Консалтинг и аудит. ManpowerGroup

• Название: ManpowerGroup
• Анкор: Консалтинг и аудит
• Дата: 28.01.2022
• Размер: 43.41 Kb.
• Имя файла: Консалтинг и аудит.docx
• Тип: Документы; #344788

Задание 1

Ознакомиться и сформулировать (перечислить), какие услуги в области кадрового консалтинга предоставляют следующие компании, дать краткую характеристику перечисленным консалтинговым компаниям

ManpowerGroup

ManpowerGroup - многонациональная компания, специализирующаяся на кадровом консалтинге, найме, временной работе и услугах ИТ-инфраструктуры. Первоначально называвшаяся Manpower, компания была основана в 1948 году в Милуоки , штат Висконсин , США , Элмером Винтером и Аароном Шейнфельдом. Компания Manpower, исторически занимающаяся временным трудоустройством, на протяжении десятилетий диверсифицировалась, чтобы охватить другие кадровые службы, и в 2011 году стала ManpowerGroup по всему миру. В группе работают более 27 000 человек в 2 900 офисах в более чем 80 странах.

Подбор персонала и временная работа остаются основным направлением деятельности ManpowerGroup, особенно с ее брендами Manpower и Experis. За прошедшие десятилетия Группа расширила свое предложение и предлагает компаниям обучение, услуги по управлению карьерой и предоставление специальных знаний.

Эта деятельность осуществляется внутри ManpowerGroup под пятью различными брендами:

• 
  Кадровые ресурсы: подбор и консультации по подбору персонала, временная справка.
  
• 
  FuturSkill: трансформация навыков, обучение, оценка навыков
  
• 
  Правильный менеджмент: управление карьерой, коучинг, аутплейсмент
  
• 
  Решения ManpowerGroup: стратегический кадровый консалтинг (RPO, TBO, MSP)
  
• 
  Experis: набор руководителей высшего звена, предоставление экспертизы
  

Deloitte

«Делойт» — это бренд, объединяющий десятки тысяч высококлассных профессионалов, которые работают в независимых фирмах и обеспечивают предоставление услуг в области аудита, корпоративных финансов и консалтинга, управления рисками и налогообложения. Подразделения Делойт оказывают профессиональные услуги более чем в 75% крупнейших компаний мира, включенных в список Global Fortune 500. В офисах компании, расположенных более чем в 150 странах мира, работают около 200 тыс. человек.

Команда консультантов Делойт в области управления цепями поставок насчитывает свыше 10 специалистов, каждый из которых имеет от 5 до 15 лет опыта работы в профессиональной области. Этот опыт включает в себя выполнение проектов по логистике и управлению цепями поставок для таких компаний «Проктер энд Гэмбл», «Марс», «Вимм-Билль-Данн», «М.видео», «Техносила», «X5 Ритейл Групп», ТНК-BP, Татнефть, Лукойл, «САБ Миллер», «Балтика», «Хейнекен» и т.д. В Делойт на глобальном уровне созданы центры компетенций в различных сферах области управления цепями поставок: по моделированию цепей поставок (Амстердам), закупкам (Лондон), бережливому производству и т.д. По объему предоставленных консалтинговых услуг в сфере управления цепями поставок Делойт регулярно признается лидером различными международными изданиями и отраслевыми рейтингами.

ЭКОПСИ Консалтинг

«ЭКОПСИ консалтинг» — консалтинговая и HRTech-компания, разработчик крупнейшей в России платформы для тестирования и проведения опросов персонала. На платформе, в том числе, проводится всероссийский конкурс управленцев «Лидеры России».

Области деятельности:

• 
  Управленческий и кадровый консалтинг
  
• 
  Консультирование топ-менеджеров
  
• 
  Оценка персонала
  
• 
  Обучение и развитие персонала
  
• 
  Индустриальный консалтинг
  
• 
  HR - маркетинг
  
• 
  Социология бизнеса
  

Компания несколько раз занимала первое место рейтинга РА «Эксперт» в области кадрового консалтинга в России (журналы Эксперт, Коммерсантъ Деньги, 2011 год).

Альянс Консалтинг Инвестмент Групп

Группа компаний АКИГ («Альянс Консалтинг Инвестмент Групп») ведет свою историю с 2000 года. Компания прошла долгий путь развития: от оказания консалтинговых услуг для предприятий малого и среднего бизнеса до работы с крупными государственными и частными организациями в части разработки стратегий развития и повышения операционной эффективности. Сегодня ГК АКИГ оказывает полный комплекс консалтинговых услуг: управленческий и кадровый, юридический и налоговый консалтинг, аудит и бухгалтерское сопровождение.

