Дипломная работа. Диплом Сбитнев. Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы)
 Скачать 276.75 Kb.
|
1 2 Источник: [7, С. 373–374.] Таким образом, российским предприятиям есть чему поучиться у зарубежного опыта и обеспечить опережающей рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ МУП «ГОРОДЕЦПАССАЖИРАВТОТРАНС» 2.1. Краткая характеристика предприятия Муниципальное унитарное предприятие «Городецкий пассажирский автомобильный транспорт» (далее – МУП «Городецпассажиравтотранс») создано в 2008 году. Юридический адрес предприятия: г. Городец, ул. Республиканская, д. 94. Организационно-правовая форма данного юридического лица – унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения. Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом предприятия. Муниципальное унитарное предприятие «Городецкий пассажирский автомобильный транспорт» Городецкого муниципального района создано в 2008 году на основе реорганизации. Основной деятельностью предприятия является деятельность автобусного транспорта по регулярным внутригородским и пригородным пассажирским перевозкам. Предприятие выполняет важную социальную работу, обслуживая социальные маршруты с малым пассажиропотоком с учётом предоставления права льготного проезда отдельным категориям граждан, учащимся, студентам. Из 43 маршрутов предприятие обслуживает 39 и обеспечивает услугами пассажирских перевозок жителей городов Городец, Заволжье, р.п. Первомайский и 441 населенных пунктов в 9 сельских советах. Предприятие является коммерческой организацией, действующей на основе хозяйственного расчета и самофинансирования. Целью создания предприятия является оказания услуг автомобильным транспортом, направленных на удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в перевозке пассажиров и грузов, обеспечения устойчивого и бесперебойного функционирования движения автотранспорта, предоставления иных услуг гражданам и юридическим лицам. Для достижения цели предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности: - организация, координация транспортного процесса и перевозка пассажиров и багажа транспортом общего пользования на городских, пригородных и междугородних маршрутах; - оказание автотранспортных услуг юридическим и физическим лицам по разовым заказам; - оказание автотранспортных услуг юридическим лицам по договорам фрахтования; - сервисное обслуживание транспортных средств физических и юридических лиц, включая ремонт, техническое обслуживание, мойку, установку дополнительного оборудования; - оказание услуг по предрейсовому и послерейсовому техническому осмотру транспортных средств; - оказание услуг по хранению транспортных средств, а также иного имущества; - организация работы платной автостоянки; - оказание услуг по проведению предрейсового и послерейсового медицинского осмотра водителей автотранспортных средств; - услуги по сдаче в аренду объектов недвижимости производственного назначения; - оказание услуг по размещению, распространению рекламной продукции. Уставный капитал предприятия составляет 451 тыс. рублей. Производственная структура автотранспортного предприятия формируется следующим составом: - основная (эксплуатационная) служба – служба организации перевозок; - вспомогательное производство – техническая служба; - обслуживающее производство – служба главного механика и энергетика; - служба подсобно-вспомогательных работ (уборка помещений, территории и т. п.); - службы управления. Структура управления предприятием формируется следующим образом: директор, заместитель директора по эксплуатации, отдел эксплуатации, диспетчерская служба, водители, бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, ОТК, отдел безопасности движения, главный инженер, технический отдел, начальник гаража, отдел главного механика. Суммарная фактическая выручка от реализации работ, услуг за 2016 год на предприятии составила 178 850,9 тыс. рублей при плане 188 443,7 тыс. рублей, отклонение от плана составило - 9 592,8 тыс. рублей или – 5,1 %, в связи со снижением пассажиропотоков более чем на 3,8 % на всех маршрутах городских, пригородных и междугородных перевозок. Основные показатели деятельности представлены в таблице 2. Таблица 2 Основные показатели деятельности предприятия за 2016 Тыс. руб.
Суммарная фактическая выручка от реализации работ, услуг составила 178 850,9 тыс. руб. при плане 188 443,7 тыс. руб., отклонение от плана составило - 9 592,8 тыс. руб. или – 5,1 %. Отклонение возникло в основном по сбору наличной выручки на маршрутной сети, в связи со снижением пассажиропотоков более чем на 3,8 % на всех маршрутах городских, пригородных и междугородных перевозок. При плане 4 600 тыс. чел. фактически перевезено 4 425 тыс. чел. На снижение пассажиропотока повлияло не только наличие у населения личного транспорта, в основном присутствие на маршрутной сети нелегальных частных перевозчиков. Сравнительный анализ деятельности за период с 2013 года по 2016 год представлен в приложении 1. Фактическое количество перевезенных пассажиров: за 2013г. составило – 5 599 тыс. чел. (в.т.ч. город – 2 316 тыс.чел., пригород – 3 122 тыс.чел., межгород – 161 тыс.чел.) за 2014г. – 5 195 тыс. чел. (в т.ч. город - 2 312 тыс.чел., пригород – 2 751 тыс.чел., межгород – 132 тыс.чел.) за 2015г. составило – 4 575 тыс. чел.: (в.т.ч. город – 2 009 тыс.чел., пригород – 2 354 тыс.чел., межгород – 17 тыс.чел.) за 2016г. – 4 425 тыс. чел.: (в т.ч. город - 2 054тыс.чел., пригород – 2 159 тыс.чел., межгород – 15 тыс.