Методы вывода предприятия из кризиса. Методы вывода предприятия из кризиса. Антикризисное управление. Методы вывода предприятия из кризиса. Антикризисное управление
 Скачать 41.63 Kb.
|
|
МЕТОДЫ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. В данной работе разбираются вопросы, связанные с предприятием во время кризиса и антикризисным управлением. Это связано с тем, что многие предприятия из-за нестабильности на экономическом рынке становятся банкротами и чтобы не столкнутся с данной проблемой, должны, решить эту проблему и преодолеть кризисную ситуацию как можно "безболезненно" для себя. Актуальность работы заключается в следующем: Во-первых, кризис является одной из проблем неплатежеспособности и уже давно большую часть предприятий давно можно назвать банкротам, а все полученные средства перераспределить в поддержку более эффективных производств, что способствовало бы улучшению экономики страны. Во-вторых, антикризисное управление выступает главным регулирующим аппаратам в условии кризиса. Цель работы: рассмотреть понятия кризис и кризис на предприятиях и выявить методы борьбы с ним. Кризис (crisis) - греческое слово, которое определяется как переворот, пора тяжелого переходного состояния, перелом. Кризис предприятия трактуется как, явление в жизни организации (предприятия), возникающий при малых конфликтных ситуациях связанных с функционированием, до более значимого, например: банкротство. Еще кризис рассматривают как внезапный, сокращенный временем процесс, который сильно отражается на работе предприятия. Если рассматривать кризис на практике, то это нестандартная ситуация, в котором предприятие оказывается в большой опасности. При одном слове банкротство мы сразу представляем, что предприятие находится в не самом лучшем положении, это помогает нам сформировать картину разрушения предприятия. Это может является не верным суждением [1]. Давайте представим такую ситуацию, что судья выносит приговор по одному из предприятий о его несостоятельности. Предприятие полностью останавливает свою деятельность, а все проданные активы уходят в погашение долгов. Так предприятие становится банкротом. Это рассматривается финальная стадия процесса, которая до рассмотрения дела длится некоторый срок. Но можно использовать и другие решения. Пока слушается дело, предприятие может исправить ситуацию и выбрать новый план по его спасению, а не прекращать деятельность. Пойдя по этому методу можно составить план выхода предприятия из сложившейся ситуации, основанный на предусмотренном законодательстве РФ и возможности использования различных процедур [2]. Поэтому можно сделать вывод что современная экономическая ситуация очень нестабильна и даже самому хорошему руководителю приходится мониторить и принимать решения в условиях кризиса. И если упустить из вида хотя бы одну малейшую деталь, то предприятие может оказаться банкротом. Но при своевременном действии и правильных методах кризис может и сыграть на руку владельцу предприятия. Анализируя различные литературные источники [3-5] можно сделать вывод что управление кризисным предприятием задача не из легких, поэтому здесь самое главное правильно и эффективно распределить силы и средства, чтобы добиться результата. Поэтому затраченные средства, на проведения антикризисных действий, надо применить так, чтобы они не перекрывали уровень доходов. В связи с этим стараются внедрять различные методы и инструменты [6]. Внешние и внутренние причины также влияют на появления кризиса. К внешним причинам относятся: рыночные, экономические, социальные, технологические, политические, экологические. Внутренние, то, что происходит внутри предприятия. Анализ текущего положения должен быть дополнен прогнозом работы предприятия, что должно определить его перспективы при: сохранении тенденций; изменении внешней среды; редактировании внутренней политики, а так же возможности реализации инновационных проектов[7.8]. Прогноз может делиться на краткосрочным и среднесрочным, данный анализ стоит рассматривать отдельно. Этот прогноз должен содержать следующие основные пункты: - степень опасности ситуации; - выявление мелких тенденций; - продвижение вперед положительных тенденций. Рассмотрение прогноза внешней среды заключается в следующем: - ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т. д.; - ожидаемая динамика макроэкономических параметров, могущих повлиять на судьбу определенных отраслей, регионов, предприятий; - ожидаемые результаты научно-технического прогресса, тенденции в области экологии, безопасности, качества и т. д. В результате можем отметить, что экономическая сфера в нашей стране не стабильна и для решения этой проблемы, нужны общие усилия. Выделим основные инструменты, применяемые для выведение предприятия из кризиса: - Метод Альтмана. Экономическая сущность модели Альтмана представляется в виде зависимости от нескольких показателей, которые описывают потенциал организации и результаты проведенной за определенный период работы. - Метод Таффлера. Модель платежеспособности дает точную картину о финансовом состояния организации. - Метод бережливого производства. Системно снижать затраты и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, улучшить качество и потребительские свойства, ускорить скорость движения потока создания ценности, улучшить конкурентоспособность продукции. Предотвращение кризиса предприятия (организации), эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе "антикризисного управления" предприятием. Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Антикризисное управление - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Антикризисное управление выявляет проблемы и основные факторы риска, то есть, рассмотрение определенных противоречий, сигнализирующие об опасности наступления кризиса. Оно заключается в полном анализе предлагаемых решений вывода предприятия из критической стадии. Результатом является полный контроль над всеми "болевыми точками" предприятия. Также это позволяет разработать тактику по которой будет и выводиться предприятие из кризиса. Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса подразделяются на: стратегические (2 и более лет), тактические (годовые) и оперативные (рис.1).  Рисунок 1 - Мероприятия по выводу предприятия из кризиса Для достижения целей оздоровления предприятия необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер (рис.2).  Рисунок 2 - Организационные и финансовые меры санации предприятия Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: - устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа); - устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Алгоритм выбора методов оздоровления включает следующие этапы: 1 этап - Устранение внешних факторов банкротства. Оперативные методы восстановления платежеспособности: - совершенствование платежного календаря; - регулирование уровня незавершенного производства; - перевод низкооборотных активов в высокооборотные; - переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную; - проведение других оперативных мероприятий. 2 этап - Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. На втором этапе применяются следующие методы: - установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность; - обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств; - постепенное погашение старых долгов. 3 этап - Создание стабильной финансовой базы. Применение методов финансового оздоровления третьего этапа требует привлечения дополнительных инвестиций. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: - активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши; - поиск стратегических инвестиций; - смена активов под новую продукцию. Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение выхода из кризиса предприятия. - Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует от менеджера осуществление ряда следующих решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, связанных со значительными потерями: - продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена); - продажа дебиторской задолженности - особенность этой меры в том, что она предполагает возможные большие потери; - продажа запасов готовой продукции - предполагает продажу продукции с убытками; - продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции; - продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей); - продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил: а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам); б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием; в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла; г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность). - Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП) - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами: -остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации; -выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. - Уменьшение ТФП через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Оно может быть реализовано следующими способами: выкуп долговых обязательств с дисконтом - кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия: а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени; б) сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности; в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект; конвертация долгов в уставный капитал - она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций); форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене - если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. Таким образом, процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных. При малом контроле финансов, часто возникают проблемы с привлечением финансовых средств, как следствие невозможность погашения частичных или всех задолженностей предприятия [9]. Поэтому мы видим, как за считанные сроки предприятие может обанкротится, что в свою очередь, очень болезненно сказывается на экономическом и социально-политическом положение страны. Чтобы не усложнять еще больше, руководителю предприятием нужно очень тщательно отслеживать все ресурсы, которые были использованы. Контролирование финансов позволяет работать без вреда для себя и для тех, кто сотрудничает с предприятием. Качественный, быстрый контроль и внедрение методов по выведению предприятия из кризисной ситуации, может оставить многие предприятия в рабочем состоянии, а не прибегать к жесточайшим мерам. Список используемой литературы1. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 №127-ФЗ (ред. от 12.07.2011). 2. Антикризисное управление: учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2016. - 432 с. 3. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2018. - 160 с. 4. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2017. - 488 с. 5. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2018. - 512 c. 6. Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. - Владивосток: ДВГУ, 2016. - 123 с. 7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2017. - 400 с. |