Бенчмаркинг. Контрольная работа бенчмаркинг. Методы сбора информации об эталонных компаниях

Название	Методы сбора информации об эталонных компаниях
Анкор	Бенчмаркинг
Дата	29.04.2022
Размер	202.41 Kb.
Формат файла
Имя файла	Контрольная работа бенчмаркинг.docx
Тип	Контрольная работа #504764

ФАКУЛЬТЕТ ПО РАБОТЕ С ИНОСТРАННЫМИ СТУДЕНТАМИ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И СТАНДАРТИЗАЦИИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Бенчмаркинг»
на тему: «Методы сбора информации об эталонных компаниях.»

№ варианта 13

Работу выполнила:

Студентка 3 курса группы ЭЗКБ-18

Худайберенова Огулнур

Проверила:

Королев

2021г.
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Определение и основные принципы бенчмаркинга…..…......................4
Виды бенчмаркинга……………………………..………………………..7
Методы сбора информации об эталонных компаниях ………………..10

Заключение…………………………………………………………………..….17

Введение
Современные концепции качества задают некоторые принципы, критерии качества, обязательные характеристики качественно функционирующих систем (организаций или процессов), в общем и целом, довольно схожие между собой. Каждая концепция качества является одновременно и инструментом его совершенствования, поскольку задает определенную технологию непрерывного улучшения. Можно сказать, что бенчмаркинг является всего лишь инструментом в достижении или улучшении качества, совершенствования процессов и продуктов в соответствии с критериями современных концепций качества. Это в значительной мере справедливо, поскольку реализация процесса бенчмаркинга встроена в систему управления качеством. В то же время, можно смело утверждать, что методология бенчмаркинга сама задает ориентиры качества, ведь главное в бенчмаркинге - выбор эталона, лучшей практики для последующей адаптации в собственной деятельности. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Важно, что бенчмаркинг осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву.

Таким образом, бенчмаркинг — это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых — сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Определение и основные принципы бенчмаркинга.

Бенчмаркинг является одним из инструментов современного стратегического управления. Поэтому основные его определения, постулаты и принципы присущи многим современным методикам, в том числе - методам менеджмента качества.

Бенчмаркинг – это процесс выявления, изучения и адаптации лучшей практики и опыта других организаций для улучшения деятельности собственной организации. Термин «лучшая практика» относится к подходам и методам, обеспечивающим получение выдающихся результатов, инновационным в плане использования технологий и ресурсов и получившим признание потребителей и экспертов.

Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка).Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Однако было бы неправильным отнести бенчмаркинг исключительно к методикам локального улучшения каких - то сторон деятельности и процессов. Бенчмаркинг — это не просто инструмент качества, но и, по мнению многих менеджеров передовых компаний, «один из главных инструментов, который может (и должен) помочь компании …для выстраивания собственной стратегии…для достижения лучших результатов».

В 90-х годах 20-го века о бенчмаркинге (benchmarking) заговорили повсеместно, как о новом направлении, появившемся на стыке менеджмента и маркетинга. Существует огромное количество трактовок данного понятия.

В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.

Термином «бенчмаркинг» также обозначается один из инструментов совершенствования деятельности.

Бенчмаркинг открывает широкие возможности – все зависит от амбиций, целей и желаемых результатов.

Если в организации назрели перемены, то бенчмаркинг – это один из наиболее эффективных и широко применяемых инструментов. В процессе бенчмаркинга никто не даст рецептов, что и как делать.

Бенчмаркинг – это процесс познания и открытий, процесс коллективного творчества.

Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, некоторые же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики.

В действительности, бенчмаркинг — это продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии.

Дело в том, что в послевоенные годы японские специалисты с целью восстановления полуразрушенной экономики своей страны посещали наиболее известные компании США и Западной Европы, где активно собирали идеи, которые затем с успехом реализовывались в японских компаниях. Использование лучших мировых технологий и ноу-хау в сфере производства и управления позволило японцам произвести более конкурентоспособные модификации товаров и услуг, предложив их рынку по более низкой цене. К концу 60-х годов японские компании смогли догнать своих западных конкурентов, а освоенные технологии дали толчок для дальнейшего бурного развития национальной промышленности Японии.