чел.) Ежегодное снижение пассажиропотока особенно на междугороднем направлении не смотря на все принимаемые меры привело к убыточной работе на маршруте № 509 «Городец-Н. Новгород» Фактическое количество выполненных рейсов: за 2015г. составило – 191 091 рейс за 2016г. – 211 584 рейсов Невыполнение плана на заказных перевозках более чем на 30 % возникло по причине снижения объемов перевозок в связи с ужесточением требований к детским перевозкам и как следствие отсутствие необходимого количества автобусов, отвечающих этим требованиям. Невыполнение плана по прочим доходам более чем на 6 % произошло по причине расторжения договора на аренду помещений и недвижимого имущества (асфальтированной площадки) с АНО «КУЦ Заволжский ГСТК». Отклонение от плана в сторону увеличения доходов произошло по статье прочие доходы на сумму 3 972,3 тыс. руб. Предприятие получило дополнительный доход от продажи 1 автобуса марки Хайгер, что позволили погасить кредит в сумме 2 000,0 тыс. руб., полученный в 2014г. в целях стабильного функционирования текущей деятельности предприятия и перекредитовки денежных средств. Продажа 4 автобусов марки Лиаз 5256 позволила оборудовать 22 автобуса новыми цифровыми тахографами, согласно требований законодательства, а также переоборудовать 3 автобуса марки ПАЗ мягкими сидениями с ремнями безопасности для осуществления детских перевозок. В целом по сравнению с прошлым периодом - 2015 годом, общая выручка по доходам возросла на 5,7 % или на 9 683,7 тыс. руб. Суммарные расходы на производство и реализацию услуг за 2016 год составили 178 930,8 тыс. руб. при плане 196 393,9 тыс. руб. что ниже запланированных на 17 463,1 тыс. руб. или 8,9 %. Наибольшее снижение к плановым показателям произошло по таким статьям как фонд заработной платы более чем на 9,2 % вследствие проведенных мероприятий по оптимизации численности и вводу сокращенного режима рабочего времени; По статье ГСМ снижение относительно плановых показателей составило более 10 %, отклонение произошло из-за снижения фактических пробегов на городских маршрутах г. Заволжья в период январь-июль 2016г. (не легальная работа частных перевозчиков), также ввод в эксплуатацию новых 8 автобусов ПАЗ, работающих на более экономичном виде топлива. Не смотря на увеличение тарифов, проведенные мероприятия по энергосбережению позволили снизить расходы на коммунальные услуги относительно плановых более 30 % на электроэнергию и 13 % на тепло. По сравнению с прошлым периодом - 2015 г., общая сумма расходов увеличилась всего лишь на 3 319,6 тыс. руб., в процентном выражении рост составил только 2 %. В 2016 г. эксплуатационные расходы составили – 172 990,5 тыс. руб. В 2015 г. эксплуатационные расходы составили - 169 670,9 тыс. руб. Убыток за 2016 год составит – 79,9 тыс. руб. Убыток 2015 года сложился в сумме – 5 255,4 тыс. руб. Убыток 2014 года сложился в сумме – 3 087,0 тыс. руб. Убыток 2013 года сложился в сумме – 1 275,0 тыс. руб. Таким образом, в 2016 году предприятие сумело остановить наблюдаемую на протяжении трех лет тенденцию ухудшения финансового состояния. В итоге, в 2016 году предприятию удалось переломить ситуацию убыточного производства. Однако на величину затрат влияют внешние факторы, такие как цены на ГСМ, материалы и комплектующие, тарифы ЖКХ и т.п. Предпринимаемые меры по снижению накладных расходов и режим жесткой экономии явились одним из основных факторов, приведших к снижению убытка. 2.2 Характеристика системы стимулирования труда на предприятии На рассматриваемом предприятии разработана и применяется система стимулирования труда, закрепленная в положениях об оплате труда (дифференцированно по каждой группе работников), являющихся приложениями к Коллективному договору. На предприятии применяется в качестве стимулирования труда текущее премирование за основные результаты хозяйственной деятельности в целях повышения производительности труда работников, их ответственности за выполнение финансово-экономических показателей, поощрения инициативы, эффективности в работе и на достижение целей предприятия. При этом для различных категорий работников (водителей автобусов, рабочих вспомогательных служб, руководителей, специалистов и служащих) вводится раздельное стимулирование по конкретным показателям работы каждого работника. Исследуем более подробно показатели и условия стимулирования водителя автобуса. Действующим на предприятии положением предусматриваются следующие виды стимулирующих премий: 1. Ежемесячная премия за выполнение плана по сбору доходов: а) при работе с кондуктором премия начисляется от тарифной (часовой) ставки за время (часы) фактически отработанное на линии без учета надбавок (исключая): - за выполнение плана от девяноста процентов до девяноста трех процентов процент начисления премии составляет – 80%; до девяноста пяти процентов - 85%, до девяноста восьми процентов - 90%, до девяноста девяти процентов - 100%, до ста процентов - 110%; - за перевыполнение плана до ста пяти процентов - 125%; до ста десяти процентов - 130%, до ста пятнадцати - 135%; до ста двадцати процентов - 140%; свыше ста двадцати процентов - 145%; б) при работе без кондуктора премия начисляется с каждого сданного рубля, полученного от перевозок и обилечивания пассажиров в пути, при условии выполнения установленного плана: - за выполнение плана от девяноста процентов до девяноста трех процентов процент начисления премии составляет – 3% с рубля; до девяноста пяти процентов - 4% с рубля, до девяноста восьми процентов - 5 % с рубля, до девяноста девяти процентов - 6% с рубля, до ста процентов - 7% с рубля; - за перевыполнение плана до ста пяти процентов - 9% с рубля; до ста десяти процентов - 11% с рубля, до ста пятнадцати процентов - 13% с рубля; до ста двадцати процентов - 15% с рубля; свыше ста двадцати - 17% с рубля. При выполнении водителями автобусов плана ниже, чем 90% от установленного, начисление и выплата премии не производится. 2. Ежемесячная премия за эффективность использования подвижного состава (закрепленных за водителями автобусов) – ежемесячная разовая премиальная выплата в фиксированной сумме (2500 рублей). Данная премия начисляется при обязательном и одновременном выполнении следующих условий: - выполнение установленной ежемесячной нормы выходов (машино-дней) на закрепленном за водителем автобусе; - выполнение ежемесячного установленного баланса линейного времени (часов), включая прохождение ТО-2 (7 часов) и время нахождения в резерве; - выполнение установленного ежемесячного плана по сбору денежной выручки не менее чем на 99%. 