МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ ООО «STAR TRAVEL». НИР. Методические подходы к формированию кадровой политики на примере туристской фирмы ооо star travel глава теоретические основы исследования
 Скачать 64.69 Kb.
|
|
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ ООО «STAR TRAVEL» ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политике организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Происходящие в политической и экономической жизни страны изменения связаны с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции. Это заставляет организации нашей отрасли уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, которые в свою очередь базируются на научно-обоснованном планировании. Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. [1] Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. [2] Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровая политика - одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность ее деятельности. В связи с активным развитием туризма в нашей стране, и увеличением количества туристских фирм, формируется острая потребность в грамотном кадровом управлении данных организаций, а также привлечением для работы лучших специалистов. Отсюда и возникает необходимости разработки и использования специальных обучающих программ для подготовки высококвалифицированных специалистов уже на ранних этапах их формирования. Цель работы: изучение и разработка мероприятий по улучшению кадровой политики, повышению эффективности использования кадрового состава туристической фирмы ООО «Star Travel» на основе анализа существующей системы управления персоналом. Для реализации цели ставятся следующие задачи: изучить особенности ведения кадровой политики на предприятии туристического бизнеса; проанализировать существующую кадровую политику туристической фирмы; на основе полученных данных анализа предложить ряд мероприятий по совершенствованию кадровой политики данного предприятия. Объект исследования: туристическая фирма, как объект, в котором необходимо организовать эффективное управление персоналом. Предмет исследования: система кадровой политики на предприятии. Проблема исследования: знания о кадровой политике способствуют совершенствованию состава коллектива фирмы, помогают модернизировать принципы реализации полномочий фирмы. Распространённость фиктивного найма как способа получения необоснованных льгот зависит от контуров хозяйственного законодательства, и потому с помощью законотворчества можно трансформировать и блокировать этот вид найма. Распространённость же его как инструмента выстраивания неформальной сети лично обязанных субъектов зависит от большего числа причин, в частности от немаловажной роли неформальных сетей в развитии российского предпринимательства. АНАЛИЗ ДИССЕРТАЦИОННЫХ РАБОТ Для полноценного исследования о подходах к формированию кадровой политики предприятия нами были проанализированы диссертационные работы по теме исследования. Для анализа были выбраны следующие работы: «Формирование кадровой политики предприятия», Иджян Георгий Ашотович, 2018 г., «Формирование и реализация кадровой политики в системе социально-трудовых отношений промышленных организаций», Зеленцов Алексей Борисович, 2017 г., «Управление развитием кадрового потенциала в образовательной организации», Трясицина М.Е., 2020 г., Формирование и реализация кадровой политики (на примере полигона Приволжской железной дороги: Приволжской Дирекции Инфраструктуры структурного подразделения центральной Дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД» и Приволжского регионального общего центра обслуживания структурного подразделения центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» – филиала ОАО «РЖД»), Сергеева Е.В., 2017 г. На основании проведенного анализа были сделаны следующие основные выводы: Кадровая политика компании - это основной инструмент управления персоналом. Основа кадровой политики - правильное взаимодействие с персоналом компании, традиции, нормы и правила, которые официально сформулированы или приняты на уровне компании. Цель кадровой политики - сформировать штат предприятия с учетом всех внешних и внутренних факторов. Кадровая политика может быть открытой или закрытой. Открытый тип политики. Свойственна компаниям, переживающим период бурного роста и развития. [3] У такой политики много преимуществ. Например, она позволяет эффективно находить сотрудников на любые должности, используя внешние источники. Или повышает динамику кадровых процессов и воспитывает в сотрудниках готовность к нововведениям. Но есть и недостатки: постоянный риск потери работы и сложность в продвижении по карьерной лестнице негативно влияет на моральный дух коллектива и демотивирует персонал. Закрытый тип политики. Свойственна зрелым крупным организациям со строгой внутренней иерархией. Преимущества: позволяет выращивать лояльных специалистов среднего и высшего звена внутри компании. Помимо экономии средств, такой подход дает возможность по-настоящему сплотить коллектив и привить сотрудникам корпоративные ценности. Недостатки: сложность внедрения новых ценностей и идей, риск кадрового голода. [4] По степени и методам воздействия руководящего звена на кадровые процессы в компании выделяют четыре вида кадровой политики: Активная. Все