Бенчмаркинг позволяет кардинально, существенно улучшить собственную практику с опорой на позитивный апробированный другими метод, поскольку предполагает тщательный, глубокий анализ происходящих процессов, данных, методов и прочей информации.

Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т. п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения.

Возможны различные виды сравнений:

историческое сравнение – сравнение текущей работы и работы, выполненной ранее.
конкурентное сравнение – сравнение собственной работы и работы конкурента.
выделенное сравнение – сравнение работы по отношению к другим продуктам и фирмам.

При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Важно, что БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву.

Таким образом, бенчмаркинг — это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых — сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Вот как отзываются директора некоторых российских компаний таких, как «Нижфарм», «Калина», «Невская косметика» и других о возможности использования бенчмаркинга: «Мы тщательно следим за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т.п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры».

Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же или, возможно, даже более высоких результатов.

Виды бенчмаркинга.

В самом начале бенчмаркингового проекта, на этапе планирования, важно определиться с выбором вида бенчмаркинга, поскольку существующие различия отражаются на стоимости и масштабности исследования. Все зависит от целей, желаемых результатов, а также имеющихся ресурсов.

В мире существует очень большое множество классификаций бенчмаркинга. Использование и выбор той или иной классификации зависит от целей использования и применения. Однако знание и применение основных принципов бенчмаркинга не зависит от определенного вида и классификации.

Одна из классификаций – по поколениям.

Так называемое первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.

Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – поднялся до уровня своеобразной науки организаций в 1976–1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании Xerox.

Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982–1986 гг., когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возможность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее результативно.

Четвертое поколение бенчмаркинга – стратегический бенчмаркинг. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики, совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение Земли и др.).

В специально литературе упоминается довольно много видов бенчмаркинга, но отличия между некоторыми из них весьма условные.

Основные виды бенчмаркинга по трем признакам - уровню целей и задач, выбору объекта и составу субъектов (партнеров) представлены в таблице 1:

Таблица 1. Виды бенчмаркинга.

№ п/п	Признак	Вариация признака	Вид бенчмаркинга
1	Уровень целей, задач по улучшению деятельности	Стратегический (ключевые аспекты деятельности в стратегических областях)	Стратегический
1	Уровень целей, задач по улучшению деятельности	Операционный (задачи улучшения производственных процессов, процессов, связанных с потребителями)	Операционный
2	Объект бенчмаркинга	Процесс (все аспекты, с ним связанные: сам процесс, результат, ресурсы).	Процессно -ориентированный (бенчмаркинг процесса, бенчмаркинг результата, бенчмаркинг входа.);
2	Объект бенчмаркинга	Конкретная проблема	Проблемно-ориентированный
3	Субъекты бенчмаркинга	Внутри одной организации	Внутренний
3	Субъекты бенчмаркинга	В разных организациях	Внешний (конкурентный, функциональный, глобальный (общий))

Стратегический бенчмаркинг фокусируется на конкурентных преимуществах организации, сильных и слабых ее сторонах для понимания и выработки конкурентной стратегии развития, установления стратегических целей и ориентиров. Стратегический бенчмаркинг нацелен на развитие и совершенствование ключевых аспектов деятельности в стратегических областях.

Операционный бенчмаркинг используется для совершенствования деятельности или ее результатов на операционном уровне, когда борьба идет за удовлетворение конкретных, практических требований потребителя путем совершенствования внутренних процессов, функций организации или деятельности конкретных подразделений.

Процессный бенчмаркинг (Best Practice Benchmarking) описывает сравнение данных эффективности, полученных в результате изучения аналогичных процессов или деятельности, а также выявление, адаптацию и пути реализации лучших практик, которые показали наилучшие показатели. Процессный бенчмаркинг является наиболее мощным видом бенчмаркинга. Он используется для «извлечения уроков из опыта других» и прорыва в улучшении производительности.

