Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации
 Скачать 1.04 Mb.
|
1 2 ОглавлениеВведение 2 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации 4 1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса 4 1.2 Пирамида стратегий и их характеристика 7 1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры 10 1.4 Принципиальные отличия конкурентной стратегии и стратегии конкурентоспособности 12 2. Разработка стратегии 16 2.1 Характеристика деятельности организации 16 2.2 Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха 20 2.3 Анализ внутренней среды организации, выявление ее стержневых компетенций 30 2.4 Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков 33 2.5 Рекомендуемая модель процесса разработки стратегии для объекта наблюдения 37 Заключение 42 Список использованной литературы 44   1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации 1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса Модели стратегии — это инструменты, помогающие компании разработать план действий. Они существуют как планы роста вашего бизнеса. Сэйлор объясняет, что разработка стратегии — это процесс, в котором компания выбирает правильный курс для достижения своих бизнес-целей. Использование моделей стратегии помогает в этом процессе. В науке управления стратегия понимается по-разному. Систематически подчеркиваемыми чертами понимания концепта являются: определение миссии, методы, обеспечивающие ее выполнение, измеримость, расположение стратегий во времени и отношения, устанавливаемые с внешней средой. Расширяя понимание понятия, стратегия в новых исследованиях рассматривается как план или схема, интегрирующая фундаментальные задачи в компании, определяющая направления действий и логику поведения. Правильная формулировка стратегии позволяет эффективно размещать ресурсы. Хорошо подготовленная стратегия также помогает реагировать на действия конкурентов. Hitt, Ireland и Hoskisson (1999) подчеркивают важность анализа внешней среды и изучения внутренних условий деятельности компании. Портер (2001) придерживается мнения, что стратегия должна вести к повышению конкурентоспособности компании и подчеркивать ее уникальность. По словам Портера, это означает преднамеренный выбор уникального набора действий для обеспечения уникального сочетания ценности. Портер утверждает, что стратегия состоит из конкурентной позиции, дифференциации себя в глазах клиента и повышения ценности за счет сочетания действий, отличных от тех, которыми пользуются конкуренты. На этом этапе крайне важно обратиться к общей типологии стратегий, которая различает стратегию фирмы на трех уровнях (Портер, 1980). В зависимости от организации, в которой создается и используется стратегия, можно выделить три уровня. Стратегия корпоративного уровня формируется высшим руководством и не учитывает деятельность организации, которая занимается более чем одним видом бизнеса. Он имеет дело с действиями, предпринимаемыми организацией в целом, и направлен на определение роли каждого из различных видов деятельности. С целью оптимизации операций компании, ее прибыльности и роста корпоративная стратегия должна сопоставлять отдачу от продолжающихся инвестиций в отдельный бизнес с приобретением или запуском дополнительных предприятий. Второй уровень стратегии — это стратегический бизнес-блок (SBU). Бизнес-стратегия устанавливает, цели и результаты. Бизнес-стратегия устанавливает цели по производительности, оценивает действия конкурентов и определяет действия, которые компания должна предпринять, чтобы сохранить и улучшить свои конкурентные преимущества. Типичные стратегии заключаются в том, чтобы стать лидером по низким ценам, добиться дифференциации по качеству или другим желаемым характеристикам или сосредоточиться на продвижении. Наконец, стратегия на функциональном уровне создает основу для управления такими функциями, как финансы, исследования и разработки, маркетинг, экология, в соответствии со стратегией операционного подразделения. Эта стратегия состоит в определении того, как данная функция должна быть реализована, чтобы способствовать желаемому конкурентному преимуществу и