Методы оценки трудовой деятельности персонала
 Скачать 248.93 Kb.
|
1 2 Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет» Факультет экономики и процессов управления Кафедра Административного управления и региональной экономики КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы управления человеческими ресурсами» на тему: «Методы оценки трудовой деятельности персонала» Выполнил: Студент 1 курса ОФО группа 17-ГМУ Ступин Данил Андреевич Проверил: д.п.н., проф. Шаповалов В.И. Сочи, 2018 Оглавление Введение…………………………………………………………………..3 1. Теоретические основы оценки трудовой деятельности персонала………………………………………………………………….5 1.1. Понятие персонала…………………………………………………..5 1.2. Сущность управления персоналом………………………………..10 1.3. Оценки трудовой деятельности персонала……………………….13 1.4. Методы оценки трудовой деятельности персонала……………...19 2. Методика оценки трудовой деятельности персонала.......................26 2.1 Подбор методики……………………………………………………26 2.2. Обработка результатов, разработка рекомендаций …………......31 Заключение……………………………………………………………...33 Список использованной литературы………………………………......35 Введение Базовыми кадровыми технологиями в любой организации являются оценка трудовой деятельности персонала и в связи с этим - трудоустройство персонала. Оценка трудовой деятельности персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной индивидуальной информации о сотруднике, выявляет насколько тот или иной работник соответствует занимаемой должности, повышает мотивацию в трудовой деятельности персонала. Объективная оценка персонала является основой множества процедур: приём на работу, перемещение в организации, материальное и моральное стимулирование, зачисление в резерв на выдвижение, развитие и повышение квалификации персонала. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструментарий методов оценки личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности работы, потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы – это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается актуальность оценки трудовой деятельности персонала организации. К сожалению, не все применяемые методы оценки трудовой деятельности персонала действенны и объективны. С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (квалификация, результаты, поведение), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы). Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и не столь существенных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию. Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Лукаш Ю.А. и др. Целью данной курсовой работы является изучение методов оценки трудовой деятельности персонала. Были поставлены следующие задачи: 1. раскрыть понятия персонала, оценки трудовой деятельности персонала; 2. определить сущность управления персоналом; 3. проанализировать основные методы оценки трудовой деятельности персонала; 4. обработать результаты, разработать рекомендации по организации эффективной оценки трудовой деятельности персонала. Объект: персонал организации. Предмет: методика оценки трудовой деятельности персонала. Практическая значимость курсовой работы заключается в том, чтобы разработать рекомендации, которые будут представлять интерес для формирования оптимальной системы программы методики оценки трудовой деятельности персонала. Структура работы. Данная курсовая работа состоит из Введения, в котором описываются актуальность, цель, задачи, объект, предмет, практическая значимость. В курсовой работе две главы. Первая теоретическая глава: основные понятия, сущность управления персоналом, оценка трудовой деятельности персонала, а так же методы оценки трудовой деятельности персонала. Вторая глава исследовательская, в написании которой отражена методика оценки трудовой деятельности персонала, обработаны результаты, размещены рекомендации. Заканчивается курсовая работа Заключением и Списком литературы. Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Понятие персонала В настоящее время существует множество определений понятия персонала. Приведём несколько понятий из разных источников. Персонал - это полный личный состав наёмных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в её штатах, называется кадрами [6, с. 3]. Кадры имеют профессиональное образование, опыт работы в определённой сфере профессиональной деятельности. Персонал (от лат. personalis – личный) – личный состав предприятия, включающий всех наёмных работников, а так же работающих собственников и совладельцев. Основными особенностями персонала компании являются структура и численность [13, с. 6]. Структура персонала состоит из отдельных групп сотрудников, объединенных рядом характеристик и категорий в зависимости от их участия в производственном процессе: промышленно - производственный персонал – это сотрудники, непосредственно участвующие в производстве; непромышленный персонал - это сотрудники социальной инфраструктуры предприятия (сотрудники, обслуживающие жилищно-коммунальное хозяйство, детские и медицинские учреждения на балансе компании) [13, с. 7]. По характеру трудовых функций персонал классифицируют на управленческий персонал (служащие) и производственный персонал (рабочие) (см. Рис.1). Служащие (англ. Staff) осуществляют трудовую деятельность в процессе управления с существенной долей умственного труда. Они заняты изучение проблем