При проблемно-ориентированном подходе действия по исправлению недостатков выполняются только по выявлении этих недостатков, т.е. при возникновении конкретных проблем, которые и являются в данном случае объектом бенчмаркинга.

Внутренний бенчмаркинг позволяет организации более внимательно изучить собственную деятельность, прежде обращаться к опыту сторонних предприятий.

Внутренний бенчмаркинг представляет собой первый этап исследований, проводимых организацией, помогая ей совершенствовать свою деятельность за счет использования собственного передового опыта, не привлекая оценки и опыт, полученные извне. Проведение внутреннего бенчмаркинга находится под полным контролем самой компании и не требует постороннего участия.

Внешний бенчмаркинг заключается в сравнении организации с другими компаниями и предприятиями, которое проводят по определенным заранее установленным правилам. В зависимости от выбранных эталонов для такой сравнительной оценки различают несколько разновидностей внешнего бенчмаркинга.

В свою очередь внешний бенчмаркинг можно разделить на:

конкурентный (изучаются равные по возможностям организации – конкуренты на одном «рынке»);
функциональный или отраслевой (похож на конкурентный, на затрагивает больше числа организаций отрасли);
глобальный (изучается большое количество данных по разным организациям с целью выявления наиболее успешного опыта независимо от отрасли).

Методы сбора информации об эталонных компаниях.

«Процесс бенчмаркинга очень похож на детективный роман, а действия человека, осуществляющего бенчмаркинг, очень похожи на действия детектива. Он должен искать и проверять множество улик, имеющихся в общем доступе, чтобы найти примеры, указания, намеки, а затем проанализировать их в поисках главных причин» (Харрингтон).

Сбор информации может осуществляться различными способами, среди которых наиболее распространенными являются беседы по телефону, личные встречи или передача данных по электронной почте. Эффективность каждого из них определяется конкретной ситуацией.

Деятельность по сбору и анализу информации о конкурентах в Российской Федерации регламентируется законодательными актами: федеральными законами «Об информации, информатизации и защите информации», «О коммерческой тайне», «О средствах массовой информации», «О частной детективной и охранной деятельности», «Об авторском нраве и смежных правах», «О бюро кредитных историй», «О государственной тайне» и др.
Методы получения первичной информации о конкуренте:

Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров.
Опрос общих клиентов.
Опрос общих поставщиков.
Сбор сведений от бывших сотрудников.
Сбор сведений от соискателей.
Сбор сведений от других конкурентов.
Незавершенная пробная покупка.
Завершенная пробная покупка.
Организация попытки сотрудничества или аутсорсинга (кооперации) от своего имени.
Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика.
Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика.
Опрос конкурента под видом маркетингового исследователя.
Провокация сотрудников конкурента адресным вопросом на форуме в сети Интернет.
Сбор информации под видом соискателя.
Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента.

Методы получения вторичной информации о конкуренте:

С целью сбора вторичной информации проводится «кабинетное исследование». Вторичная информация — это информация, предварительно собранная другим лицом или для других целей, не связанных с текущим исследованием конкурентной среды.

Данный метод применяется для изучения крупных конкурентов, так как чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем содержится в открытых источниках.
Методы кабинетного исследования:

Анализ рекламных обращений и открытых публикаций в СМИ и Интернете.
Сбор и анализ финансовых отчетов.
Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов.
Покупка результатов предыдущих маркетинговых исследований.
Анализ учредительных и уставных документов и организационной структуры компании.
Анализ аффилированнсти структур и их хозяйственных взаимосвязей. Аффилированная структура — для российского бизнеса сравнительно новый термин. Компания (головная), в составе которой имеется несколько предпринимательских структур, сохраняющих свою юридическую самостоятельность, именуется аффилированной.

Сбор информации о конкурентах может осуществляться двумя способами: наружным наблюдением и проникновением.

Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента т.е. на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента, связан с вторжением в нее. Большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании-конкурента под каким-нибудь предлогом, распространенным в деловой жизни.

Проникновение лучше осуществлять не силами своего персонала, а с помощью привлеченных со стороны сотрудников консалтинговых компаний либо специализирующихся на оказании такого рода услуг фирм.

В литературе описываются и другие методы проведения конкурентной разведки. Рассмотрим один из них:

Метод под условным названием «мертвые вакансии».

Суть его заключается в следующем. Некая компания объявляет об открытии свободной вакансии на одну из руководящих должностей. С пришедшим для устройства на работу претендентом проводится собеседование таким образом, чтобы выяснить нужную информацию о наиболее значимых его достижениях на прежнем месте работы. Предварительно договариваются об условиях оплаты труда, которые существенно лучше, чем на прежнем месте работы. После получения информации от претендента на вакантную должность ему сообщается, что через некоторое время поступит официальное предложение о приеме на работу. Однако, как позже выясняется, предложение не поступает. Претендент на вакантную должность остается при своих интересах, а конкурент получил все же его сведения. Подобным образом поступают коммерческие банки и юридические компании.

Разновидностью рассмотренного выше метода является еще более жесткий вариант поведения конкурентов. Претендента приглашают на работу в компанию на существенно лучшие условия оплаты труда. В течение сравнительно короткого отрезка времени (3-4 месяца) у него выведывают всю конфиденциальную информацию о компании, в которой он ранее работал, и после этого увольняют под каким-либо благовидным предлогом. Такие методы конкурентной разведки обычно применяются в отношении менеджеров среднего звена и топ-менеджеров.

По окончании цикла информация сводится воедино, и ее анализ позволяет охарактеризовать состояние конкурента.

Один из наиболее используемых инструментов разведки — получение информации о конкуренте с помощью опроса (сбора первичной информации об объективных и субъективных фактах со слов общих знакомых и партнеров). Покупатели, если вы их об этом попросите, с удовольствием делятся своими впечатлениями об услугах, предоставляемых вашим конкурентом, о выпускаемой ими продукции и ценах. Сообщения потребителей — один из наиболее полезных источников информации. Эти «исследования», выполняемые вашими покупателями, помогут сравнить себя и конкурентов с точки зрения покупателя.

Отчетность предприятий, предоставляемая официальным государственным органам и в регистрирующие органы, статьи и публикации в прессе, справочники — это примерный перечень информационных источников, которые могут оказать помощь при проведении разведки.

Условно действия по изучению какой-либо фирмы можно разделить на две составляющие: получение общей информации о фирме, содержащейся в различных регистрационных и справочных источниках, и получение специфической (неофициальной) информации.

Общая информация:

Установление данных о юридическом лице.
Полное наименование и виды деятельности.
Организационно-правовая форма предприятия: место, дата и номер государственной регистрации.
Юридический и фактический адрес. Телефоны.
Название и адрес банка, номера счетов в банке, баланс счета.
Уставный капитан, информация об учредителях, названия (имена) учредителей, доли.
Информация о должностных лицах: директор, главбух и их профессиональна биография (Ф.И.О.), работа на других предприятиях, домашний адрес, телефон.
Наличие лицензий на определенные виды деятельности.

Специфическая информация:

Отношения с властями: характерные события, конфликты, доверительные контакты, степень использования административного ресурса, отношение чиновников к предприятию по сравнению с другими.
Связи с криминальными структурами: единичные или регулярные контакты, конфликты, степень близости.
Характеристика топ-менеджмента: деловая, морально-бытовая, здоровье, репутация, владение собственностью, оружием, наличие судимости, арестов, участие в судебных процессах, учредитель или должностное лицо на других предприятиях.
Особые события: покупка доли предприятия, возврат или возникновение долгов. возбуждение уголовных дел, увольнение персонала.

Личное общение с конкурентами

Общаясь с конкурентами, вы можете действовать «под легендой» или открыто. В последнее время в России появился ряд работ по конкурентной разведке, где рассматриваются технические и этические аспекты первого подхода. Здесь важны два момента: тщательная подготовка легенды и внимательность.