3. Ежемесячная премия за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени – ежемесячная разовая премиальная выплата в фиксированной сумме (1300 рублей), которая начисляется при обязательном и одновременном выполнении следующих условий: - выполнение ежемесячного установленного базового (нормативного) баланса линейного времени не менее чем 166 часов, включая прохождение ТО - 2 (7 часов) и время нахождения в резерве; - выполнение установленного ежемесячного плана по сбору денежной наличной выручки не менее чем на 99 % (без доведения процентов). 4. Премия за качественное и своевременное выполнение установленного задания: - во время дежурства - разовая премиальная выплата в размере 110%, начисляемая при условии отсутствия замечаний и нарушений; - во время работы на заказных перевозках – разовая премиальная выплата в размере 130 % при условии отсутствия замечаний и нарушений. Премия начисляется от тарифной (часовой) ставки за время (часы) фактически отработанное на дежурстве или на заказе без учета надбавок, доплат и прочих выплат (исключая). 5. Премия за выполнение особо важных и значимых производственных заданий - устанавливается на основании отдельного Положения, приказом директора предприятия в каждом конкретном случае и выплачивается в размере фиксированной суммы. Положением на предприятии предусматривается возможность дестимулирования (снижения, лишения премии) водителей автобусов на основании приказа директора предприятия в следующих случаях: - за дорожно-транспортные происшествия по вине водителя – до 100% - за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей – до 100%; - за нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка – до 100%; - за отклонение от маршрута по вине водителя – до 50%; - за срыв графика движения на маршруте по вине водителя – до 50%; - за нарушение спидометрового оборудования – до 50%; - другие существенные нарушения и проступки, отрицательно влияющие на деятельность предприятия – до 50%. Основанием для начисления премии в качестве стимулирования за отчетный период является выполнение установленного плана по сбору доходов на месяц, утвержденного директором предприятия. Основанием для стимулирования в виде премии и определения ее размера является: - отчет по доходам по каждому работнику за итоги работы в отчетном месяце; - справки о выполнении конкретных показателей от должностных лиц, ответственных за их предоставление. Ежемесячная заработная плата рабочих вспомогательной службы (электросварщиков, электромонтеров, операторов котельной, машинистам моечных машин) складывается из тарифной (часовой) ставки, надбавок за работу в ночное время в размере 40 %, за вредные условия труда в размере 23% (электросварщикам ручной сварки), 10 % (электромонтерам и операторам котельной) и 4 % (машинистам моечных машин) и стимулирующих выплат. Рассмотрим показатели и условия стимулирования рабочих вспомогательной службы: 1. Ежемесячная премия с применением показателя «Коэффициент трудового участия (КТУ)» - ежемесячная разовая премиальная выплата на основе оценки достижений (упущений) в работе каждого рабочего, его личного вклада в трудовые достижения вспомогательной службы. Размер коэффициента по каждому работнику в диапазоне от 0 до 2,5 % устанавливается ежемесячно решением совета бригады и утверждается главным инженером по результатам работы за истекший месяц. Конкретный размер премии определяется каждому работнику индивидуально, распределяется пропорционально установленному коэффициенту трудового участия и тарифной части заработной платы за фактически отработанное время (часы). Основанием для начисления и выплаты стимулирующей премии за отчетный период является ведомость расчета коэффициента трудового участия и размера премирования, утвержденная главным инженером. 2. Ежемесячная премия с применением показателя «Коэффициент профессиональности и эффективности труда (КПЭТ)». Стимулирующие выплаты начисляются от установленной и утвержденной часовой тарифной ставки за фактически отработанное время (часы) в отчетном периоде (месяце) без учета надбавок, доплат и прочих выплат (исключая). Стимулирующая выплата в полном размере (36 %) рабочим вспомогательной службы за выполнение КПЭТ начисляется и выплачивается при обязательном и одновременном выполнении всех трех установленных показателей. При невыполнении каждого (одного) из показателей, размер стимулирования снижается на 12 % и может быть равен по итогам месяца 0 %. Конкретный размер (процент) премии определяется каждому рабочему индивидуально, устанавливается ежемесячно главным механиком. Основанием для начисления премии за выполнение показателя «Коэффициент профессиональности и эффективности труда» является справка (расчет) о конкретном размере (проценте) стимулирования каждого работника с пофамильным перечнем вспомогательных рабочих, подлежащих премированию по всем 3-м установленным показателям «Коэффициента профессиональности и эффективности труда», утвержденная главным механиком и главным инженером. Начисление и выплата установленной ежемесячной стимулирующей выплаты за выполнение КПЭТ производится сверх установленного и утвержденного фиксированного фонда заработной платы вспомогательной службы. Администрация вправе снизить размер премии полностью или частично за: - невыполнение производственных заданий, норм выработки; - некачественное и несвоевременное выполнение работ, допущение брака; - невыполнение заданий и распоряжений руководителей, повлекших за собой снижение выработки, отказ от работы; - несоблюдение правил и условий по технике безопасности, пожарной безопасности и низкую культуру производства; - прогул, опоздание на работу, появление на работе в нетрезвом состоянии, самовольный уход с работы и другие существенные нарушения и проступки, отрицательно влияющие на деятельность предприятия; - использование рабочего времени в собственных интересах с целью получения неучтенного приработка за счет выполнения сторонних заказов (работ), не относящихся к производственной деятельности предприятия; - обнаружение на рабочем месте запасных частей, комплектующих и материалов, не принадлежащих предприятию и используемых для получения неучтенного приработка за счет выполнения сторонних непроизводственных заказов. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих (РСС) состоит из должностного оклада (часовой тарифной ставки) по штатному расписанию, доплаты за работу в ночное время в размере 40% и премии. Рассмотрим показатели и условия стимулирования руководителей, специалистов и служащих (РСС) Общие условия стимулирования: - премия руководителям, специалистам и служащим начисляется на должностной оклад (часовую тарифную ставку), в соответствии с утвержденным штатным расписанием, за фактически отработанное время без учета надбавок, доплат и прочих выплат (исключая); - стимулирование РСС производится из фонда заработной платы; - стимулирование РСС за основные результаты производственно - хозяйственной деятельности производится по результатам работы истекшего отчетного месяца в соответствии с установленными показателями и размерами премирования. Размер (процент) ежемесячного стимулирования каждого работника из числа РСС может составлять до 80 % от его должностного оклада (часовой тарифной ставки) при условии полного выполнения установленных и утвержденных показателей на выплату премии, в том числе: 1. Показатель «Исполнение текущего бюджета доходов» - до 30 %. Конкретный размер (процент) ежемесячного стимулирования РСС по установленному показателю «Исполнение текущего бюджета доходов» ежемесячно определяется и устанавливается по результатам работы предприятия за истекший отчетный месяц, исходя из фактического выполнения (недовыполнения) установленного бюджетом текущего плана (задания) по сбору всех запланированных доходов от основных, прочих видов деятельности и получения внереализационных доходов. 2. Прочие показатели – до 50 %: «Исполнение текущего бюджета расходов», «Дебиторская задолженность», «Выполнение требований законодательства и подзаконных актов», «Сверхнормативные запасы», «Безопасные условия труда работников предприятия», «Исполнительская дисциплина», «Уровень коэффициента технической готовности транспортных средств», «Рентабельность производственной деятельности», «План по рейсам», «Медосмотр водителей», «Дорожно - транспортные происшествия». Конкретные размеры (проценты) ежемесячного стимулирования (дестимулирования) по прочим установленным и утвержденным показателям на выплату премии, рассматриваются на заседании комиссии по оценке выполнения показателей и подведению итогов производственно – хозяйственной деятельности индивидуально по каждому показателю и применяемыми по ним условиями стимулирования. За невыполнение прочих показателей работники из числа РСС могут быть лишены премии полностью или частично. 2.3 Анализ организации системы стимулирования труда различных категорий персонала Среднесписочная численность предприятия в 2015 г. Составляла 328 человек, на 31.12.2016г. составила 306 человек, на 31.12.2017 составляет – 312 чел., снижение численности составило 16 человек – 4,87 %. Снижение численности произошло за счёт: улучшения использования персонала с дальнейшей оптимизацией его количества; естественного оттока. За счет снижения численности работающих с учетом финансового положения предприятия решаются проблемы повышения уровня заработной платы. Анализ средней заработной платы основных рабочих представлен в таблице 3. Таблица 3 Анализ средней заработной платы основных рабочих Руб./%
Средняя заработная плата работников предприятия за 2017 г. составляет - 21 367 руб. Все изменения, касающиеся организации и оплаты труда работников, направлены на упорядочение доплат, повышение мотивации персонала и произведены без увеличения фонда заработной платы в целом по предприятию. Фонд заработной платы за 2016 год сложился в размере 76 млн. 076,1тыс. рублей, по сравнению с 2015 годом уменьшился на 1 млн. 426,7 тыс. рублей снижение произошло за счет сокращения численности штата, а также ввода на летний период режима сокращенного рабочего дня. Следует подчеркнуть, что предприятие ведёт в отношении своих работников чётко выраженную социально-направленную политику. Анализ выполнения социально-направленной политики МУП «Городецпассажиравтотранс» представлен в таблице 4. Таблица 4 Анализ выполнения социально-направленной политики МУП «Городецпассажиравтотранс» Тыс.руб
Даже в условиях острого дефицита денежных средств затраты на выполнение обязательств, взятых на себя согласно Коллективного договора перед работниками по итогам 2016 года составили около 1,5 млн. рублей. В предприятии работает 61,3 процента мужчин и 38,7 процентов женщин. Возрастной списочный состав работников предприятия на 2016 год представлен в таблице 5. Таблица 5 Возрастной списочный состав работников предприятия Чел.
Проанализируем профессиональный состав работников предприятия в таблице 6. Таблица 6 Профессиональный состав работников предприятия Чел.
с высшим образованием - 31 человек; со средним профессиональным образованием – 90 человек, из них работники, занимающие должности руководителей и специалистов предприятия: с высшим образованием –24 человека; со средним профессиональным образованием – 17 человек. Рассмотрим, из чего складывается ежемесячная заработная плата водителя автобуса. Оплата труда водителя автобуса состоит из: 1) тарифной часовой ставки в зависимости от класса автобуса (малый класс – 38-00 рублей, средний класс – 40-00 рублей, большой класс- 42-00 рубля); 2) надбавок от установленной тарифной (часовой) ставки: за классность (десять процентов – 2-ой класс, двадцать пять процентов – 1-ый класс), за работу в ночное время (с 22.00 до 06.00) в размере сорока процентов за каждый час ночной работы, за работу без кондуктора в размере тридцати пяти процентов за фактически отработанное без кондуктора время; за сложность работы на маршруте движения (тридцать пять процентов на пригородном маршруте и пятнадцать процентов на городском маршруте); 3) стимулирование, согласно действующему положению. Рассмотрим пример расчета стимулирования Иванова И.И. - водителя 1-го класса автобуса марки ЛИАЗ 525634/36/46 (большой класс) в таблице 7. Таблица 7 Пример расчета стимулирования Иванова И.И. Руб.