координировать данную функцию. В литературе по стратегии некоторые авторы склонны представлять фирму как цепочку создания стоимости. Эта концепция предполагает, что фирма представляет собой систему, состоящую из элементов, связанных сетью. Согласно Тиммерсу (1998), в концепции бизнес-модели расширяется общая цепочка создания стоимости, поскольку она определяет интеграцию ее элементов. Афуах и Туччи (2003) придерживаются позиции, что бизнес-модели, реализуемые предприятиями, имеют один общий знаменатель, они созданы для того, чтобы приносить прибыль в долгосрочной перспективе. Другой попыткой объяснить рассматриваемую концепцию является подход, представленный Stähler (2002). В своей концепции он подчеркивает, что бизнес-модель представляет собой упрощенную картину текущей ситуации в данной отрасли. В нем представлена концепция модели как инструмента для интерпретации основных элементов предприятия и позволяющая планировать любые изменения или модификации. Stähler выделил три элемента, из которых состоит создание бизнес-модели: − предлагаемая ценность, то есть то, какую ценность компания должна предложить потенциальным покупателям товаров; − продукты (предложения на рынке), архитектура (благодаря чему создаются ресурсы и деятельность); − Модель доходов (как компания получает доход). Gołębiowski, Dudzik, Lewandowska, Witek-Hajduk (2008) описывают бизнес-модель как конфигурацию из четырех элементов. Во-первых, перечисляются ценностное предложение для клиента (материальные выгоды, цикл сделки, отношения с конечными потребителями, соотношение выгоды и стоимости), во-вторых, ресурсы (оборудование, капитал, высокие технологии, бренд), в-третьих, положение в цепочке поставок ( деятельности, связанной с продажами, маркетингом и производством, типология существующих звеньев и роль в цепочке поставок). В качестве четвертого элемента Gołębiowski, Dudzik, Lewandowska, Witek-Hajduk (2008) выделили источники доходов (произведенные товары, оказанные услуги или коммерческий аутсорсинг). Согласно Ostenwalder and Pigneur (2010), бизнес-модель представляет собой набор элементов и взаимосвязей, которые позволяют представить бизнес-цели компании. Эти авторы предложили, чтобы хорошо продуманная бизнес-модель была тщательно спланирована и включала следующие области деятельности компании: сегменты клиентов (предприятие обслуживает один или несколько сегментов клиентов), ценностное предложение (организация пытается удовлетворить клиентов). потребности через ценностное предложение), - каналы (ценностное предложение достигает клиентов через каналы сбыта, коммуникации и продаж), - отношения с клиентами (существуют конкретные клиенты, с которыми компания может установить отношения), - потоки доходов (потоки доходов определяются эффекты реализации ценностного предложения), − ключевые ресурсы (к ним относятся активы, необходимые для формирования других элементов модели) − ключевые виды деятельности (ключевые виды деятельности для предприятия), − ключевые партнеры (некоторые виды деятельности переданы на аутсорсинг партнерам или внешними компаниями, а некоторые получены из-за пределов предприятия), − структура затрат (каждый из элементов бизнес-модели влияет на структура затрат). На основании приведенного выше обзора литературы по бизнес-моделям можно сделать попытку сформулировать вывод о том, что большинство из них связано с предпринимательской деятельностью, направленной на повышение финансовых показателей, при этом формирование конкурентного преимущества в динамичной среде, а также создание ценностных предложений. для клиента. Общими знаменателями почти всех обсуждаемых здесь концепций бизнес-моделей, соответственно, являются три элемента: - ценностное предложение для клиента; − Структура цепочки создания стоимости / положение компании в цепочке создания стоимости; − Источники дохода. 