол-ву — проверяется соответствие фактического наличия товаров данным, в транспортных, сопрово- дительных и расчетных док-ах, при приемке по кач-ву и комплектности — требованиям к кач-ву товаров, предусмотрен- ным сертификатом и договором.
    Этапы приемки товара:
    1.
    Предварительная
    2.
    - на складе поставщика перед отгрузкой и отправкой — для некторых категорий товаров (большая масса, негабаритные размеры), составляется акт.

    3.
    - при раскредитовании — оформление выдачи груза от организаций транспорта — участие контрактных перевозчиков. Отвественный представитель получателя сверяет отгрузочные реквизиты и проводит осмотр ТС для установления сохранности пломб, остутствия следов краж, получает перевозочные док-ты и ТС подается под разгрузку.
    4.
    - при разгрузке ТС на складе покупателя по кол-ву грузовых мест — в целях сокращения времени простоя
    Заключительная: по числу товарных единиц в каждом грузовом месте, либо по массе нетто — для жидких, сыпучх гру- зов, с учетом норм естественной убыли + приемка по кач-ву: сплошная и выборочная.
    Принимая товары, уполномоченные представители сличают фактическое поступившее кол-во с данными товарносопро- водительной документации, которые зачастую не совпадают, происходит это по причинам: 1-поставщик провел поставку с недостачей; 2-в процессе транспортировки была кража; 3-в процессе транспортировки и разгрузки (перевалки) про- изошли потери груза, явл. следствием их физико-химических свойств.
    Устранение последствий недостачи в 1 случае – задача взаимоотношений сторон договора поставки, решаемая в пре- тензионном или судебном порядке; 2 случай – компетенция правоохранительных органов; 3 случай – потери должны укладываться в нормы естественной убыли, а сверхнормативная недостача относится на виноватых лиц.
    Причины естественной убыли: улетучивание – св-ва жидких и твердых веществ переходить в газообразное состояние, усыхание – в результате испарения влаги, утруска – потеря сыпучих грузов при перевалке, вибрации при перевозке, налипание на внутренние поверхности ТС.
    Суммы недостач списываются по фактической себестоимости по счетам учета затрат на производство — для производ- ственных предприятий или расходов на продажу — для посреднических.
    Решение о выборе дополнительных источников снабжения: аргументы в пользу одного источника снабжения
    или нескольких источников снабжения.
    Место отдела снабжения в организационной структуре фирмы
    Исторически сложилолсь обособление структурных подразделений, осуществляющих закуочную деятельность, та- кая стуруктура характера для линейно-функциональных и дивизиональных оргструктур. Однако, учитывая, что в снабже- нии пересекается несколько видов деятельности: планирование снабжения МР и Гп, закупки, доставка, приемка, кон- троль кач-ва, хранение, отпуск на производство, утилизация отходов, необходима межфункциональная координация.
    Снабженческая деятельность становится составной частью управленческих полномочий департамента логистики и SCM: идентичность объектов управления: основные и сопутствующие потоки; управление добавленной ценностью в цепи по- ставок с позиций удовлетворения требований конечных потребителей; глобальная оптимизация параметров потоков на основе критериев общих затрат.
    В большинстве российских компаний преобладают линейно-функциональные структуры управления, где снабже- ние явл. самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов снабжения основной деятельности и товаров группы MRO (maintenance, repair and operation] техническое обслуживание, ремонт и эксплуата- ция ).
    Типовая структура отдела снабжения включает: собственное складское хоз-во, иногда и транспортное. Функции отдела снабжения: маркетингвые исследования рынка закупаемых предметов снабжения и рынка поставщиков, заклю- чение и ведение договоров и контрактов на закупку; планирование потребности в предметах снабжения; управление заказами на закупку и запасами продукции в складской системе, отслеживание доставки продукции; входной контроль по кач-ву и кол-ву, оприходование и размещение товаров на складе, рекламации.
    Полномочия: выбор поставщика, использование соответствующего метода ценооборазования, решение вопроса сертификации (альтернативные предметы снабжения), контроль контактов с поставщиками.