При этом месячная заработная плата Иванова И.И. составит: 6972,0 руб. (оплата по часовой тарифной ставке) + 1743,0 (25% надбавка за классность) + 672,0 (40% надбавка за 40 часов работы в ночное время) +2440,2 руб. (35% за сложность) + 10095,8 руб. (премия) = 21923,0 руб. Из приведенного расчета следует, что премия Иванова И.И. составляет 46 % от заработной платы. Рабочим вспомогательной службы устанавливаются ежемесячные дополнительные стимулирующие выплаты за обеспечение фактического выполнения установленного «коэффициента профессиональности и эффективности труда», которые могут составлять от 0 % до 36 %, рассмотрим таблицу 8. Таблица 8 Расчет ежемесячных дополнительных стимулирующих выплат за обеспечение фактического выполнения установленного «коэффициента профессиональности и эффективности труда» %
Рассмотрим пример расчета стимулирующей премии электромонтера 5-го разряда Петрова А.А. в следующей таблице 9. Таблица 9 Пример расчета стимулирующей премии электромонтера 5-го разряда Петрова А.А. Руб
При этом ежемесячная заработная плата Петрова А.А. составит: 5632,0руб. (оплата по часовой тарифной ставке) + 563,2 руб. (10% надбавка за вредные условия труда) + 716,8 (40% за 56 часов работы в ночное время) + 2168,32 руб. (премия) = 9080,32 руб. Премия Петрова А.А. составляет 24% от заработной платы. Процент ежемесячного премирования работников из числа РСС по показателю «Исполнение текущего бюджета доходов» определяется по шкале стимулирования и начисляется в следующих размерах рассмотрим таблицу 10. Таблица 10 Процент ежемесячного премирования работников из числа РСС по показателю «Исполнение текущего бюджета доходов» %
При выполнении плана по сбору всех видов доходов ниже, чем 91% от утвержденного бюджетом текущего плана, начисление и выплата премии не производится. Рассмотрим пример расчета стимулирующей выплаты главного бухгалтера Сидоровой В.В. в таблице 11. Таблица 11 Пример расчета стимулирующей выплаты главного бухгалтера Сидоровой В.В. Руб
Ежемесячная заработная плата Сидоровой В.В. составит: 18500,0 руб. (оклад) + 7400,0 руб. (премия) = 25 900 руб. При этом премия составит 40% от заработной платы. Стимулирование работников осуществляется за счет средств фонда оплаты труда, установленного в бюджете затрат. Периодичность стимулирования составляет один месяц. В целом систему стимулирования МУП «Городецпассажиравтотранс» можно охарактеризовать как достаточно эффективную, являющуюся существенным инструментом мотивации работников для выполнения своей работы. ГЛАВА 3 СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ ПЕРСОНАЛА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ Поскольку компании постоянно развиваются, обновляются виды и способы их деятельности, то разработанная система стимулирования может устаревать и становиться непригодной в новых условиях. Поэтому необходимо своевременно выявлять изменения целей и методов работы предприятия и модифицировать систему стимулирования, иначе она не будет отвечать потребностям менеджмента. Стадия контроля является завершающей и определяет необходимость совершенствования системы ключевых показателей для стимулирования персонала, выявляет проблемы и неточности, возникающие на всех этапах процесса управления. Типичные ошибки: 1. Не определены процедуры пересмотра системы стимулирования, правила внесения изменений и совершенствования механизма ключевых показателей деятельности. 2. При совершенствовании системы стимулирования не устанавливаются приоритеты в деятельности. 3. Новые показатели устанавливаются без анализа ранее действовавшей системы стимулирования и без обсуждения проблем, возникших в прошлых периодах. 4. Не проводится диагностика текущего состояния компании. 5. Не определяется цель и необходимость совершенствования системы стимулирования. Для успешного функционирования системы стимулирования сотрудников необходимо постоянно проводить ее анализ и контроль. Своевременное выявление и исключение ошибок на каждой стадии повысит эффективность деятельности не только отдельного работника, но и предприятия в целом. Положения о стимулировании проходят качественную и количественную оценку их влияния. Качественная оценка эффективности стимулирования выявляет соответствие разработанных положений принципам и поставленным целям, что достигается при соблюдении следующих условий: - показатели и условия стимулирования должны быть направлены на решение задач предприятия и структурного подразделения (в противном случае не будет достигаться основная цель - повышение эффективности производства); - изменения трудовых усилий работников и показателей стимулирования должны находиться в прямой пропорциональной зависимости (увеличение трудовых усилий должно отражаться в показателях стимулирования); - выбор базы стимулирования должен происходить в соответствии со сроком действия системы стимулирования (при использовании системы длительное время показатели ориентированы на средний фактический показатель за достаточно продолжительный предшествующий период, при ее применении в течение короткого периода времени - на достигнутый средний фактический показатель до внедрения премиальной системы); - результаты, полученные при использовании стимулирующей системы, должны сопоставляться с ее целью (при необходимости стимулирования поддержания показателя на определенном уровне - сравнение ведется с его исходным уровнем; при стимулировании роста - с показателем премирования в базовом периоде); - необходимо учитывать влияние на уровень выполнения показателей стимулирования факторов, не зависящих от деятельности работников (корректировку необходимо проводить в случае необоснованного и понижения, и повышения показателя); - размеры премий должны быть всесторонне обоснованы (желательно учесть максимальное число факторов: назначение системы стимулирования, длительность ее действия, количество показателей, их базовый и средний уровни, возможности дальнейшего улучшения условий стимулирования и направления их изменения, средний уровень поощрения работников данной профессии на предприятии и в отрасли и др.); - круг стимулирующих работников должен оказывать реальное воздействие на достижение целей и выполнение задач стимулирующей системы (стимулированием необходимо охватывать только работников, оказывающих существенное влияние на изменение показателей премирования). Наряду с качественной проводится количественная оценка эффективности системы стимулирования. Результаты от внедрения системы стимулирования должны превышать затраты, в качестве которых выступает премия [14, c. 14]. Таким образом, система стимулирования - это именно тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект. Однако это возможно только при условии, что система стимулирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании. Стимулирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, система стимулирования вносит вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и её целей. Таким образом, можно сделать следующий вывод: от того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма стимулирования будет при этом. Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники стимулирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи. Проанализировав систему стимулирования на МУП «Городецпассажиравтотранс», можно сделать ряд выводов. Прежде всего, следует отметить, что существующая система стимулирования основывается на выполнении ключевых показателей эффективности деятельности предприятия и направлена на улучшение производственно-финансовых показателей. Показатели и условия стимулирования управленческого персонала отражают результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности предприятия в целом. Показатели стимулирования водителей автобусов и рабочих вспомогательных служб характеризуют результативность индивидуальной деятельности работника, позволяющую оценить конечный результат труда конкретного работника, исходя из задач, поставленных перед МУП «Городецпассажиравтотранс». Влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников, отсутствует. Существующими положениями о стимулировании не предусматриваются отдельные показатели для определения эффективности работы отдельных структурных подразделений предприятия. Изучив систему стимулирования МУП «Городецпассажиравтотранс», могут быть предложены следующие пути по совершенствованию на данном предприятии: Во-первых, для повышения заинтересованности работников в достижении эффективности работы предприятия по совершенствованию материально-технической базы, внедрению современных технологий, форм продажи услуг, освоению новых услуг и другое могут вводиться специальные виды стимулирования для руководителей и отдельных категорий работников. Во-вторых, для стимулирования руководителей, инженерных, технических работников, рабочих за экономию горюче-смазочных материалов могут направляться средства, полученные от внедрения ресурсосберегающих технологий, модернизации производства и освоения новых методов использования транспортных средств, в размере: до 70 процентов суммы экономии дизельного топлива; до 80 процентов суммы экономии бензина всех марок; до 60 процентов суммы экономии моторных масел. В положении о стимулировании должен быть установлен конкретный перечень работников, принимавших участие в разработке мероприятий, направленных на экономию горюче-смазочных материалов, и суммы премий в зависимости от личного вклада. При этом на стимулирование руководителей должно направляться не более 10 процентов суммы экономии горюче-смазочных материалов. В-третьих, целесообразно ввести вознаграждение по итогам работы за год, которое является средством стимулирования конечных результатов работы трудового коллектива, закрепления и снижения текучести кадров, укрепления трудовой дисциплины. Основанием для начисления и выплаты ежегодной премии также должно являться положение об оплате труда и стимулировании, являющееся составной частью коллективного договора предприятия. Ежегодная премия должна выплачиваться после подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за год в случае успешного выполнения установленных прогнозных финансовых показателей и заданий на собрании (конференции) трудового коллектива. Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам за год должен рассчитываться отдельному работнику по установленной шкале в соответствии с полученной им заработной платой и с учетом продолжительности непрерывного стажа в организации в пределах средств, выделенных на эти цели по результатам деятельности структурного подразделения предприятия, в котором он работает. В-четвертых, размеры вознаграждения работников целесообразно увязывать с результатами работы структурных подразделений предприятия, где они работают. Для этого сумма средств, выделяемая на вознаграждение, должна определяться в зависимости от результатов работы структурного подразделения предприятия. В-пятых, необходимо предусмотреть социальные и моральные виды стимулирования работников. Проанализировав систему стимулирования МУП «Городецпассажиравтотранс», представляю следующие пути по ее улучшению на данном предприятии в разрезе различных категорий персонала: -Ежемесячная премия за эффективность использования подвижного состава (закрепленных за водителями автобусов) – ежемесячная разовая премиальная выплата производится в фиксированной сумме (2500 рублей). Предлагаю данную выплату дифференцировать зависимости от пробега с начала эксплуатации, тыс.км. в следующих размерах рассмотрим приложение 2 Корректировку норм машин, исходя их увеличения фактического пробега автобусов сначала эксплуатации, необходимо производить один раз в квартал. Применяя дифференцирование ежемесячной стимулирующей выплаты за эффективность использования подвижного состава в зависимости от пробега с начала эксплуатации, руководство компании обеспечит мотивацию водителей автобусов для работы на большие расстояния, увеличивая норматив плана. Соответственно, произойдет увеличение денежного Фонда для данной стимулирующей выплаты, но это не значительное отразится на расходах по выплате заработной платы. Расчет фонда для ежемесячной стимулирующей выплаты за эффективность использования подвижного состава представлен в таблице 12. Таблица 12 Расчет фонда для ежемесячной стимулирующей выплаты за эффективность использования подвижного состава Руб
Увеличение фонда произойдет на 14 500 руб, если применить дифференцированную систему расчета. Так же при прочих условиях, если все сработают по высшему пробегу и получат максимальную выплату, то 71*3000=213000 руб. Фонд увеличится на 35 500 руб, для предприятия это не так много значит, как для мотивации сотрудников. Водителям автобусов устанавливаются ежемесячные разовые премиальные выплаты за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени начисляется при обязательном и одновременном выполнении фактически отработанного времени на линии (часы) – 166 часов и за выполнение плана по сбору денежной выручки (%) в размере 1300 руб. Предлагаю ежемесячные разовые премиальные выплаты за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени установить за выполнение каждого из условий, размер и условия для ежемесячного премирования представлены в таблице 13 Таблица 13 Расчет ежемесячной разовой премиальной выплаты за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени Руб
Таким образом, учитывая, что водитель может выполнить как одно, так и два условия премирования, вознаграждение за одно из условий поможет сгладить не выполнение установленного плана и мотивировать водителей на выполнение обоих условий в следующих периодах. Расчет фонда стимулирующей выплаты за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени будет выглядеть так, рассмотрим таблицу14. Таблица 14 Расчет фонда стимулирующей выплаты за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени Руб