процессы в компании заранее прогнозируются и постоянно мониторятся, специалисты отдела кадров разрабатывают и реализуют антикризисные программы, работа с персоналом на всех этапах — поиск, найм, мотивация, продвижение — ведется с учетом стратегических целей развития. Активная политика может быть рациональной или авантюристической. Пассивная. Руководство не принимает активного участия в решении кадровых вопросов, а отдел кадров вместо стратегического планирования занимается ликвидацией возникающих кризисов. Подбор персонала хаотичен, регулярная диагностика кадровой ситуации не проводится. Превентивная. Используются самые простые и доступные методы диагностики кадровой ситуации. Грубые ошибки в работе с персоналом предотвращаются, негативные симптомы — низкая мотивация, конфликты в коллективе, недостаток квалификации — быстро устраняются, но долгосрочные планы не строятся. Реактивная. Ни руководство компании, ни специалисты отдела кадров не в состоянии заранее выявить намечающийся кризис и определить причину негативного процесса. Поэтому все силы направляются на ликвидацию уже имеющихся проблем. [7] Когда кадровая политика организации формируется стихийно, без четкого понимания стратегических целей работодателя и оценки, имеющихся у него ресурсов, результат будет неутешительным. Проанализируйте текущее положение дел в компании, чтобы верно задать главные направления развития кадровой политики на ближайшие несколько лет. Формированием принципов кадровой политики и выбором приоритетных направлений ее развития должны заниматься профессионалы — специалисты отдела кадров, директор компании, линейные руководители. Кадровая политика обеспечивает оптимальный баланс всех процессов, связанных с наймом новых и удержанием эффективных сотрудников. Если задачи поставлены верно, а инструменты подобраны с учетом специфики конкретно предприятия, численный и качественный состав кадров будет сбалансированным. Основные направления кадровой политики: Маркетинговая деятельность в области персонала. Подбор, расстановка и трудовая адаптация новичков. Профориентация, аттестация и оценка имеющихся кадров. Анализ потребности в новых рабочих местах и планирование найма. Оптимизация затрат на персонал и его эффективное распределение. Разработка социальных программ. Создание систем мотивации и повышения лояльности сотрудников. Организация рабочих мест и условий труда на предприятии. Разработка программ развития персонала и создание кадрового резерва. Обеспечение безопасности труда и охраны здоровья. Повышение качественного уровня труда и его результатов. Управление нововведениями в кадровой работе. Оценка эффективности работы с кадрами и совершенствование применяемых методов. Этические правила, идеология и принципы работы с персоналом должны находить отражение в локальных нормативных актах организации. Составляя внутренние документы кадровой политики, убедитесь, что стандарты работы с персоналом по разным направлениям не вступают в логическое противоречие, а дополняют друг друга. [6] Вывод: кадровая политика компании — это и методы работы с персоналом, и стандарты поведения на рабочих местах, и стратегические задачи в сфере обеспечения кадрами. Коммерческий успех любой организации во многом зависит от выбранного ее руководством типа кадровой политики. Чтобы закрепить на локальном уровне основные цели и принципы работы с персоналом, необходимо разработать отдельное положение и ознакомить с ним сотрудников. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ ООО «STAR TRAVEL ООО «Star Travel»– ведущий молодежный туристический оператор России. Компания основана в 1995 году и в настоящий момент имеет собственные представительства в 18 городах России и договоры о сотрудничестве более чем со 100 ведущими вузами страны. Главный офис компании находится в Москве, генеральным директором которого является Самарянов Борис Александрович – руководитель комитета по образовательным поездкам и деловому туризму Ассоциации туроператоров России. Согласно Свидетельству о внесении в единый федеральный реестр, ООО «Star Travel» имеет право на занятие такой деятельностью, как международный въездной, внутренний, международный выездной. Финансовое обеспечение предоставляет ОАО «Военно-страховая компания» в размере 30 миллионов рублей. [1] Заботясь о безопасности путешествий, ООО «Star Travel» ведет активную общественную деятельность. Компания инициировала создание Комитета по образовательным поездкам и детскому туризму в рамках Ассоциации туроператоров России (АТОР) и интенсивно работает над развитием туристической отрасли России и закреплением юридических норм в области молодежного и образовательного туризма. Основные направления деятельности и услуги компании: Образовательные программы за рубежом (языковые курсы, среднее образование, высшее образование, постдипломное образование и др.); Организация студенческого отдыха по программе Work and Travel USA; Приключенческие, экскурсионные и пляжные туры, а также горящие туры; Услуги для самостоятельной организации путешествий: бронирование мест в гостиницах и хостелах по всему миру, бронирование трансферов из аэропортов, аренда автомобилей, оформление страховки, визовая поддержка Оформление международных студенческих (ISIC) и преподавательских (ITIC) удостоверений; Продажа авиабилетов ведущих авиакомпаний мира, в том числе авиабилетов по специальным тарифам для студентов и преподавателей; Повышение доступности молодежного и образовательного туризма в Российской Федерации; Развитие рынка электронных билетов и онлайн-сервисов в России и др. Таблица 1 - Услуги ООО «STAR Travel»