    В линейно-функциональных структурах управления бизнесом отдел закупок должен обладать полномочиями по принятию решений в : выборе поставщика (должен иметь опыт в определении того, кто способен производить нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика), использование соответствующего метода ценообразования + определение общей стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения – это одна из главных обла- стей; решение вопросво сертификации – процесс закупок часто предполагает поис альтернативных предметов снабже- ния, отдел должен предлагать эти изделия вниманию пользователей; контроль за контактами с потенциальными по- ставщиками – если сотрудники компании (например, производственного отдела) будут сами работать с поставщиками, без уведомления отдела закупок, это способствует осуществлению продажи «с черного хода».
    В линейно-функциональных и дивизионных структурах управления бизнесом служба снабжения подчиняется коммерческому директору. Типовые подразделения в промышленной компании, имеющиеся в службе снабжения, можно указать подразделения по закупке: основных материалов и комплектующих; вспомогат. материалов и инстру- мента; запасных частей для ремонта технологического оборудования.

    Взаимодействие служб предприятия в процессе управления закупками.
    Отдел закупок и отдел маркетинга/продаж. Поскольку закупки и маркетинг - зеркальное отражение одной функции в другой, в результате интеграции этих двух функций можно добиться серьезных преимуществ. Хотя исследо- вания показывают, что отдел закупок обычно не включается в отдел планирования маркетинга, оба эти отдела часто ра- ботают в рамках одной программы по разработке нового продукта в компаниях, где есть команды с перекрестными функциями. Отдел закупок предлагает информацию о состоянии нынешнего и будущего рынков и анализ результатов переговоров, а отдел маркетинга держит отдел закупок в курсе последних рекламных кампаний, продвижения товаров и прогноза продаж и приглашает отдел закупок к участию во встречах с клиентами-потребителями конечной продукции с тем, чтобы лучше понимать потребности клиентов.
    Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел. Оба отдела взаимодействуют в области работы с кредиторами, планирования и составления бюджета. Сотрудники отдела закупок часто жалуются, что бухгалтерия слишком много внимания уделяет размеру прибыли и недостаточно - соблюдению сроков оплаты контракта. Это становится особенно проблематичным при заключении партнерских договоров покупателя с поставщиком или заключении между ними партнерского союза. Организация-покупатель не выполняет условий договора, если не оплачивает счета вовремя. Если компания проводит политику растягивания сроков оплаты, например, оплата в течение 45 дней вместо 30, то отделу за- купок достаточно тяжело убедить поставщика в том, что партнерские отношения по-настоящему важны для покупателя.
    Бюрократическая система, которая замедляет процесс принятия счета к оплате, может замедлить его оплату, демон- стрируя односторонний подход к партнерским отношениям. Улучшение взаимопонимания между отделом закупок и бухгалтерией и большая согласованность в достижении одной цели могут помочь устранению ряда проблем. Отдел за- купок может оказать помощь бухгалтерии, предоставляя информацию о рынке, которая в свою очередь повлияет на необходимость выделения средств в настоящее время или в будущем, в зависимости от требований контракта. Отдел закупок и бухгалтерия/финансовый отдел могут также работать как одна команда над разработкой новой продукции.
    Экономическая целесообразность централизации и децентрализации материально-технического снабжения в
    рыночных условиях
    Централизованная форма – управление снабжением осущ. через единую службу компании, которая собирает от под- разделений заявки на закупку мат-тех ресурсов, консолидирует их и осущ. закупки у компаний-поставщиков.
    Децентрализованная форма – управление снабжением осущ. подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга.
    (-) – поставщики явл. посредниками, с более высокими ценами,транспортировки менее экономичны, высокие расходы на склад.
    (+) - гибкость – быстрая реакция на изменение спроса, уровень обслуживания выше, чем у централиз. формы
    Комбинированная (смешанная) форма – подразделения предприятия могут осуществлять закпочную деятельность, как самостоятельно, так и через единую службу снабжения.Центральное подразделение МТС осущ. закупку стратегически важных ресурсов, дорогостоящих средств производства, или предметов, необходимых несколькими подразделениями в больших объемах. Самостоятельная закуп.деятельность осущ. по направлениям, не явл. стратегически важными.