Диапазон варьирования максимальных сумм фонда будет происходить от 92 300 руб до 46 150. Вариант не выполнение ни одно из условий всеми водителями автобусов практически нереалистичен, поэтому не рассматривается. Для категории рабочих вспомогательной службы на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» устанавливаются ежемесячные дополнительные премиальные выплаты за обеспечение фактического выполнения установленного «коэффициента профессиональности и эффективности труда», которые могут составлять от 0 % до 36 % в одинаковом процентном значении за каждый показатель. Предлагаю дифференцировать систему начисления процентов в ежемесячной дополнительной премиальной выплате за обеспечение фактического выполнения установленного «коэффициента профессиональности и эффективности труда», наглядно представим в таблице 15. Таблица 15 Дифференцирование системы начисления процентов в ежемесячной дополнительной премиальной выплате выполнение установленного «коэффициента профессиональности и эффективности труда» %
Считаю, что такое дифференцирование является справедливым для стимулирования работника. Учитывая, что показатели премирования по КПЭТ различаются по уровню качества, сложности, производительности, то и % премирования должен отличаться, а не приравниваться к одному значению. К изменением в фонде данной стимулирующей выплаты не приведет, так как в целом соотношение не изменилось и составляет 36%, поменялась лишь внутренняя структура. Для категории руководителей, специалистов и служащих на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» предлагаю изменить процент ежемесячного премирования по показателю «Исполнение текущего бюджета доходов», которая будет определяется по шкале премирования и начисляется в следующих размерах представленных в таблице 16. Таблица 16 Шкала ежемесячного премирования по показателю «Исполнение текущего бюджета доходов» %
Таким образом, можно расширить границы стимулирования работников, учитывая небольшие изменения в диапазоне выполнения утвержденного текущего плана (задания) по сбору доходов (основные, прочие виды деятельности и внереализационные доходы) и соответственно пропорциональное увеличение процента начисления премии. При этом если рассмотреть применение данной системы стимулирования за выполнение утвержденного текущего плана (задания) по сбору доходов (основные, прочие виды деятельности и внереализационные доходы) на заработной плате главного бухгалтера Сидоровой В.В. в таблице 17. Таблица 17 Пример расчета заработной платы главного бухгалтера Сидоровой В.В. Руб
Таким образом, наглядно видно из заработной платы главного бухгалтера, что разница между максимальным размером выплаты составляет всего 925 рублей. Разница между диапазонами начисления премии составляет 555 руб. Данные суммы имеют не значительный размер для предприятия, но имеют огромное значение для стимулирование работников к выполнению большего процента утвержденного текущего плана (задания) по сбору доходов (основные, прочие виды деятельности и внереализационные доходы). На предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» необходимо расширить социальное стимулирование, которое подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами (например, награждение работника санаторно-курортной путевкой или ценным подарком). Одним из предложений по совершенствованию является введение на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» моральных видов стимулирования (награждения профессиональными наградами за добросовестный труд) имеют морально-престижную ценность и выражаются в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании. Их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Моральное стимулирование включает следующие основные элементы: 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха. 2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. 3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. Введение на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такой подход будет способствовать обеспечению уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы: Исследование показало, что конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия напрямую связаны с системой материального стимулирования на предприятии. Целью стимулирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников. Стимулирование количественных и качественных результатов деятельности может содержать как показатели и размеры премирования, так и дестимулирования, и в связи с этим выполнять роль как поощрительного, так и запретительного стимула. Повышение стимулирующей роли премий необходимо осуществлять на основе премирования всех категорий работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности субъекта хозяйствования. Системы стимулирования могут выполнять в организации заработной платы ряд функций, не связанных с их основным назначением. К их числу относится дополнительная дифференциация оплаты по условиям труда, его сложности, значимости и др. Показатели стимулирования должны соответствовать задачам производства и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника. Первая главе дипломной работы раскрывает сущность и функции стимулирования персонала, методы стимулирования труда, систему стимулирования, их виды. К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование. Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Неденежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Изучение зарубежного опыта стимулирования труда демонстрирует основные факторы и отличительные особенности формирования стимулирования труда в отдельных зарубежных странах на современном этапе. В целом мировой опыт систем стимулирования труда условно делит на три модели: японскую, американскую и европейскую. Во второй главе представлена краткая характеристика МУП «Городецпассажиравтотранс», рассмотрены основные показатели деятельности, проведен сравнительный анализ деятельности за период с 2013 года по 2017 год. Исследована характеристика системы стимулирования труда в различных категориях персонала предприятия на примере МУП «Городецпассажиравтотранс». На предприятии применяется в качестве стимулирования труда текущее премирование за основные результаты хозяйственной деятельности в целях повышения производительности труда работников, их ответственности за выполнение финансово-экономических показателей, поощрения инициативы, эффективности в работе и на достижение целей предприятия. В анализе организации системы стимулирования труда более подробно исследованы условия, расчет заработной платы и стимулирующих водителей, рабочих вспомогательной службы и руководителей, специалистов и служащих В целом систему стимулирования МУП «Городецпассажиравтотранс» можно охарактеризовать как достаточно эффективную, являющуюся существенным инструментом мотивации работников для выполнения своей работы. В третьей главе были рассмотрены современные проблемы организации системы стимулирования труда на предприятии, а так же выработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия на примере МУП «Городецпассажиравтотранс». Проанализировав систему стимулирования на МУП «Городецпассажиравтотранс», можно сделать ряд выводов. Прежде всего, следует отметить, что существующая система стимулирования основывается на