управления, переработкой информации, используя при этом технические средства управления. Результатами их трудовой деятельности являются создание новой информации, изменений в содержании и форме, подготовка управленческих решений, а после выбора вышестоящим руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль за выполнением этих решений. Управленческий персонал (служащие) делится на две основные группы: руководители и специалисты [13, с. 15]. Различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений, и функциональных, которые выполняют отдельные функции управления. По месту в системе управления предприятием (организацией) выделяют руководителей трёх уровней: • низового; • среднего; • высшего. Руководители низового звена - многочисленная группа руководителей на предприятии, которые отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. Занимаемые должности - мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Руководители среднего звена производят контроль за работой руководителей низового уровня. Занимаемые должности - заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. Решают тактические задачи, так же им могут доверить решение определённых элементов стратегических проблем. Руководители высшего звена - самая немногочисленная, высокооплачиваемая категория. Занимаемые должности - директора предприятий, их заместители. От руководителей высшего звена зависят цели предприятия (организации), различные способы достижения поставленных целей и задач. Их деятельность масштабна и сложна. Приоритет деятельности - стратегическая и перспективная направленности. В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Другой подгруппой служащих являются специалисты. Специалисты - работники, выполняющие не все, а лишь определённые функции управления. Функционал заключается в анализе собранной информации, подготовке вариантов решений для руководителей вышестоящего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жёстких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технологические нормативы, организационные регламенты деятельности и т.д. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений. Производственный персонал (рабочие) делится на две части: основной персонал – рабочие, задействованные в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для организации продукта; вспомогательный персонал – работники, занятые в вспомогательных подразделениях - инструментальные, ремонтные, транспортные, складские. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (см. Рис.1). Производственный персонал осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, функции производственного персонала сводятся к производству продукции, продаже и техническому обслуживанию и т.д. [8, с. 13].         вспомогательный персонал основной персонал специалисты руководители  Рис. 1. Структура персонала в зависимости от выполняемых функций Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура (см. Рис. 2).  Рис. 2. Структура персонала в соответствии с видами деятельности Штат - постоянный состав сотрудников какого-либо учреждения (бессрочный договор или договор сроком более года). Включает кадры и кадровый резерв (см. Рис.3).  Рис. 3. Структура штата Кадровый резерв - это группа квалифицированных сотрудников организации, которые прошли предварительный отбор, специальную подготовку и считаются внутренними кандидатами на замещение вакантных вышестоящих должностей. Виды кадрового резерва. 1. По видам деятельности: резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в инновационных направлениях (например, разработка новых продуктов и технологий). Они в праве выбрать один из двух карьерных направлений - профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителей, которые стремятся обеспечить эффективное функционирование организации в будущем. Эти работники сосредоточены на руководящей карьере. 2. По уровню подготовленности: группа А – кандидаты, которые уже в настоящее время могут быть переведены на более высокие должности; группа В – кандидаты, которые могут быть выдвинуты в первые два года (см. Рис. 4) [28].         резерв функционирования группа А группа В резерв развития  Рис. 4. Виды кадрового резерва Внештатный персонал - временный и сезонный, для выполнения разового задания или проекта. Временный персонал – это персонал, поступивший на работу на определённый период (преимущественно до года); сезонный – поступивший на срок сезонных работ. Кадровое ядро - люди, без которых компания не может полноценно функционировать, т.к. они обеспечивают производство основной доли продукта [28]. Итак, персонал - это полный личный состав наёмных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. По характеру трудовых функций персонал подразделяют на управленческий персонал (служащие) и производственный персонал (рабочие). Штат - постоянный состав сотрудников какого-либо учреждения (бессрочный договор или более года). Включает кадры и кадровый резерв, который подразделяется по видам деятельности и уровню подготовленности. Сущность управления персоналом Чтобы раскрыть сущность управленческой деятельности, такой как управление персоналом, следует сначала уточнить, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также сообщество, выступающее как трудовой коллектив. Совокупность сотрудников может включать как весь персонал компании, который подлежит общим управленческим решениям [16, с. 38]. В субъектам управления персоналом можно отнести группу специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней [6, с. 42]. В литературе можно найти различные варианты интерпретации понятия «управление персоналом». Некоторые авторы руководствуются целью и методами, с помощью которых эта цель может быть достигнута. Рассмотрим определение, данное В.