Полезно сходить в офис конкурента, если есть такая возможность. На столах лежат какие-то документы, на стенах развешены экспонаты «наглядной агитации» — все это надо фиксировать. На заводах «старой закалки» часто встречаются стенды, где указаны объемы продаж за несколько лет — бесценная информация для определения доли рынка. В некоторых дистрибьюторских компаниях в отделе продаж вывешены месячные планы продаж (где отмечается степень выполнения планов по неделям) по всем продавцам. На машиностроительных заводах, занимающихся мелкосерийным производством, оборудование могут нумеровать сплошной нумерацией. Запишите серийные номера и сделайте вывод об объеме производства конкурента.

Помимо количественной информации, визит в офис к конкуренту даст вам информацию качественную. Какова квалификация маркетологов и продавцов у конкурента? Каково отношение к маркетингу на предприятии? Каков уровень организации коммерческой службы? На все эти вопросы невозможно ответить, не побывав в гостях у конкурента.

«Открытый способ» хорошо работает на выставке. Некоторые виртуозы маркетинга просто подходят к стенду конкурента со словами «Здравствуйте! Я — ваш конкурент». Но это способ не для всех. Кто-то испытывает дискомфорт при мысли о том, что в ответ на такую откровенность получит откровенный отказ. Здесь существует два варианта ваших действий, которые условно можно назвать «настойчивость» и «обмен».

Первый вариант предусматривает прямой вопрос. Вы просто спрашиваете о том, что вы хотите узнать. Например, спросите: «Какое количество экскаваторов вы произвели в первом полугодии?» Казалось бы, ни один здравомыслящий работник не станет сообщать конкуренту эти цифры. Тем не менее не так уж редко удается все же получить ответ — из-за безразличия, из-за симпатии к вам, по другим причинам. Иногда цифры будут истинными, иногда ложными. Но даже ложные данные в ряде случаев могут стать косвенным источником истинных показателей.1 Если вам в ответе отказано, просто спросите: «Вы произвели больше 20 экскаваторов?» — и по невербальным сигналам иногда можно будет понять ответ. Конечно, предпочтительнее точный ответ, но даже небольшое снижение неопределенности — это уже успех.

Кроме того, результат данного подхода зависит как от вашего обаяния и способности вызывать доверие, так и от степени доверчивости и разговорчивости тех, с кем вы общаетесь. Если вы хотите получать с выставок информацию, то сделайте для начала первый шаг (как — написано выше) и учитесь на своих ошибках, вырабатывайте свои методы и подходы.

Еще одной важной особенностью современного бенчмаркинга является возможность использовать сети Интернет для обеспечения информационной среды бенчмаркингового проекта. Взаимодействие через сеть интернет позволяет экономить средства при сборе и обмене данными, необходимости проведения совместных дискуссий и обсуждений.

Заключение

Некоторые менеджеры организаций полагают, что для бенчмаркингового сравнения необходимо всегда выбирать только организации с мировым именем. Но практика свидетельствует, что ни одна организация в мире не обладает лучшими показателями и методами по всем существующим процессам. По одним критериям и направлениям деятельности могут быть одни лидеры, по другим – другие, нам же важно выделить тех, чей опыт интересен и поможет в нашей специфической ситуации. К тому же, эффективность процесса бенчмаркинга колеблется в зависимости от уровня зрелости организации. Средства и время, затрачиваемые на поиски эталона мирового уровня, являются непосильной ношей для организаций, ищущих улучшения. В наши дни стремительно меняющейся информации порой бывает гораздо важнее получить быстрый отклик и новые ориентиры развития от преуспевающих соседей, чем от «чемпионов» мирового уровня. Всегда необходимо помнить, сто для поиска, анализа и адаптации чужих достижений, методов, технологий требуется длительный период времени и всегда существует опасность, что, когда решение будет реализовано, оно может казаться безнадежно устаревшим.