1.2 Пирамида стратегий и их характеристика Стратегия лежит в основе каждого решения, принятого в организации. Если руководство не сможет правильно выбрать и разработать стратегии, это серьезно повлияет на производительность сотрудников почти в каждом отделе организации. Какова стратегия в предыдущей статье? Мы попытались определить и объяснить, что такое бизнес-стратегия, а что не является ее частью. Этими тремя уровнями являются стратегия уровня предприятия, стратегия бизнес-уровня и стратегия операционного уровня. Вместе эти три стратегических уровня можно описать как «стратегическую пирамиду». Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии и функциональной стратегии. Стратегия бизнес-уровня находится на вершине пирамиды, но в этой статье мы сначала сосредоточимся на стратегии бизнес-уровня.  Рисунок 1-Три уровня стратегической пирамиды Стратегия корпоративного уровня Стратегия бизнес-уровня знакома большинству людей и связана с вопросом «Как нам конкурировать?» и «Как мы можем создать устойчивое конкурентное преимущество перед нашими конкурентами?» Решение вопроса Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны сначала понять бизнес и его внешнюю среду. На этом этапе вы можете использовать внутренние аналитические структуры, такие как анализ цепочки создания стоимости и модели VRIO, а также внешние аналитические структуры, такие как анализ пяти сил Портера и анализ Пастеля. После хорошего стратегического анализа; Топ-менеджмент — это ценностное предложение; Вы можете перейти к стратегии, используя такие подходы, как «Стратегия голубого океана» и «Общая стратегия Портера». В конечном счете, стратегия на уровне предприятия создает конкурентное преимущество, предоставляя клиентам реальную ценность, и в то же время ее трудно имитировать в уникальной конкурентной среде. Эффективная стратегия ранжирования Стратегия функционального уровня относится к вопросу: «Как мы можем поддержать стратегии бизнес-уровня функциональных отделов, таких как маркетинг, управление персоналом, производство, исследования и разработки? Эта стратегия направлена на улучшение внутренних операций компании. Сотрудники этого отдела часто называют его «маркетинговой стратегией», «стратегией управления персоналом» или «стратегией исследований и разработок». продуктов для студентов и молодежи, отдел маркетинга должен максимально ориентировать этих людей в маркетинговой кампании, выбирая правильные информационные (социальные) каналы. Технически это решение очень выгодно, потому что оно не является частью стратегии. тактика, а не тактика. Они Стратегия бизнес-класса Но на уровне бизнеса менеджеры должны учитывать не только конкурентное преимущество в каждой сфере бизнеса компании, но и то, какой бизнес строить в первую очередь. Речь идет о выборе правильных бизнес-групп и решении о том, как они должны быть интегрированы в компанию в целом: в портфель. Как правило, основные решения по инвестированию и продаже активов принимаются высшим руководством на этом уровне. Слияния и поглощения (M&A) являются важной частью бизнес-стратегии. Этот уровень стратегии необходим только тогда, когда две или более компаний работают в разных областях бизнеса с разными стратегиями бизнес-уровня, чтобы создать одну и ту же стратегию бизнес-уровня внутри компании. 1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры Организационная культура и стратегия связаны, потому что организационную стратегию можно разработать, изучив существующую организационную культуру. Другими словами, на организационную стратегию влияет культура, установленная в организации. Культура любой компании — это просто установившаяся модель поведения. Культура компании — это то, что определяет отношение и поведение любого сотрудника в той или иной ситуации. Культура — это определение компанией своей сущности. Например, одним из аспектов корпоративной культуры является отношение сотрудников к корпоративному девизу. Если ресторан-пиццерия вознаграждает себя бесплатной доставкой определенных блюд в течение 30 минут после заказа в определенном месте, он будет прививать своим сотрудникам абсолютную важность этого. Это можно увидеть в бешенстве, с которым сотрудники — начиная с тех, кто получает заказ, затем тех, кто готовит пиццу, и доставщика пиццы — спешат уложиться в 30-минутную цель. Это просто корпоративная культура, которую можно использовать для стратегического позиционирования компании-производителя