В портфолио Группы компаний АКИГ входят консалтинговые проекты для группы РОСНАНО, ОАО «Россети», ОАО «ФСК ЕЭС», а также правительств регионов Российской Федерации, среди которых Самарская и Томская области, Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, Республика Саха (Якутия), Красноярский край.

MOLGA Consulting

Какой бы компании Вы, как HRD, отдали бы предпочтение, аргументировать выбор. Компания MOLGA Consulting основана в 2006 году и предоставляет услуги бизнес-консультирования, управленческого консалтинга и автоматизации процессов в области управления персоналом.

MOLGA Consulting обладает опытом ведения полномасштабных проектов, который охватывает все стадии работ: от проведения обследования до реализации решения с последующим обучением заказчика и передачи ему экспертизы.

Решения, предлагаемые MOLGA Consulting, направлены на выполнение функций, относящихся к сфере кадровых служб, и позволяют выполнять весь спектр задач от ведения данных сотрудников до стратегического управления персоналом.

MOLGA Consulting является сертифицированным партнером корпорации SAP, обладает статусом SAP Service Partner и является участником программы SAP PartnerEdge.

В феврале 2019 года получила статус Золотого партнера

Основные направления деятельности

Автоматизация HR

• 
  Внедрение системы управления персоналом на базе SAP HCM
  
• 
  Разработка программных приложений для SAP HCM
  
• 
  Быстрое внедрение SAP HCM
  
• 
  Облачные решения Success Factors
  
• 
  Решения Nakisa для визуализации данных
  
• 
  Оптимизация SAP HCM
  
• 
  Новые интерфейсы SAP
  

HR бизнес-консалтинг

• 
  Оценка персонала
  
• 
  Разработка HR-стратегии
  
• 
  Управление эффективностью и мотивацией
  
• 
  Унифицированная система описания должностей
  
• 
  Формирование кадрового резерва
  
• 
  Обучение и развитие персонала
  
• 
  Развивающие программы, тренинги
  

Управленческий консалтинг

• 
  Построение ОЦО HR
  
• 
  Аудит кадровой службы
  
• 
  Построение системы оплаты труда
  
• 
  Управление по целям
  
• 
  Построение системы учета рабочего времени
  

Бизнес-аналитика

• 
  SAP Business Objects
  
• 
  Хранение данных для аналитики SAP BI (BW)
  

Вывод:

Эффективный подбор специалистов, оптимизация кадрового состава, системы мотивации, новые технологии работы HR-отделов — для грамотного руководителя, который мыслит стратегически, не пустой звук. Это подтверждают и цифры. Фактически, после решения самых “горящих” проблем финансовой и производственной сферы, сразу же следует обратить внимание на кадровую политику. Лидирует в этой сфере консалтинга “Альянс Консалтинг Инвестмент Групп” с показателем выручки 326 420 000 тыс. рублей. Компания присутствует на рынке с 2000 года, работает в основном с государственными и муниципальными клиентами, также консультирует малый и средний бизнес. Далее идет MOLGA Consulting — эксперт в области автоматизации процессов управления персоналом с 2006 года. Выручка за 2015 год составила 305 972 000 тыс. рублей. Третье место — “Гориславцев и Ко” (280 412 000 тыс. рублей).

Задание 2.

Кейс: Оценка кадрового обеспечения

Предпосылки:

Крупный логистический холдинг.

Принадлежность – 100% иностранная госкорпорация.

Численность персонала в РФ 7000+ чел.

Состоит из ряда компаний с условно единым управлением – стратегия определяется единым центром, обслуживающие подразделения частично централизованны, производственные подразделения централизованы слабо.

Сделка по покупке Российской составляющей холдинга в состав международной корпорации недавно закрыта.

Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR, аудит процессов в целевом холдинге по закрытию сделки проведен другой компанией из BIG FOUR. Результат и due dillagance и аудита – все отлично, все замечательно. Стоимость аудита и due dilligance исчесляется суммой с 6 нулями красивых нерусских денег.

Задача: Провести полный настоящий аудит кадрового обеспечения, включая эффективность работы HR-службы.

Имеющие значение факторы:

Разветвленная филиальная сеть, очень широкая география деятельности. Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов.