Персонал организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики. [3] Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности. Главный бухгалтер: производит выплату заработной платы; производит начисления; составляет отчет по финансовой деятельности; обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности; мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует. Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов. Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов. Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов. [5] Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров. Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом. Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами. Сотрудники отдела по обработке информации занимаются сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку. Анализ количественных и качественных характеристик персонала Проанализируем основные трудовые показатели ООО «Star Travel». В таблице 2 представлены эти показатели деятельности ООО «Star Travel» в динамике по годам: 2018 – 2020 гг. Таблица 2 - Система трудовых показателей в ООО «Star Travel»
Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных (выбывших) по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период и рассчитывается по формуле: Квк = (Чув/Чср) 100, где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср - среднесписочная численность работников, чел. На фирме ООО «Star Travel»за 2018-2020 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 5 человек. Для ООО «Star Travel»коэффициент выбытия кадров за 2018 г. составляет: Квк = (1/16) *100 Квк = 6,25% За 2019 г. Коэффициент выбытия кадров составляет: Квк = (3/19) *100 Квк = 15,8% За 2020 г. Коэффициент выбытия кадров составляет: Квк = (1/20) *100 Квк = 5% По результатам расчетов видно, что коэффициент выбытия сократился, что положительно отражает работу по управлению персоналом, так как скорее всего были наняты более постоянные и удовлетворяющие нужды компании сотрудники, а возможно более эффективное управление позволило развивать и поддерживать мотивацию, что тоже положительно сказывается на постоянство персонала. Также отметим, что за 1-ой период управленческий состав увеличился на 1 кадровые единицы, вполне возможно, что именно это повлияло на эффективность управления. Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки. Рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Star Travel». Структура персонала по категориям [2] В состав персонала ООО «Star Travel»входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2018-2020 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по образованию за последний год. Рисунок 1. Образовательный состав ООО «Star Travel» в 2020 г.  Структура по полу В структуре персонала организации по полу за 2008-2010 гг. примерно одинаковое распределение: в 2018 году – 56% женщин и 44% мужчин; в 2019 году – 53% женщин и 47% мужчин; в 2020 году – 50% женщин и 50% мужчин. Рисунок 2. Структура по полу  Возрастной состав Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым. Распределение персонала по стажу Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2018-2020 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет. Наиболее молодой и малоопытный персонал – это работники следующих профессий: бухгалтер, помощники менеджеров по выездному и внутреннему туризму. Более опытными являются менеджеры по выездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по продаже билетов, по работе с клиентами, по обработке информации, маркетолог, гид. И наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Star Travel» главный бухгалтер, руководители отделов по внутреннему и выездному туризму, деловому туризму, руководитель отдела по обработке информации. [4] Таким образом, в ООО «Star Travel» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области. Анализ кадровой политики объекта исследования За 2018-2020 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%. Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов. [6] Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений. Организация системы управления персоналом на ООО «Star Travel» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование. Процесс планирования количественной потребности в ООО «Star Travel» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО «Star Travel». Согласно Положению, об отборе персонала ООО «Star Travel» отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор. Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие: [7] медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям. Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Star Travel». Согласно Положению, об отборе персонала ООО «Star Travel» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение): Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования. Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека. Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Star Travel»признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем. Система стимулирования труда на с ООО «Star Travel»остоит из следующих элементов: [9] социальное стимулирование труда; административное стимулирование труда; стимулирование труда через оплату труда. К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Star Travel»: повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия; оказание помощи женщинам. В таблице 2 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2019-2020 годах. Таблица 2 - Затраты ООО «STAR Travel» в 2019-2020 годах