пиццы и повышения ее заметности среди конкурентов. Очень здоровая корпоративная культура часто может быть преобразована в эффективную корпоративную стратегию . Компания со слабой или несуществующей культурой обречена либо блуждать по спирали, либо быть задушенной конкурентами с доминирующей культурой.. Напротив, компания с устоявшейся культурой часто выбирает своих сотрудников, основываясь на том факте, что они разделяют одни и те же ценности, что делает их сплоченной единицей. Эту связь между организационной культурой и стратегией можно увидеть в ведущей компании по управлению финансами с сильной корпоративной культурой найма молодых, энергичных, блестящих целеустремленных сотрудников, которые помогают компании добиться успеха. Эти сотрудники часто являются лучшими выпускниками самых престижных бизнес-школ. Таким образом, культура и стратегия компании тесно переплетены; культура — это молодая, дальновидная, ориентированная на результат рабочая сила, и частью стратегии является набор лучших выпускников бизнес-школ из лучших школ. Организационная культура и стратегия часто являются одними из основных факторов, влияющих на то, как далеко пойдет бизнес. Они также определяют, продержится ли бизнес на расстоянии. На конкурентном рынке организация формирует свою корпоративную структуру таким образом, чтобы она могла выработать наилучшую конкурентную стратегию. Таким образом, если в компании существует культура строгой трудовой этики , это может привести к повышению производительности, которое можно использовать в корпоративной стратегии. Например, если поблизости есть два ресторана быстрого питания, один из них может закрыться в девять вечера, а другой гордится тем, что остается открытым до полуночи. Это и организационная культура, и стратегия. 1.4 Принципиальные отличия конкурентной стратегии и стратегии конкурентоспособности Концепция конкурентной стратегии (в отличие от стратегии сотрудничества) фокусируется на конкурентах. Конкурентная стратегия включает в себя подход, определяющий различные способы создания устойчивого конкурентного преимущества. План действий руководства лежит в основе конкурентной стратегии. Менеджмент разрабатывает план действий для эффективной конкуренции с конкурентами на рынке. Он также направлен на обеспечение большей ценности для клиентов. Целью конкурентной стратегии является привлечение клиентов путем удовлетворения их потребностей и, в конечном итоге, получение конкурентного преимущества и превосходство над конкурентами (или конкурирующими компаниями). Четыре типа конкурентных стратегий: четыре общие стратегии Майкла Портера Майкл Портер описывает четыре типа конкурентных стратегий, которые можно применять к любой организации, независимо от ее размера и типа продукта. Из-за согласия всех коммерческих предприятий они определяются как общая стратегия. Это очень конкурентная стратегия. Кроме того, существуют и другие стратегии, которые компании могут использовать при необходимости, например: b. Стратегические партнерства, совместные предприятия, слияния, поглощения, вертикальная интеграция, стратегии аутсорсинга и т. д. Ниже приведены четыре конкурентные стратегии: 1. Стратегия ценового лидерства или стратегия рентабельности. 2. Стратегия дифференциации. 3. Самая ценная стратегия. 4. рыночная ниша или стратегия таргетинга. Конкурентное преимущество: конечная цель конкурентной стратегии Конкурентное преимущество – это явное преимущество перед конкурентами. Менеджеры часто задают вопрос: «Как долго сохраняется конкурентное преимущество?» Продолжительность поддержки в основном зависит от следующего; 1. Ограничения, которые необходимо соблюдать, 2. Право участников 3. Общие операции в промышленных условиях. «Барьеры для имитации» создают препятствия для конкурентов, чтобы они могли легко имитировать уникальные возможности компании. Конкуренты всегда будут пытаться скопировать ресурсы и возможности компании. Факты показывают, что навыки труднее имитировать, чем инструменты. С точки зрения ресурсов материальные ресурсы (например, заводы и оборудование, здания) приобрести легче, чем нематериальные ресурсы (например, патенты, деловая репутация, товарные знаки, ноу-хау, коммерческая технология и т. д.). Следовательно, необходимо развивать уникальные навыки на основе индивидуальных навыков, а не инструментов. Это поможет компании сохранить превосходные возможности в долгосрочной перспективе. Необходимо учитывать способность конкурентов имитировать возможности компании. Если конкуренты склонны вести бизнес определенным образом, они не станут внезапно копировать инновации компании. В этом случае ваша особая способность продлится дольше. Третий фактор континуума отличительных способностей, динамичность отрасли, является определяющим фактором конкурентного преимущества. Инновации в продуктах часто стимулируют промышленную среду. Например, индустрия программного обеспечения, электронная промышленность и индустрия ПК очень динамичны благодаря уровню инноваций. В такой отрасли конкурентное преимущество не является устойчивым. Как сохранить конкурентное преимущество? Поскольку достижение и поддержание конкурентного преимущества является основной целью конкурентной стратегии, менеджеры должны предпринимать шаги для сохранения конкурентного преимущества после его достижения. Как упоминалось выше, компания имеет долгосрочное конкурентное преимущество, если она может поддерживать более высокую норму прибыли, чем отрасль в течение многих лет. Этого можно достичь, сосредоточив внимание на четырех ключевых элементах конкурентного преимущества, а именно: 1. успех, 2. качество, 3. Инновации 4. Привлекайте клиентов. Сосредоточив внимание на этих основных компонентах, Apple Computer получила долгосрочное конкурентное преимущество с 1987 по 1993 год. Их называют «универсальными», потому что они могут использоваться любой организацией независимо от их продукта (или отрасли). Повышение эффективности позволяет компаниям сократить расходы; Более высокое качество позволяет снизить затраты и увеличить стоимость резерва; Более чуткое отношение к клиентам ведет к более высоким ценам, а большее количество инноваций ведет к повышению или снижению себестоимости единицы продукции. Вместе эти четыре системы помогают компании создавать большую ценность, чем ее конкуренты. Следовательно, компания может иметь долгосрочное конкурентное преимущество. 2. Разработка стратегии 2.1 Характеристика деятельности организации ОАО "Техмарш" - один из крупных поставщик дренажного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, по кораблям строительной индустрии, добывающих энергию коммунальных производственных объединений, агропромышленного комплекта комплексов и ведущих областей из народа хозяйства нынешней России - скорей отметит 60-летие. "Техмарш" - член Российской объединенной организации производственных изготовителей насосов "РАПН", входящей в Европейскую ассоциацию "Europump" и объединившей насосные организации России и государств близкого забугорья. Действующая на данный момент организационно-правовая экипировка – Открытое Акционерное Социальное объединение «Ливенское производственное групповое сообщество гидравлических машин» записанно Постановлением главы административной власти г.Ливны от 30 1-го месяца осени 1992г. №513, регистрационный номер 142. адрес 303751, г.столицы (Москва) Мосоквской районной местности, ул. Мира 231. Техмарш также производит широкий ассортимент бытовых насосов для использования в загородных домах, садах и парках. Частное здание. С чем связано такое количество продуктов? Первой важной особенностью является наличие крупных промышленных объектов для исследований и научных экспериментов. Компания содержит частный исследовательский центр. По этой причине 95 процентов насосов «Ливгидромаша» производит сама компания. Здесь не экономят на креативных продуктах. Это позволяет нам оперативно решать проблемы, связанные с поступлением гидравлических машин, которые неизбежно пользуются спросом у широкого круга покупателей. Современное производство с ультрасовременным оборудованием – еще одно преимущество Ливненской насосной производственной организации, имеющее повышенные возможности. Производственная организация имеет собственные производственные площадки по выпуску