Покупатели же в полном восторге, наивны до неприличия. Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации. Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

• Оценка компетенции руководства службы персонала

• Оценка состояния кадрового делопроизводства Оценка соблюдения трудового законодательства

• Оценка ключевого персонала

• Оценка кадровых бизнес-процессов

• Оценка состояния охраны труда

• Оценка зон риска, связанных с персоналом

• Оценка системы оплаты труда

• Оценка системы подбора персонала

• Оценка системы обучения персонала

• Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала по вопросам улучшения бизнеса

• Оценка системы кадрового резерва

• Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом

• Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения

• Оценка перспектив кадрового обеспечения

Результаты:

1. Оценка компетенции руководства службы персонала показала очень слабую квалификацию и навыки руководства службы персонала. Руководитель службы персонала имеет полиграфическое образование, на предыдущем месте работы носила громкое звание «директор по персоналу», но при этом скрывала тот факт, что численность персонала в ее предыдущей компании составляла меньше 20 человек и она являлась единственным работником, занимающимся кадрами, совмещая это с обязанностями секретаря, переводчика и личного помощника руководителя. Неплохое знание английского языка помогло ей произвести благоприятное впечатление на иностранных собственников, что и явилось причиной назначения на должность. На работе появляется в лучшем случае один день из трех, остальные два дня: ярмарки вакансий, повышение квалификации, продвижение бренда, участие в конкурсах, раздача интервью и пр., пр. (на самом деле, строительство загородного дома). Вообще, если кто считает, что это только в России делаются карьеры по принципу личной преданности и знакомства – очень глубоко заблуждается. Еле удержали иностранного собственника от назначения начальником автопарка холдинга (более 300 автомобилей: крупнотоннажных тягачей, грузовиков, спец.транспорта, легкового парка) личного водителя главного представителя собственника в России с неполным средним образованием, но зато полным отсутствием какого-либо управленческого опыта или способностей к этому, с неплохим знанием английского языка, единственной заслугой которого являлась жизненная позиция по отношению к обслуживаемому лицу — «чего изволите, барин».

2. Оценка состояния кадрового делопроизводства. Как и ожидалось при таком руководстве службой персонала, сами сотрудники департамента по работе с кадрами подбирались по принципу: «лишь бы не умнее начальника». Вменяемые долго не работают, чаще уходят сами, иногда уходят их. Результаты абсолютно закономерны, о чем ниже.

3. Оценка соблюдения трудового законодательства. Полное ощущение того, что трудовое законодательство сотрудники соответствующего департамента узнавали из предписаний государственной инспекции по труду, миграционной службы, прокуратуры, налоговой инспекции и других государственных органов, излишнее общение с которыми было прямым следствием низкой квалификации и игнорирования своих обязанностей сотрудниками департамента по работе с персоналом.

4. Оценка ключевого персонала. На первый взгляд, может сложиться впечатление, что и все руководство холдинга должно быть соответствующего низкого профессионального уровня, однако это не так. Большинство топ-менеджеров холдинга достаточно квалифицированы, обладают необходимыми экспертизами и достаточным опытом. Все просто. Подбор топ-менеджеров осуществлялся (в данном случае – и слава богу) в обход департамента персонала.

5. Оценка кадровых бизнес-процессов. Формализованные бизнес-процессы отсутствуют, работа ведется бессистемно, отрывочно, хаотично. Сотрудники кадрового департамента не знают не только свои задачи, но и параметры оценки их деятельности, их связь с другими подразделениями холдинга, не понимают своего места в бизнесе, что приводит к хаотичному осуществлению ненужных действий без малейшего положительного результата и только ухудшает состояние полного хаоса. Зато они вовремя получают свою зарплату (тем самым обкрадывая и собственников и своих нормальных коллег, приносящих холдингу пользу).

6. Оценка состояния охраны труда. В этой части все более-менее. Что на фоне остального тоже оказалось для нас сюрпризом. И опять же, все просто. Служба охраны труда выведена из состава департамента персонала и передана в собственную управляющую компанию.

7. Оценка зон риска, связанных с персоналом. К сожалению, при сложившейся ситуации о какой-либо кадровой безопасности говорить не приходится. Обоснованные визиты контролирующих и надзорных органов – привычное явление. Регулярные суды с сотрудниками (часто проигрываемые). Не спешите пинать юристов, они не при чем, когда вопрос попадает к ним, они уже, как правило, ничего не могут исправить. Если я сейчас начну расписывать все зоны риска, это займет десятки листов. Нет смысла говорить о каждом конкретном риске. В существующей ситуации исправлять отдельные эпизоды нет ни малейшего смысла, они будут добавляться гораздо быстрее, чем закрываться существующие.

8. Оценка системы оплаты труда. Система, как таковая, отсутствует. Есть штатное расписание с цифрами. Все. Больше нет ничего. Нет никаких политик, никаких предложений, никакой системы, никакой перспективы. Все. Больше нет ничего. Есть штатное расписание, в котором есть твердые цифры… Месяц прошел, сотрудник пришел в бухгалтерию, получил свои 5 рублей и так до следующего месяца. Никакой привязки к результатам труда, производительности, эффективности, пользе для предприятия… Ничего. Совок в худшем смысле слова.