П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность работы и конкурентоспособность предприятий». Другие авторы в определении отражает функциональную сторону управления. Например в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе управления: «Управление персоналом - область деятельности, которая определяет потребности в персонале, задействование в работе, развитие, высвобождение, контроль персонала, а также структурирование работ, политику вознаграждений и социальных услуг, политику участия в успехе, управление затратами на персонал и управление сотрудниками» [12, с. 53]. Чтобы определить содержание системы управления персоналом в организации, выделяют следующие основные компоненты: • кадровая политика; • планирование трудовой деятельности персонала; • оптимизация численности сотрудников; • профессиональное развитие; • оценка персонала; • вознаграждение работников; • ориентация и адаптация работников; • информационно-аналитические работы с персоналом [1, с. 102]. Чтобы определить характер системы управления человеческими ресурсами, необходимо рассмотреть основные цели и задачи организации. Различают следующие основные цели системы управления персоналом: • повысить конкурентоспособность организации; • повышение эффективности работы и производства в организации; • усиление социальной активности работников в организации. Основными задачами системы управления персоналом являются: • обеспечение организации рабочей силы в необходимом количестве; •достижение прочной взаимосвязи между производственной структурой и человеческими ресурсами; •полное и эффективное использование потенциала персонала, формирование стабильности в команде [2, с. 134]. Система управления персоналом включает в себя различные виды работы с персоналом, начиная с оформления работника на работу и заканчивается его увольнением. В настоящее время служба работы с персоналом занимается профориентацией, передвижением по службе, а также переходом сотрудников на другое место с соответствующей квалификацией и переподготовкой. Квалификация – это уровень профессионального мастерства. Функции кадровой службы - обеспечить нормальные условия труда, в том числе вопросы рабочей психофизиологии (отбор работы с различными характерами и темпераментами сотрудников, учитывая личные склонности, компетенции), трудовую эргономику (удобство и комфорт на рабочем месте, рациональное размещение мебели и оборудования) [9, с. 204]. Хочется уточнить, что компетенции – это знания, умения и опыт, позволяющие работнику быть успешным. Компетенции подразделяются на управленческие, корпоративные, профессиональные. Компетенции можно измерить и развить. Одним из очень важных направлений работы кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами в организации является регулирование трудовых отношений. В эту не простую работу входит социально-психологическая диагностика сотрудников, групп и коллективов в целом, анализ конфликтов и стрессов, регулирование групповых и личных отношений, разработка и обеспечение соблюдения этических норм [3, с. 35]. Расширение социальной инфраструктуры также можно отнести к работе кадровых служб, которые направлены на решение проблем системы общественного питания в организации, здравоохранении, рекреации, работе детских учреждений, жилищных и общественных услуг, развитии культуры, спорта и физическое воспитание. Важнейшей функцией кадровой службы в организации в системе управления персоналом является планирование и контроль деловой карьеры, профессиональной, социальной и психологической оценки кандидатов на вакансии, адаптация работников к условиям труда. К особой сфере деятельности кадровых служб относится анализ и развитие форм стимулирования труда, определяются мотивы трудовой деятельности: достижения успеха, получения материальных благ, мотив власти, статуса, престижа, общественного признания, удовлетворённости, развития, самосовершенствования и т.д. С помощью теории потребностей Мак Клейланда можно определить потребности персонала в успехе, во власти, в одобрении руководителя. Моно применить теорию постановки целей Э. Лока, которая заключается в том, чтобы мотивировать сотрудника, нужно знать его цель. Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается вопросами оказания юридических услуг, например, решением спорных вопросов на производстве, проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкциях, регламенте режима труда и отдыха, трудовых контрактах и соглашений [18, с. 45]. Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объём функций, прав и обязанностей кадровой службы очень велик. Для того чтобы выполнить весь этот объём в полной мере в организации необходимо разрабатывать и внедрить кадровую политику. В динамичных современных условиях решаются проблемы развития стиля руководства с учётом возможных конкретных условий и изменяющихся социальных задач. В рамках системы управления людскими ресурсами разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, методы диагностики и раннего выявления конфликтных ситуаций. Важное место в разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимает вопрос формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов организации, которые улучшают имидж организации. В заключении хочется отметить, что сущность управления персоналом заключается в воздействии с помощью различных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, в создании условий для использования рабочей силы в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нём сотрудников. Для того чтобы увидеть сущность управления персоналом в конкретной организации, необходимо обязательно изучить её цели и задачи. 1.3. Оценки трудовой деятельности персонала Оценка персонала в компаниях существовала всегда. Принимая на работу сотрудника, управляющий постоянно его каким-то образом оценивал, больше по принципу «нравится или нет». Затем неизбежно приходил период разочарования, так как оценка была предвзятой. В настоящее время никто не сомневается, что только высокопрофессиональные работники, склонные к развитию, - залог успеха каждой компании. Как обнаружить способности, какие инструменты правильнее применять? Для этого есть один результативный способ – оценка трудовой деятельности персонала. В словаре Сергея Ивановича Ожегова дано следующее определение: «Оценка – мнение, суждение о качестве, значении, достоинстве и т. д, кого-либо, чего-либо. Оценка является универсальным свойством субъекта, с помощью которого он выбирает значимые для него ценности, необходимые для существования». Оценка персонала – это вид управленческой деятельности, ориентированный на установление соотношения качественных характеристик персонала условиям должности либо рабочего места. Суть любой оценки – это обнаружение меры соотношения ожидаемого и реального положения объекта. Если разговор идёт об оценке персонала компании, в таком случае подразумевается система, которая даёт возможность определить итоги деятельности и степень профессиональной компетентности работников, а также их возможности в разрезе стратегических вопросов фирмы. В процессе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего эту либо другую должность, со специалистом, безупречно подходящим для этой позиции. Оценка персонала предназначается в основном трём значимым целям: мотивационной; информационной; административной. Мотивационные цели. Анализ итогов трудовой деятельности предполагает собой значимые ресурсы мотивации. Установив успешных сотрудников, предприятие способно поощрить их грамотами, повышением заработной платы или продвижением в должности. Информационная цель. Оценка итогов работы даёт возможность оповещать людей об относительном уровне их деятельности и ориентироваться в подборе путей улучшения. Административные цели появляются как реакция на итог деятельности, на результаты работы сотрудника. Подобных реакций может быть несколько: повышение в должности (способ поощрения сотрудника, наиболее результативное применение его возможностей); переход на другую должность (метод наиболее правильно использовать сотрудника на предприятии согласно его способностям, помимо этого, это возможность увеличить опыт сотрудника на предприятии, сформировать условия с целью его дальнейшего развития); направление на обучение, переподготовку, улучшение квалификации (способ улучшить квалификацию сотрудника, для того, чтобы он имел возможность наиболее результативно выполнять свои функции); вознаграждение (признание заслуг сотрудника, позитивная оценка его работы); наказание (отрицательная оценка его деятельности); понижение в должности (в договоре может устанавливаться особое правило, которое позволяет руководству с согласия сотрудника понижать его в должности согласно итогам оценки его работы); прекращение трудового договора (завершающая отрицательная оценка итогов деятельности в случаях, если выявляется, что сотрудник никак не хочет, не способен работать по стандартам предприятия). Объект оценки. Периодической оценке обязаны подвергаться все сотрудники предприятия, независимо от их должности. Субъект оценки. Сотрудника на предприятии должны оценивать: комиссия, сотрудники, подчиненные, руководитель, внешние эксперты, кроме того, возможно оценивание самого себя. Предметом оценивания могут являться: • итоги работы и условия, характеризующие уровень достижения этих результатов; • динамика итогов деятельности за конкретный промежуток времени, а также динамика состояния факторов, оказывающих большое влияние на результат. • профессиональный и индивидуальные условия, которые оказали большое влияние на результаты труда. Существует оценка деловых и личных качеств. Отличие заключается в том, что деловая оценка персонала регулируется локальными нормативными актами организации. Оценка трудовой деятельности персонала затрагивает абсолютно все категории работников, не смотря на то, что её важность для отдельных категорий не схожа. Безусловно, что оценка деловых и личных качеств при выборе руководителя организации, основных сотрудников – безусловно наиболее сложная задача, нежели, к примеру, отбор работников с целью освоения специальностей даже квалифицированного труда. Деловая оценка персонала. Задачи деловой оценки персонала: анализ потенциальных способностей сотрудника; анализ высококлассной компетенции; анализ способностей осуществлении потенций; анализ соотношения процесса исполнения работы запроектированному; анализ соотношения итогов работы нормативным требованиям, запланированным показателям, установленным целям; стимулирование сотрудника. Решение задач оценки даёт возможность: улучшать расстановку сотрудников посредством подбора более оптимальных кандидатур на ту либо иную должность; совершенствовать использование кадров, реализовывать их служебно- квалификационное развитие. обнаруживать направленность повышения квалификации сотрудников; стимулировать их трудовую деятельность с помощью наиболее близкой увязки оплаты труда с итогами; улучшать формы и способы деятельности руководителей. Деловая оценка обязана отвечать таким условиям, как: 1.