металлических, черных и цветных пресс-форм, мощности по производству специальных резинотехнических изделий, мощности прессоочистки и сварки. Спасибо "Техмаршу" за точное представление двух секторов и потребностей сектора рынка - полгода уходит на маркетинговые исследования в начале производства продукта. Анализ финансовых результатов представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ОАО «Техмарш»  Из таблицы 2.1 следует, что доход в 2021 г. составил 5 920 тыс. руб., что на 2 000 тыс. руб. больше нормального изменения 2019 г. Рост составил 51,0 процента. При анализе изменений в развитии изменения цен на продукцию за период и уже в 2021 году составляют 5558,0 тыс. руб. Основные факторы, влияющие на характер организации, в том числе размер и сложность продукта, означают, что компания небольшая и несет большую ответственность - необходимо каждый день проверять качество продукта; - Виды продуктов, в которых показано использование новых технологий приготовления, большое количество предлагаемых видов; - досрочная замена устаревшего оборудования; - Повышение знаний и повышение квалификации сотрудников, составляющих творческий потенциал ресторана; Компьютеризация и автоматизация технических систем. Структура управления ОАО «Техмарш» - настройка и контроль организационных подразделений или связанных с ними подразделений, выполняющих определенные задачи, представлена на рисунке 2.1.  Рисунок 2.1-Организационная структура управления ОАО «Техмарш» Управляющая организация ОАО «Техмарш» показывает тип линейной работы. Согласно этим представлениям, каждый руководитель службы с одной стороны решает все рабочие вопросы сам или с первым лицом, а с другой стороны, сам с коллегами из той же службы, не пересекаясь для решения подобных задач. Одним из наиболее важных аспектов успеха лидерства в ресторанах является распределение лидерства между менеджерами. Всего в этой команде 38 человек. В своей деятельности АО «Техмарш» руководствуется такими организационными документами, как устав компании, штат, правила, инструкции. Организационные документы и процедуры создаются внутренним управлением операциями и предназначены для управления процессами сотрудников в организации. 2.2 Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха Мы проведем анализ внешней среды АО «Техмарш» с помощью таких средств контроля, как анализ PESTEL. В приложении А обсуждаются важные концепции экологии. Видно, что организация работает в сложных условиях. Это очень полезно для развития бизнес-организаций. Инфляция нестабильна. По данным Росстата, инфляция в России составит 5,4% в 2020 году, тогда как в 2021 году она составит всего 2,5%. Прогнозный рост цен в 2022 году — 2,8%. Максимальная оценка: 3,8%. Государственная безопасность дает уверенность в том, что все государственные проблемы будут решены. Национальная политика может устранить все последствия санкций и избежать экономического кризиса. Изменения жизненных ценностей и образа жизни человека можно наблюдать в рамках культурных традиций. Законы включают гражданское и трудовое законодательство, соответствующие законодательству Российской Федерации. Факторы окружающей среды влияют на производительность человека, поэтому улучшение окружающей среды имеет важное значение. Промышленность России регулируется федеральным законодательством, нормативными актами и регулирующими органами Правительства Российской Федерации. Кроме того, экономический анализ г. Перми на 2021 год проведен в таблице 2.2. Таблица 2.2 -Направления стратегического отраслевого анализа  По данным Permastat, продажи выросли на 5 процентов в январе 2018 года. По сравнению с сентябрем 2020 года наблюдается рост на 9,5%. Сильные бизнес-игроки "Гудман", "Паппен Хаус", "Фенимор Купер" - их стратегия есть стратегия управления. Среди движущих сил изменений в гостиничной индустрии мы выделяем следующие. Изменения в промышленном развитии. Высокий промышленный рост. Изменения в структуре покупателей и моделях использования продукта. Состав покупателей в ближайшие годы не изменится. Способ использования продукта не меняется. Инновации продукта. Возможная инновация