Главная страница

Стратегический анализ. Контрольная работа. Методы разработки стратегии компании. Базовые стратегии по М. Портеру


Скачать 237.75 Kb.
НазваниеМетоды разработки стратегии компании. Базовые стратегии по М. Портеру
АнкорСтратегический анализ
Дата03.12.2021
Размер237.75 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаКонтрольная работа.docx
ТипДокументы
#290396



ЗАДАНИЕ 1.

Методы разработки стратегии компании. Базовые стратегии по М.Портеру.
“Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише” — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. 

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции.

М. Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Данные стратегии относятся к стратегиям функционирования. В их основе лежит поведение организации на рынке.

Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.


Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра:

  • размер рынка

  • тип конкурентного преимущества.

Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).

Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента.

На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

  • Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;

  • Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;

  • Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Такая классификация стратегий конкуренции М. Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После выбора ключевого направления конкурентной стратегии необходимо разработать принципы стратегии.

ЗАДАНИЕ 2

Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл.1.

Задание

  1. Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия.

  2. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании.

  3. Все расчеты проиллюстрировать графически.

Вариант 4

Таблица 1. Характеристика портфеля предложений предприятия

Элементы портфеля

Объемы реализации по периодам, тыс. д.е.

Доля рынка в текущем периоде, %

1

2

3

4

Предприятия

Конкурента

1

3500

2900

3900

3400

24

36

2

510

550

590

649

32

41

3

90

85

110

100

5

17

4

650

600

850

1405

11

25

5

200

270

280

448

5

10

6




145

160

200

11

7

7

900

600

580

348

4

18

8

1000

800

580

486

36

16

9

1800

1800

1110

2400

10

4

Таблица 1. Данные для таблицы ДКБ

Элемент

Относительная доля рынка


Темпы роста рынка

Доля продукции в общем объёме

1

0,666667

0,871795

40,3

2

0,780488

1,1

6,8

3

0,294118

0,909091

1,1

4

0,44

1,652941

10,3

5

0,5

1,6

3,5

6

1,571429

1,25

1,5

7

0,222222

0,6

7,1

8

2,25

0,837931

8,4

9

2,5

2,162162

20,9



Сегмент

№ продукта

Стратегия

Дикие кошки

4,5,2

За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: или убрать из продуктового портфеля продукт № 5 или увеличить долю рынка продукта № 2

Звёзды

6,9

Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций

Дойные коровы

8

Увеличить объем реализации продукта № 8.

Собаки

3,7,1

Уменьшить объем реализации продукта № 1, Убрать продуктового портфеля №3,7

ЗАДАНИЕ 3

Вариант 4

Таблица 2

Экономическая характеристика СХЗ корпорации

Показатели

СХЗ

1

2

3

4

5

6

Рост рынка, %

Относительная доля на рынке

Объем реализации, тыс. д.е.

Покрытие затрат, тыс. д.е.

Эффективность каналов сбыта в баллах

17

2

20

10

5

20

0,2

12

4

4

2

1,8

50

20

5

15

2,0

3

3

2

7

2,2

45

15

5

5

0,7

5

3

1

Таблица 3

Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка

Фактор привлекательности

Номер СХЗ

1

2

3

4

5

6

Оценка экспертов для СХЗ (балл)

Емкость рынка

1

5

1

5

4

3

Темп роста рынка

5

3

1

2

3

5

Отраслевой уровень рентабельности

5

4

5

4

3

1

Уровень конкуренции

1

3

3

4

5

2

Барьеры на входе в рынок

5

1

4

2

3

4

В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации.

Задание

  1. Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании.

  2. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании.

  3. Все расчеты проиллюстрировать графически.

Решение:

Таблица 4.Экономическая характеристика СХЗ корпорации

Показатели

СХЗ

1

2

3

4

5

6

Рост рынка, %

Относительная доля на рынке

Объем реализации, тыс. д.е.

Покрытие затрат, тыс. д.е.

Эффективность каналов сбыта в баллах

17

2

20

10

5

20

0,2

12

4

4

2

1,8

50

20

5

15

2,0

3

3

2

7

2,2

45

15

5

5

0,7

5

3

1



Таблица 5. Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка

Фактор привлекательности

Удельный вес







Номер СХЗ






















1

2

3

4

5

6

Емкость рынка

0,35

0,35

1,75

0,35

1,75

1,4

1,05

Темп роста рынка

0,3

1,5

0,9

0,3

0,6

0,9

1,5

Отраслевой уровень рентабельности

0,2

1

0,8

1

0,8

0,6

0,2

Уровень конкуренции

0,1

0,1

0,3

0,3

0,4

0,5

0,2

Барьеры на входе в рынок

0,05

0,25

0,05

0,2

0,1

0,15

0,2

Общая оценка

1

3,2

3,8

2,15

3,65

3,55

3,15



  1. Рассчитаем долю покрытия затрат, т. е. отношение расходов на покрытие затрат предприятия на данный вид бизнеса к объему его реализации (табл. 6).

Таблица 6. Расчет доли покрытия затрат

Показатель

СХЗ

1

2

3

4

5

6

Доля покрытия затрат

0,5

0,33

0,4

1

0,33

0,6




  1. Построим матрицу БКГ (рис.1), отражая на ней объем реализации для каждой СХЗ пропорциональной величиной овала, а сектором овала — покрытие затрат в данной СХЗ.

  2. Наиболее перспективными СХЗ являются 1,4,5.



Рис. 1. Матрица БКГ для СХЗ


  1. Один из вариантов рекомендаций имеет следующий вид:

• увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ;

• снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ;

• поддержать объем реализации продукции 3-й и 5-й СХЗ.


написать администратору сайта