Как видно из таблицы 2, в организации в 2020 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации. Вывод: наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников. ООО «Star Travel» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами. Внедрение современных технологий управления персоналом в организации ООО «Star Travel». После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии. Исследуемая компания ООО «Star Travel» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Star Travel» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Star Travel» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников. Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Star Travel» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы. 1. Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора. [8] 2. Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда. 3. С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности. 4. К сожалению, в ООО «Star Travel» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент дипломного исследования, в компании ООО «Star Travel» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности. Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2019-2020 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом. Если компании необходимо найти ценного специалиста, необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации конкурса зависит от структуры организации, формы управления в ней, а также от самой вакантной должности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса находятся и сами мероприятия по проведению конкурса: предварительные, мероприятия основного и заключительного этапа. Чем выше должность, на которую проводится конкурс, тем он сложнее и продолжительнее. [10] В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом). [11] В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к управлению персоналом выяснилось то, что основными кадровыми технологиями, которыми пользуется фирма, являются отбор и мотивация (стимулирование) труда персонала. Результаты анализа таковы: организация системы управления персоналом на ООО «Star Travel» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование. В качестве совершенствования системы управления персоналом на ООО «Star Travel» может быть предложен проект внедрения современных кадровых технологий отбора и мотивации персонала. Опишем суть проекта. 1) Технология отбора персонала Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом. 2) Технология стимулирования труда персонала 3) Управление карьерой персонала В основу планирования карьеры следует положить следующие принципы: [12] индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры; взаимной заинтересованности, мотивации; стимулирования и материального обеспечения. обязательности профессионального роста; социально – психологического комфорта и удовлетворенности. объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры. Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). Основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала. В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения новых кадровых технологий был сделан вывод, что в результате внедрения этого проекта руководство ООО «Star Travel» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература В.В. Авдеев, Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. А.О. Блинов, О.В. Василевская, Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2009. В. Верхоглазенко, Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2007. - №4. В.В. Гончаров, В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007. -158 с. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2010. – 468 с. Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2008- с.256. Д.К. Исмаев, «Основная деятельность туристской фирмы: учебное пособие»: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2007 М.И. Магура, М.Б. Курбатова Современные персонал - технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2008. -376с. Т. Питерс, Р. Уотерман, В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2009. -369 с. И.А. Ревинский, Л.С. Романова, Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. - Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2007. -304 с. Д. Трейси, Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2009. Ю.А. Цыпкин, Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. Интернет-ресурсы STAR-Travel [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://startravel.ru/, свободный Организация маркетинговой системы туристского предприятия ООО "Star Travel" [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studexpo.net/3744/marketing/organizatsiya_marketingovoy_sistemy_turistskogo_predpriyatiya_star_travel, свободный | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||