объективность – довольно полная система характеристик, объём довольно продолжительного этапа работ и учёт динамики итогов работы в течении данного периода; 2. оперативность – своевременность и скорость оценки, систематичность её проведения; 3. гласность – обширное ознакомление сотрудников с системой и методами проведения оценки, доведение её итогов до всех причастных лиц; 4. демократизм – содействие общественности, вовлечение в оценку сотрудников и подчинённых; 5. единство условий оценки для всех персон однородной должности; 6. доступность процедуры оценки; 7. результативность – неотъемлемое и оперативное принятие эффективных действий согласно итогам оценки; 8. механизация и автоматизация процедуры оценки. Отличают следующие уровни деловой оценки персонала: постоянная оценка – в форме управленческого контролирования; периодическая оценка – к примеру, в форме аттестации; стратегическая оценка – в форме наблюдения производственного поведения и организационной культуры, в следствии которой делаются прогнозы состояния людских ресурсов. Организация важна в любом деле. Организационный процесс деловой оценки подразумевает осуществление следующих обязательных этапов. 1. Подготовительный этап (получение предварительных данных по оценке работников). На данном этапе издается указ о проведении деловой оценки и подтверждение состава аттестационной комиссии, создаётся положение о деловой оценки, оформляется список работников, которые подлежат деловой оценке, формируются отзывы-характеристики, оповещается рабочий коллектив о сроках, целях, спецификах и порядке выполнения деловой оценки. Осуществление деловой оценки исполняется на основе графиков, информация о которых доводится до сведения оцениваемых не позднее чем за месяц до старта деловой оценки, а документы расцениваемых сдаются в оценочную комиссию за 2 недели до проведения деловой оценки. 2. Этап оценки работника и его рабочей деятельности (синтез данных, приобретённых в первом этапе). В подразделениях формируются экспертные группы, в состав данных групп входят: прямой руководитель оцениваемого, главный руководитель, несколько специалистов данного отделения, сотрудники службы управления персоналом. Экспертная группа занимается оценкой характеристик степени познаний, умений, способностей, качества и итогов работы оцениваемого. 3. Этап выполнения деловой оценки (оценочный диалог с работниками) заключается в заседании оценочной комиссии, куда приглашаются сотрудники и их руководители, анализе всех материалов, данных для деловой оценки, выслушивание работников и их руководителей, обсуждение материалов оценки, создании заключений и советов по деловой оценке сотрудников. Оценочная комиссия с учётом дискуссий, в отсутствие оцениваемого предоставляет одну из оценок: подходит для данной должности, подходит для данной должности при условии усовершенствования своих навыков, исполнений советов оценивающей комиссии и ещё одной деловой оценки спустя год, не подходит для данной должности. Собрание оценивающей комиссии формируется протоколом с подписями председателя и секретаря комиссии. Протокол заполняется на всех работников, которые оценивались и которые были выслушаны на протяжении одного заседания. 4. Этап принятия решений согласно итогам деловой оценки (создание экспертного заключения по итогам деловой оценки и презентация его в службу управления персоналом). На данной стадии создаётся заключение, учитываются предложения и выводы, которые содержатся в отзыве руководителя, оценок работы расцениваемого, увеличения его квалификации, оценок сильных и слабых сторон оцениваемого и их соответствия условиям трудового места, суждений всех членов комиссии, высказанных при обсуждении работы сотрудника, сопоставление использованных материалов с прошлой оценки с данными на период деловой оценки и изменения данных, мнения самого работника о своей деятельности, о осуществлении своих собственных возможных способностей. Оценочная комиссия предоставляет рекомендации по продвижению расцениваемого на должность выше текущей, поощрения за достижения, повышение заработной платы, переводе на иной вид работы, об освобождении от текущей должности и др. Руководитель предприятия с учётом всех рекомендаций и советов комиссии в определенном порядке поощряет либо наказывает сотрудников. В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д. Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ динамики показателей (см. Рис. 5).  