9. Оценка системы подбора персонала. Говорить о системе подбора не приходится. Есть два подразделения, которые никак не связаны и живут каждое своей жизнью. Одно тратит бюджеты на развешивание объявлений в электричках, публикации в СМИ и т.д. с целью нагнать побольше рядового персонала. Успехи, более чем скромные. Вторые надувают щеки и делают вид, что нанимают ценных сотрудников. У них задача противоположная, отбить как можно больше соискателей на средние позиции. Одна из проблем в том, что люди, с которыми работают оба подразделения – одни и те же Часто те, которых по каким-то причинам не взяли на должности грузчиков, разнорабочих, комплектовщиков и т.д. приходят во второе подразделение и устраиваются мастерами участков, начальниками смен и т.д. Дурдом, одним словом. В работе второго подразделения все отягощено еще и наличием, по признанию руководителя, «купленного за большие деньги уникального теста»… Посмотрели мы на этот тест… Либо руководитель получил не менее 90% отката за эту покупку, либо место ей в палате неизлечимо ментально больных…

10. Оценка системы обучения персонала. Ну тут иностранцы могут быть в полном восторге. На стене висит красивый плакат: «наша корпоративная политика». В столе у каждого сотрудника HR есть многотомник «гайдлайнс для персонала». Их никто никогда не открывал, а если и открывал, то в ужасе обратно захлопывал. Разобраться в хитросплетениях бюрократическего языка, не несущего никакой полезной нагрузки не способен никто. Под такие тексты медитировать хорошо. Не отвлекает. Голова остается удивительно чистой и пустой. Может быть им есть и другое ценное применение. Вдруг начнется нашествие зомби и случится полный армагеддец, вот тут они и понадобятся. Они могут гореть и давать много тепла в холодной пещере, где Вы будете пережидать ядерную зиму. Другого применения им мы не придумали, как ни старались, для заворачивания селедки они не подходят, типоргафская краска пачкается.

11. Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала. Хм… Ну как Вам сказать… Если вы работник этого холдинга, устали от этого бардака и хотите уволится без всяких бюрократических проволочек – предложите что-нибудь интересное для совершенствования работы компании и вам не придется бегать с обходными листами, стоять в очереди в бухгалтерию, ловить кладовщика чтобы сдать спецодежду, все молниеносно будет сделано за вас, Вам даже на проходной придадут нужное ускорение и направление путем кинематического воздействия сапогом на пятую точку.

12. Оценка финансовой деятельности службы персонала. Вы знаете, гораздо проще провести финансовый аудит общака в колонии или какой-нибудь секте. Тайну своего бюджета HRы отстаивали покруче, чем бойцы советской армии держались в 1942 году за Сталинград. Все-таки мы к нему прорвались. Ну что я могу Вам сказать… мне стало понятно почему глава HR сменила квартиру в Мск. на более престижную, как она купила машину представительского класса, почему она единственный работающий, ну в смысле — «работающий», член своей семьи, отпуска на Карибах, килограммы престижной ювелирки, Вы не маленькие, все поняли.

13. Оценка системы кадрового резерва. Ничего не могу сказать, не смогли оценить, нечего было оценивать.

14. Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом. Ну как-бы тут все просто. У них одно глобальное место злоупотреблений – место их работы и их должности.
Задание.

1. Объясните что означает фраза

«Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR»

Ответ: Due dilligance – это должное (необходимое усилие) со стороны покупателя, Big Four – «большая четвёрка» представителей компаний по консалтингу и аудиту

2. Как вы считаете, в чем причина того, что «Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов».

Ответ: Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации. Излишний формализм и отсутствие интегральной конкретики проводимых исследований кажется ширмой, за которой скрывается сугубо формальный подход к решению проблем и отсутствие проработки по существу.

3. Составьте краткий Отчет по результатам исследования и предложения по совершенствованию кадрового обеспечения

Отчет

Задачи исследования

1. Проанализировать кейс оценки кадрового обеспечения.

2. Изучить основные результаты исследования, полученные в ходе рассмотрения кейса.

3. В зависимости от результатов анализа предложить возможные шаги по повышению эффективности деятельности подразделения.

Методы исследования: системный анализ, декомпозиция, сравнения, структуризация целей, метод аналогий.

Анализ сложившейся ситуации. На практике исследование кадрового обеспечения включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, создается картина, показывающая наличие кадров по их количеству и отчасти характеризующая его качество.

Если же стоит задача более подробной качественной оценки человеческих ресурсов организации, то, очевидно, что здесь нельзя ограничиваться одной кадровой статистикой.

Предложения по повышению эффективности деятельности подразделения:

Вероятнее всего, придётся распустить текущую кадровую службу и собрать новую команду, поскольку масштабные и структурные изменения, требуемые для оздоровления её работы потребуют несоизмеримых с результатом усилий.

3