выполнении ключевых показателей эффективности деятельности предприятия и направлена на улучшение производственно-финансовых показателей. Показатели и условия стимулирования управленческого персонала отражают результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности предприятия в целом. Показатели стимулирования водителей автобусов и рабочих вспомогательных служб характеризуют результативность индивидуальной деятельности работника, позволяющую оценить конечный результат труда конкретного работника, исходя из задач, поставленных перед МУП «Городецпассажиравтотранс». В качестве рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия на примере МУП «Городецпассажиравтотранс» представлены следующие мероприятия. Для категории водителей автобусов предложено дифференцировать в зависимости от пробега с начала эксплуатации ежемесячную премию за эффективность использования подвижного состава (закрепленных за водителями автобусов). Ежемесячные разовые премиальные выплаты за выработку установленного базового (нормативного) баланса линейного времени установить за выполнение каждого из условий, за фактически отработанное время на линии (часы) и выполнение плана по сбору денежной выручки. Для категории рабочих вспомогательной службы предложено дифференцировать систему начислениия процентов в ежемесячной дополнительной премиальной выплате за обеспечение фактического выполнения установленного «коэффициента профессиональности и эффективности труда». Для категории руководителей, специалистов и служащих на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» предложено изменить процент ежемесячного премирования по показателю «Исполнение текущего бюджета доходов». На предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» необходимо расширить социальное стимулирование, которое подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами (например, награждение работника санаторно-курортной путевкой или ценным подарком). Одним из предложений по совершенствованию является введение на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» моральных видов стимулирования (награждения профессиональными наградами за добросовестный труд) имеют морально-престижную ценность и выражаются в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании. Введение на предприятии МУП «Городецпассажиравтотранс» стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Такой подход будет способствовать обеспечению уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Трудовой кодекс Российской Федерации. 2. Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». 3. Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – М.: Азбука-Аттикус, 2015. – 365 с 4.Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом.Теория и практика: учебник для бакалавров/Т.Ю. Базаров.-М.:Издательство Юрайт, 2014.-381 с. 5.Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. Б. М. Генкин. - 5-е изд., доп. - М.: Норма, 2014. - 402 с. 6.Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. — М.: Альпина Паблишер, — 2015. — 238 с. 7.Казаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: моногр. К.: Либра, 2014. С. 384. 8.Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций.Учебник.4-е изд.,доп. И перераб.-М.ИНФРА-М,2015.-695 с. 9.Киселева В.А. Экономика труда: учебное пособие. – Челябинск: Издательский центр ЮурГУ, 2016. – 286 с. 10.Маслова В.М. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. И доп.-М.:2015.-492 с. 11. Маслоу, А. Мотивация и личность учебник , СПб.: Питер 2014.-с.512 12.Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие. – М.: КНОРУС, 2012. - 320 с. 13.Райзберг Б. А. Основы экономики: учеб. пособие / Б.А.Райзберг. - М.: Инфра-М, 2000. - 407 с. 14.Рофе А.И. Экономика труда: учебник– 3-е изд., доп. И перераб. – М.: КНОРУС, 2015. – 374 с. 15. Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2012. - 340 с. 16.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Кон-тролинг, 1991. - 104с. 17.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия:учеб.практ пособие.-М.:Дело,2010.-271 с. 18.Хекхаузен Х. Мотивации и деятельность. - М.: Педагогика. – 2011. – с. 860 19.Шапиро С.А.Основы трудовой мотивации: учебное пособие/С.А. Шапиро. — 3-е. изд., перераб. и доп. — м. : кнорус, 2016. — 268 с. 20.Мировой опыт в управлении персоналом // П.В. Журавлев, М. Н.Кулапов, С. А.// Сухарев Обзор зарубежных источников / Монография. – М.: Изд-во Рос. экон. акад.: Екатеринбург: Деловая книга, 2014. – 232 с. 21.Экономика труда: Учебник/ И.А. Дубровин, А.С. Каменский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2014. – 232 с. 22.Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 386 с. 23.Бадамшина А.В. Положение о премировании./Управление персоналом. – 2013. - № 2. 24.Гаврилова О. Грамотное стимулирование сотрудников/ Актуальная бухгалтерия. – 2014. - № 5/ https:// aktbuh.ru. 23.Герцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 126. 25. Жулина Е. Г. Социальные факторы формирования качества трудовой жизни / Е. Г. Жулина // Гражданин и право. - 2008. - N 5. 26. Ивашковская И. В.Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 2. - N. 27.Каменская С.В. Ретроспективный анализ премирования работников в условиях дальнейшего развития трудовых отношений/ Трудовое право в России и за рубежом. –2014. - № 1. 28.Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. – 2013. - №11 (141) 29.Мазаева Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала/ Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - N 3. 30.Махмутова А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи / Махмутова А. // Человек и труд. - 2009. - N 1. 30.Михайлов А. Условия труда как элемент качества трудовой жизни / Михайлов А. // Человек и труд. - 2010. - N 2 32. Москалева С.А. Стимулирующие выплаты в современной оплате труда как рычаги мотивации работников/ Журнал научных публикаций. – 2016. - № 3. 33. Петров А.Я. Стимулирующие выплаты: общие положения, надбавки и премии/ Законодательство и экономика. – 2012. - № 7. 34. Протасов В.Ф. Дисбаланс «стимула» и «морковки» // Управление персоналом. – 2006. - №21 (151). 35.Селютина А. Вам премия! Выбираем систему материального поощрения/ Кадровое дело. – 2014. - № 7. 36. Судакова А.Д. Совершенствование системы премирования сотрудников Уральского филиала АО «Федеральная пассажирская компания»./ Современные проблемы науки и образования. – 2015. - № 1 (часть 1)/ https://science-education.ru. 37.Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства// "Кадровик. Кадровый менеджмент" - 2007 - №5. 38.Цыганков В. Качество трудовой жизни. Какую модель выбирает Россия? / Владимир Цыганков // Человек и труд. - 2010. - N 9. 39.Цыганков В. К вопросу об оценке качества трудовой жизни / Владимир Цыганков // Человек и труд. - 2009. - N 2. 40. http://vslovare.ru/slovo/stimul 41.http://www.rb.ru — деловой портал «Российский бизнес» Приложение 1 Сравнительный анализ деятельности за период с 2013 года по 2016 год тыс.руб.
Приложение 2
1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||