Методические рекомендации для анализа ситуации Для структурированного анализа проблемных ситуаций компаний необходимо различать следующие этапы в процессе разработки и принятия управленческих решений
 Скачать 373.03 Kb.
|
|
Методические рекомендации для анализа ситуации Для структурированного анализа проблемных ситуаций компаний необходимо различать следующие этапы в процессе разработки и принятия управленческих решений: 1) целеполагание; 2) анализ проблем; 3) поиск альтернативных решений; 4) прогнозирование последствий принятия тех или иных решений; 5) оценка результатов. На этапе «Целеполагание» определяются приоритетные цели компании и показатели измерения их достижения / недостижения. Как правило, для коммерческих компаний приоритетные цели связаны с ростом продаж, выручки и прибыли. Индикаторами данных целей являются финансовые показатели. Поэтому на данном этапе следует выявить, какие цели компания определяет как приоритетные, а какие второстепенные, и сравнить финансовые показатели, отражающие достижение целей, в периодах (вчера / сегодня). Этап «Анализ проблем» включает в себя не констатацию проблемы (это выявляется на первом этапе: недостижение приоритетных целей – это проблема), а анализ ее причин, анализ ситуаций, приведших к имеющимся результатам. Для качественного исследования причин необходимо рассматривать ситуации в разрезе продуктов и рынков компании. Это важно, поскольку конкурентная ситуация, а следовательно, и ценовая политика компании на разных рынках с разными продуктами может отличаться. Обострение конкуренции сокращает доли рынка слабых компаний в пользу сильных, что в свою очередь, приводит к снижению объемов продаж и прибыли у первых. Взаимосвязь показателей затрат и объема продаж принято иллюстрировать на графике безубыточности (рис. 1), а исследование зависимости показателей называют CVP – анализом (Costs – Volume - Profit) или анализом «затраты-объем-прибыль». Рисунок 1. График безубыточности. Расшифровка обозначений на графике и некоторые пояснения. FC (fixed cost) – постоянные затраты – это затраты, которые не могут существенно изменены даже на короткое время без фундаментальных изменений в организации деятельности компании. Такими изменениями могут быть: расширение / сокращение производственных и офисных площадей, увеличение / сокращение / замена производственных мощностей, сокращение / увеличение персонала и другие мероприятия, которые отражаются в затратах общепроизводственного характера. VC (variable cost) – переменные затраты – затраты, меняющиеся прямо пропорционально количеству производимой продукции. К таким затратам всегда относятся затраты на сырье, материалы и компоненты, входящие в состав изделия. Эти затраты включаются в себестоимость продукции прямым счетом исходя из расхода сырья и материалов, и количества входящих в изделие покупных компонентов. Изменение этих затрат на единицу продукции возможно при изменении технологии изготовления, стоимости покупаемого сырья, материалов и компонентов. К переменным затратам так же следует относить заработную плату работников, чей заработок начисляется по сдельной форме оплаты труда. В этом случае, в себестоимость единицы продукции включаются расценки по операциям, выполняемым в процессе изготовления изделия. Изменение сдельных расценок возможно при изменении трудоемкости операций (за счет введения нового более производительного оборудования или упрощения / усложнения технологического процесса), квалификации привлекаемых на операции рабочих (привлечение более квалифицированных рабочих на операции не требующих высокой квалификации влечет увеличение расценок за труд), сверхурочная работа, работа в выходные дни и др. Рассмотрим некоторые ситуации и изменение финансовых показателей с помощью данного графика. Ситуация 1 – снижение объемов продаж (рис. 2). Предположим, компания имела за предыдущий год объем продаж 1000 шт., в текущем году при прочих равных условиях ожидаемый объем продаж снизится до 800 шт. Цена единицы продукции 500 руб. Постоянные затраты компании 300 000 руб. в год, переменные затраты на единицу продукции 100 руб. Таким образом, в предыдущем году: - выручка компании составила 500 000 руб. - постоянные затраты: 300 000 руб. - переменные затраты: 100 000 руб. - прибыль: 100 000 руб. В текущем году ожидается: - выручка: 400 000 руб. - постоянные затраты: 300 000 руб. - переменные затраты: 80 000 руб. - прибыль: 20 000 руб. Ситуация 2 –увеличения объемов производства за счет покупки нового оборудования для обеспечения ожидаемого роста продаж. Предположим, что компания ожидает увеличение продаж в текущем году на 500 шт. по сравнению с предыдущим и для повышения объемов производства приобрела оборудование, годовая амортизация которого приведет к увеличению годовых постоянных затрат на 100 000 руб. Таким образом (при начальных условиях из ситуации 1) по итогам текущего года: - выручка компании составит 750 000 руб. - постоянные затраты: 400 000 руб. - переменные затраты: 150 000 руб. - прибыль: 200 000 руб. Рисунок 2. Иллюстрация к ситуации 1. Рисунок 3. Иллюстрация к ситуации 2. На этапе «Поиск альтернативных решений» предлагаются различные варианты улучшения ситуации. Управленческие решения в этом случае – это ответы на вопросы: 1) За счет чего возможно сохранение или увеличение доли рынка (объемов продаж)? 2) Можно ли снизить цену за счет снижения затрат? Каких и как? 3) Как отреагирует рынок на увеличение цены при улучшении качества (характеристик) изделия? 4) Какие меры необходимо предпринять, чтобы улучшить качество изделия? Что для этого потребуется? Целесообразно по каждому предлагаемому решению фиксировать преимущества, получаемые от его реализации, и требуемые для этого дополнительные затраты. На этапе «Прогноз последствий принятия управленческих решений» делаются прогнозы развития ситуации для компании на перспективу по предлагаемым альтернативным решениям. Для этого, в первую очередь определяется прогноз объема рынка, на котором работает компания и ее конкуренты. Это отправная точка и, по сути, прогноз ситуации без каких-либо принимаемых компанией мер (если все останется как есть). Далее, в зависимости от принимаемых решений, доля компании может меняться. Например, снижение цены до уровня или даже ниже, чем у конкурентов, без изменения характеристик продукта, очевидно приведет к увеличению доли рынка компании. Но приведет ли этот рост продаж к росту прибыли компании? Или другой пример, предлагая продукцию с улучшенными характеристиками или лучшего качества, компания может поднять цену, при этом доля рынка может снизиться. Может ли компания остаться при этом прибыльной? Для каждой прогнозируемой ситуации должны определяться показатели и их изменение: - объемы продаж (количество и цена); - постоянные затраты, - переменные затраты; - выручка; - прибыль. На последнем этапе «Оценка результатов» выбирается тот вариант решения или их комбинация, которая в наибольшей степени отвечает приоритетным целям предприятия. Выбранный вариант принимается к реализации. |