Рис. 5. Деловая оценка персонала Оценка личных качеств. Показатели личностных качеств рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: «На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности». Для оценки личностных качеств работника зачастую используются психологические тесты. Начать сравнительный анализ предприятия необходимо с выбора объекта для эталонного сравнения, при этом лучше рассмотреть как можно больше количество кандидатов. В настоящее время система оценивания качества работы персонала организации требуют совместных усилий множества квалифицированных специалистов. К оценке работы персонала привлекаются работники кадровой службы, которые отвечают за вопросы, относящиеся к сфере материального и морального стимулирования. В своей работе они придерживаются действующей нормативно-правовой документацией. Функционал работников кадровой службы: 1. разработка критериев оценки разных категорий работников; 2. разработка методов и процедур, которые будут использоваться в дальнейшем для оценки работы персонала; 3. разработка документации: положений, инструкций, бланков, форм отчётности; 4. обучение руководителей, которые должны чётко осознавать цели и задачи, решаемые в ходе оценки трудовой деятельности персонала; 5. контроль в использовании методов и процедур оценки работы персонала; 6. сбор и хранение информации по результатам проведенной оценки; 7. анализ результатов оценки работы персонала; 8. подготовка отчётов для высшего руководства. Итак, одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем строже и определённей система оценки, тем выше вероятность получения достоверных и точных данных. Вопрос о том, как часто должна проводиться оценка на предприятии, решается на предприятиях по-разному, что находится в зависимости от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов. Однако деловая оценка персонала обязана нести регулярный характер. 1.4. Методы оценки трудовой деятельности персонала Методы оценки персонала - это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение Например, выбор сотрудников при приёме на работу. Объективная оценка сотрудников - это возможность выявить грамотных, перспективных, амбициозных людей, отсеять некомпетентный персонал с низкой планкой социальной ответственности. Всё это сориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, планомерное достижение целей и поставленных задач. По статистике 72 % компаний используют методы оценки персонала для найма работников, 62 % — для продвижения своих сотрудников, 40 % — для выявления перспективных работников [27]. Основные методы оценки трудовой деятельности персонала разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Различия состоят в критериях оценки и в наборе инструментов, который применяется HR-отделом или руководством (см. Рис. 6).  Рис. 6. Основные методы оценки персонала Качественные методы (описательные) - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей матричный метод - самый распространённый метод, который сравнивает характеристики сотрудника с изначально заданными или эталонными; метод очень простой и распространённый; метод системы произвольных характеристик определяет самые лучшие достижения сотрудника, данные сопоставляются с грубейшими ошибками в работе, из чего делаются заключения об успешности и эффективности; метод оценки исполнения поставленных задач позволяет сделать обобщённые выводы о работе сотрудника, т. к. оценивает его трудовую деятельность целиком (например, в результате беседы); метод «360 градусов» предполагает оценку сотрудника коллективом: руководителями, коллегами, подчинёнными, клиентами, так же учитывается самооценка; метод групповой дискуссии предполагает публичное обсуждение трудовой деятельности сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством [27]. Количественные методы - наиболее объективны, потому что результаты оценки труда персонала в организации определены в числах: • ранговый метод сводится к составлению рейтингов успешности и эффективности сотрудников, которые составляет группа менеджеров, данные сверяются, персонал ранжируется, сотрудники, занявший наиболее низкие позиции, сокращаются; • метод бальной оценки предусматривает закрепление баллов для каждого сотрудника за конкретные достижения в трудовой деятельности; по итогам периода (чаще – 1 года) все баллы суммируются и определяются наиболее перспективные и отстающие работники; • свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определённое количество баллов, которые суммируются. Количественные методы наиболее объективны, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовых эквивалентах для возможности дальнейшего сравнивания [27]. Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с использованием количественных аспектов: метод тестирования - это оценка по результатам решения ранее поставленных задач (точность информации, полученной на их основе составляет всего 35 -45%); метод суммирования оценок, при котором любая характеристика сотрудника оценивается по определённой шкале, а потом высчитывается среднее арифметическое значение; метод группировки состоит в том, что всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа не профессиональна на общем фоне. Ещё одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год [27]. Психологические методы оценки персонала позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить возможности в развитии каждого сотрудника. Психологические методики оценки сотрудников могут включать: беседы; интервью; бизнес-кейсы; метод «360 градусов»; структурированное интервью, тренинговые упражнения; метод самопрезентации и т.