    В условиях рынка важное значение имеет закупка наиболее экономичных видов сырья и материалов, ресурсо- сберегающей техники, обеспечение сохранности материальных ценностей, вовлечение в оборот промышленных отхо- дов и вторичного сырья. Все организационные и технические операции по приобретению необходимых материально- технических ресурсов представляют коммерческую деятельность предприятия. Такая деятельность учитывает соотноше- ние между спросом и предложением, виды и уровень рыночных цен, размеры наценок на услуги снабженческо- сбытовых организаций.
    Обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами включает: определение текущей и перспективной по- требности во всех видах материальных ресурсов; поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними догово- ров; организацию доставки сырья и материалов на предприятие; входной контроль их качества; приемку и хранение на складах; подготовку материалов к производственному потреблению, учет и контроль за экономным расходованием ма- териально-технических ресурсов. Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответ- ствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение. Его задача заключается в опре- делении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой по- требности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным ис- пользованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.
    Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потреб- ляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организа- ций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно- заготовительные и складские расходы.
    Основным звеном службы снабжения является отдел материально-технического снабжения (ОМТС), структура которого может иметь две формы построения: централизованную и децентрализованную. Выбор формы построения
    организационной структуры отдела снабжения, как правило, обусловливается размером предприятия и объемом вы- полняемых работ по обеспечению производства материальными ресурсами.
    Отличительной чертой централизованной формы организационной структуры службы снабжения является сосре- доточение всех основных функций материально-технического снабжения в ОМТС: планирования, оперативной работы по завозу материальных ресурсов, их хранения и доставки на рабочие места. Все эти функции выполняются специализи- рованными подразделениями, непосредственно подчиненными руководителю отдела. Такая структура отдела снабже- ния целесообразна преимущественно на небольших и средних предприятиях.
    На крупных предприятиях применяется децентрализованный вариант структуры управления: создаются группы по отдельным видам материально-технических ресурсов, выполняющие работу по планированию и организации снаб- жения этими ресурсами, включая складские операции; кроме того, подобная структура может включать группу (бюро) планирования; бюро диспетчирования и технического надзора за эксплуатацией складских помещений.
    Децентрализованная форма организационной структуры отдела материально-технического снабжения имеет две разновидности. Первая характеризуется тем, что складское хозяйство не подчиняется непосредственно отделу мате- риально-технического снабжения; все склады организационно разобщены и подчинены соответствующему материаль- ному бюро.
    Вторая разновидность децентрализованной структуры отдела материально-технического снабжения предусмат- ривает обособление материального хозяйства предприятия в самостоятельные отделы складского хозяйства (цехи) или подразделения транспортно-складских цехов. Этим обеспечивается централизованное управление операциями по раз- грузке материальных ценностей, их хранению и внутризаводскому перемещению.
    Организационное построение службы материально-технического снабжения может осуществляться по следую- щим признакам: товарному; функциональному; смешанному. Наиболее характерным является организа-ционное по- строение отдела снабжения по товарному признаку. Товарные группы (бюро) обычно выполняют весь комплекс работ по планированию, учету, завозу, хранению и отпуску закрепленных за ними видов материалов. Узкая специализация позволяет работникам подразделений хорошо изучить тип, сорт, размеры материалов, их взаимозаменяемость, эконо- мичность, возможности изготовителей по производству прогрессивных материалов, особенности и перспективы потреб- ления их в производстве. Наряду с товарными в составе отдела снабжения имеются и функционалъные подразделения.
    Такие, например, как плановая и диспетчерская группы (бюро). На больших предприятиях отделы снабжения строятся, как правило, по функциональному признаку. Плановая группа (бюро) определяет основные показатели снабженческой деятельности, анализирует результаты выполнения планов снабжения и собственной финансово-хозяйственной дея- тельности, составляет статистические отчеты и др. Диспетчерская группа (бюро) заказывает транспортные средства, кон- тролирует и регулирует ход поставок материалов на предприятие, а также доставку их на рабочие места.
    Отделы снабжения, в составе которых наряду с товарными имеется целый ряд функциональных подразделений, по своему построению относятся к смешанным.
    1   2   3   4   5   6


    написать администратору сайта