продукта; В нашем случае это создание новых машин и комплектующих. Технологические инновации упростили работу в организациях. Рыночные инновации. Это влияет на отрасль. Индустрия активно использует рекламу на сайтах в глянцевых городских журналах. Как распространение технологических знаний влияет на промышленность? Изменение цены и производительности. Недавнее повышение цен на сырье повлияло на стоимость переработанных пищевых продуктов. В результате изменения цен; Пострадало определенное количество клиентов. Потребители переходят от стандартных продуктов к различным продуктам. Эти факторы не влияют на бизнес. Влияние законодательных изменений. Это оказывает значительное влияние на сектор, и обычно законодательные изменения ограничивают деятельность компаний. Уменьшите неопределенность и риск в своем бизнесе. Сейчас можно сказать, что в этом секторе средний уровень неопределенности и риска. Многие организации терпят неудачу в первую неделю после открытия, потому что они не учитывают интересы своих клиентов или расположены не в том месте. В таблице 2.3 показаны факторы, влияющие на отрасль. Руководство ОАО «Техмарш» было оценено пятью баллами. Таблица 2.3 - Факторы, влияющие на отрасль  На основе анализа отраслевых драйверов выявлено влияние на бизнес, в том числе АО «Техмарш». Анализ показал, что негативное влияние оказали следующие два фактора. - изменения цены и производительности; - Влияние законодательных изменений. Получить лучшее направление: - изменение темпов промышленного роста; - Технические инновации; - распространение технических знаний; - Снижение неопределенности и бизнес-рисков. Разработка жизнеспособной конкурентной стратегии для АО «Техмарш»; Он должен оценить свою конкурентную позицию и установить стратегические союзы. Одной из важнейших характеристик положения компании на рынке является ее доля рынка. Критерии классификации рыночных организаций для картирования стратегических групп определены и представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4–Оценка конкурентной позиции ОАО «Техмарш»  Как видно из таблицы 2.4, рыночная доля АО «Техмарш» составляет 1%. Среди конкурентов наиболее конкурентоспособна компания «Гудман» с долей рынка 8%. Рыночные доли ООО «Пуппен Хаус» и ООО «Фенимор Купер» составляют 6% и 5% соответственно. ДОО "Шансониер" и ДОО "Шпорети-Клупе" 1% доли рынка. По таблице 2.5 строим карты стратегических групп по параметрам «Уровень качества - Уровень цен».
Рисунок 2.2 –Карта стратегических групп по параметрам «уровень качества –уровень цен»   Далее построим карту стратегических групп по паре показателей «доля рынка –ассортимент продукции». Доля рынка, %   
10
5
Рисунок 2.3 –Карта стратегических групп по параметрам «доля рынка –ассортимент продукции» Как показано на рис. 2.3, рестораны Goodman и Papen House имеют наибольшую долю рынка среди своих конкурентов и предлагают самый широкий ассортимент продуктов. АО «Техмарш» имеет долю рынка 2% и ограниченный ассортимент продукции. На рис. 2.4 представлена карта стратегических групп конкурентов по таким параметрам, как «Уровень качества — продуктовая линейка».
Рисунок 2.4- Карта стратегических групп по параметрам «уровень качества -ассортимент продукции» Таким образом, карта стратегического кластера наглядно показывает, что ОАО «Техмарш» очень конкурентоспособно на пермском рынке, занимая 2% среднего производителя при небольшом среднем счете. Затем анализируем положение компании в отрасли по модели Портера, которая чрезвычайно популярна в деловых кругах. Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью движущими силами, которые вместе определяют уровень или интенсивность рыночной конкуренции и, следовательно, прибыльность бизнеса в любой данной отрасли. В таблице 2.5 представлена модель пяти конкурирующих сил Портера. Таблица 2.5– Модель «Пяти сил» М. Портера для ОАО «Техмарш»   Проанализировав пять сил модели конкуренции Портера, мы видим, что рынок общественных ресторанов в Перми является конкурентным, а разница в ценах велика. Входные барьеры высоки, что делает отрасль привлекательной для компаний. Ключевые факторы успеха Techmarsh DD: Способность внедрять инновации. Реклама «Техмарш» постоянно расширяет ассортимент своей продукции, а также предпринимает шаги по повышению квалификации своих сотрудников. Повысить производительность труда. Мы всегда работаем над улучшением нашего сервиса. Выполнять запросы клиентов. Techmarsh очень внимательно относится к жалобам и предложениям гостей. Великая доктрина. Держите его в чистоте и порядке. Особое внимание в концепции было уделено дизайну и планировке зала. Достойный имидж и репутация. Проверенный метод продаж. ОАО «ТехМарш» могут угрожать следующие факторы: появление новых агрессивных конкурентов, текучесть кадров, ухудшение финансового положения клиентов ресторана, повышение налогов, повышение цен для поставщиков, реформирование законодательства, сильная конкуренция на рынке, уничтожение прачечных. Вскоре владельцы закроют ближайшего конкурента, что даст им возможность привлечь новых клиентов. 2.3 Анализ внутренней среды организации, выявление ее стержневых компетенций Для анализа внутренней среды организации используются такие инструменты, как «цепочка создания стоимости», которые помогают нам понять ценности. Прибыльная деятельность делится на две категории: первичную и вторичную. В таблице 2.6 обсуждается «цепочка создания стоимости» АО «Техмарш» и преимущества для клиентов. Таблица 2.6 – «Цепочка ценностей» ОАО «Техмарш»  Таким образом, «цепочка добавленной стоимости» АО «Техмарш» включает в себя материалы, оборудование, управление рынком труда, инженерные разработки и производство средств производства, поставку сырья и комплектующих, в том числе производство продукции. , продажи продукции, продаж и маркетинга и послепродажного обслуживания. В текущем проекте АО «Техмарш» анализ SNW используется для различных приложений. Каждая позиция оценивается в соответствии с количеством баллов. На основе сравнения таблицы 2.7 мы определили сильные и слабые стороны организации с помощью анализа SNW. Таблица 2.7 – SNW-анализ для ОАО «Техмарш»  По данным таблицы 2.7 построена SPIDER-диаграмма.  Рисунок 2.5 – SPIDER-диаграмма ОАО «Техмарш», в баллах Поэтому, По таблице 2.8 и рисунку 2.5 можно сделать вывод, что ОАО «Техмарш» имеет сильные и конкурентные позиции на рынке пищевой промышленности. Цели фирмы — это маркетинговые цели; организация планирования; качество и ассортимент предлагаемой продукции; имидж компании; являются целями маркетинговой организации и сотрудников. Основной компетенцией компании является предоставление высококачественной продукции, которая приносит компании большую прибыль. 2.4 Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков Для разработки пирамиды стратегий необходимо, прежде всего, проанализировать сильные и слабые стороны ресторана. В таблице 2.8 представлен SWOT-анализ ОАО «Техмарш». Таблица 2.8 – SWOT-анализ ОАО «Техмарш»   По результатам SWOT-анализа Techmarsh AS можно сделать следующие выводы: преимуществом является высокое качество товарного предложения; квалифицированные сотрудники; Хорошие финансовые ресурсы и хорошие отзывы клиентов о компании. Недостатки группы включают текучесть кадров; высокие цены на новые продукты; уязвимость перед конкурентным давлением; не является эффективной маркетинговой стратегией. Таким образом, Shell Matrix от AS Techmarsh позволяет вам сосредоточиться на движении денежных средств и оценить стоимость ваших инвестиций. Как видите, деловой интерес средний, как и конкуренция; Устойчивая стратегия — это прибыльная система; Вы должны тщательно выбирать и инвестировать свои средства. Согласно матрице Shell, AS «Techmarsh» представляет собой хорошую возможность благодаря огромному интересу и «экономическому потенциалу» региона. Руководство AS "Techmarsh" может проконсультировать по процедурам ведения бизнеса. 2.9. основные стратегии деятельности Techmarsh AS рассмотрены в таблице. Таблица 2.9 -Основные положения функциональных стратегий  Итак, руководство ОАО «Техмарш» в процессе деятельности применяет следующие функциональные стратегии: финансовую, производственную, маркетинговую, социальную, стратегию управления персоналом 1 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