д. Психологические методы используются экспертами в области психологии, которые подбирают методики, которые достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы. Психологические методы оценки отличаются высокой точностью, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости найма профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда [27]. Невербальные методы оценки персонала относится к разряду нетрадиционных. Наиболее часто они применяется при приёме на работу, когда требуется объективно оценить психологический портрет претендента на вакансию, его профессиональных качеств. Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить: темперамент, коммуникабельность, волевые качества, лидерские задатки и т.д.. Специалисты, использующие невербальные методики для оценки персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником или потенциальным сотрудником: сложность и характер высказываний; ошибки; оговорки; наличие дефектов речи; мимику; затянувшиеся паузы; продолжительность ответов на вопросы; изменения позы и т.д. Непроизвольность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть истинное эмоциональное состояние. Невербальное общение, в отличие от словесного, не содержит обмана, поэтому у специалистов имеется возможность оценить истинные замыслы работника, а не только декларативные заявления [27]. Современные методики оценки персонала – это совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. В последнее время распространены ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала по результатам их трудовой деятельности. Первично данный метод был разработан немцами после Первой Мировой войны, далее получил развитие в годы Второй мировой войны. В Великобритании данный метод использовался для набора младших офицеров, в США - для подбора разведчиков. В конце 2013 года вышел Российский стандарт центра оценки, работа в котором построена на моделировании рабочих ситуаций, в которых работнику даётся возможность проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных знаний, умений и навыков. Такие упражнения обычно включают: деловые упражнения; презентации; групповые дискуссии; личностные опросники и т.д. Современные методы оценки персонала демонстрируют наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую это компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами. К современным для России методам оценки компетенций работников относят метод «360 градусов», разработанный в 1987 году. В России метод стал применяться только в 2000-е годы. Главная особенность данного метода заключается в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности через оценку экспертов и самооценку самого сотрудника. Важна полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». Оценивание сотрудника считается стрессовым, поэтому данный метод рекомендован к применению при планировании дальнейшего карьерного продвижения. Проведение оценки должно быть чётко обосновано [27]. Методы оценки результативности: оценка KPI. Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского «ключевые показатели эффективности». Метод позволяет определить способности сотрудников, необходимые для достижения стратегических и тактических целей организации. Методика оценки по KPI предполагает, что для любой должности в организации существуют две модели текущих результатов и компетенций. В первой модели разрабатываются критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, во второй модели - компетенции, необходимые для этой должности. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудников, а затем помещают в таблице персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам работы. Руководитель присваивает каждому подчинённому показатель вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице. Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности: база — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение. Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учётом всех обстоятельств. Цель — уровень, к которому нужно стремиться, т.е. идеальный показатель. По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, количественные - по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается индивидуальный результат работника по формуле:  (Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%) Результат показывает степень выполнения или перевыполнения нормы. После чего оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В результате получается средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% - это говорит о высокой результативности. Главное достоинство системы KPI заключается в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчинённых [27]. Итак, для проведения объективной, всесторонней оценки персонала разработан целый комплекс методов, который включает стандарты и нормативы, оценочные критерии и т.д. Необходимо заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников. Выбор наиболее подходящих методов оценки, который наилучшим образом соответствует целям, условиям работы и потребностям организации и организационной культуры, является одной из самых сложных задач руководства компании. Эффективная оценка персонала играет важную роль в решении проблемы и формирует основу для ряда ключевых процессов управления персоналом. Таблица 1 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе
1 2 |