Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине Методы принятия управленческих решений
 Скачать 88 Kb.
|
|
Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Выполнение контрольной работы по дисциплине является одной из важнейших форм самостоятельной работы студентов. Ее цель – расширение теоретических знаний и аналитических способностей студентов, приобретение навыков работы с литературными источниками и периодическими изданиями. Контрольная работа должна выполняться с учетом новейших теоретических концепций в области отечественного и зарубежного менеджмента. В процессе ее написания следует использовать законодательные акты, монографии, справочники, учебные пособия, статьи в периодических изданиях, материалы конкретных организаций. Работа по предлагаемой теме включает 2 раздела: изучение теоретического материала и выполнение практического задания, в котором должны быть приведены иллюстрации, текстовые или графические выводы студента. Студенты выполняют контрольную работу в зависимости первой буквы Фамилии по вариантам.
Контрольная работа – результат проработки учебного и нормативного материала, ознакомления с практикой функционирования рыночных структур, работы предприятий (учреждений, организаций, фирм), предпринимателей и анализа этой практики. Выполняя контрольную работу, студент должен показать умение правильно, четко и кратко излагать материал по предложенным вопросам и заданиям, выделяя при этом основные проблемы, категории, взаимосвязи. Не следует включать материал, не имеющий прямого отношения к излагаемым вопросам и заданиям. В процессе подготовки и выполнения контрольной работы необходимо познакомиться с программой курса, изучить рекомендуемую литературу, методические и инструктивные материалы, касающиеся вопросов организации и содержания инновационной деятельности в различных отраслях и секторах экономики. В начале работы следует привести план, которого необходимо придерживаться при ее написании, в конце – перечень используемой литературы, включая материалы предприятия, использованные при ответах на задания контрольной работы. В тексте необходимо указывать названия разделов работы в соответствии с планом. Общий объем контрольной работы должен составлять 18-20 страниц машинного текста (шрифт 14 пп, через полтора интервала). В работе необходимо оставить поля, пронумеровать страницы. Оформление работы учитывается при ее оценке. Наличие иллюстрационного материала в виде таблиц, графиков, диаграмм и т.д. оценивается положительно. Работы, выполненные небрежно, оформленные не должным образом, содержащие стилистические и грамматические ошибки, будут возращены студентам для исправления и переоформления. Контрольная работа состоит из двух частей: - теоретическая часть; - практическая часть Теоретическая часть работы предусматривает ответы на 2 вопроса, охватывающие по девяти вариантам важнейшие темы курса «Методы принятия управленческих решений». Для выполнения теоретической части необходимо проработать законодательные и нормативные материалы, соответствующие разделы учебников, учебных пособий и рекомендуемую программой курса дополнительную литературу. При ответе на теоретические вопросы студенты вправе использовать опыт работ специалистов по инновационной деятельности предприятий, на которых студенты работают или, материалы которых могут быть собраны и использованы ими. Практическая часть контрольной работы включает одно задание, которое формулируется одинаково для всех вариантов работы. Для выполнения данной части работы студент должен собрать, систематизировать и описать информацию, характеризующую результаты деятельности предприятия (организации) любой отрасли экономики, сделать вывод об эффективности принятия управленческого решения на конкретном примере. В целях повышения рейтинга студента рекомендуется подготовить доклад по результатам контрольной работы на 4-5 минут с презентацией, в котором следует отразить основное содержание теоретических вопросов контрольной работы, а также привести практические примеры. 1. Теоретическая часть.
Задание: проработать на примере конкретной управленческой ситуации этапы процесса принятия управленческого решения согласно схеме и логическому содержанию, предлагаемому ниже. Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения. Единой схемы для всех видов и типов решений не существует, и руководители на практике придерживаются различных схем, однако схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые должны быть пройдены при разработке и реализации любого решения (и личного, и делового). Иногда отдельные этапы опускаются (при повторяющихся решениях, например), также возможно итеративное повторение этапов и иерархичность решений «основное-вспомогательные».
Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное - будет решаться. Проблема в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей. Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация - это сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Проблемную ситуацию характеризует срочность, необходимость принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем. Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы:
При решении любого вопроса мы преследуем определенную цель. Цели могут быть принципиально различными в каждом конкретном случае. Один хочет купить автомобиль, который экономичен в эксплуатации и в котором будет достаточно места для детей; другой ищет модель, которая хорошо отлажена и обладает отличными ходовыми качествами. В большинстве случаев мы преследуем в одно и то же время сразу несколько целей, причем иногда эти цели противоречат друг другу. Для того чтобы принять удачное решение, порой бывает достаточно просто понять эти цели. «Скрытые цели» будут оказывать на ваше решение лишь негативное влияние. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
Само слово smart в переводе на русский язык означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. Конкретность (S). Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи, тут важно максимально конкретизировать. Измеримость (M). Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:
Пример. Увеличить количество продаж телевизоров. Каждый день совершать минимум 1 (5, 7 и т.д.) продаж. Достижимость (A). При постановке задач вам необходимо учитывать свои профессиональные возможности и личностные качества, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели, соответствующие своему опыту и индивидуальным особенностям. При этом не должна занижаться планка, и в то же время необходимо сохранять достаточно интенсивный ритм работы. Значимость (R). Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). Знать, зачем выполнять ту или иную работу, необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Например, вы планируете разобрать все бумаги, которыми завалено ваше рабочее место. Чаще всего, сам факт чистоты не всегда может иметь значимость (кто-то любит работать в творческом хаосе). Для кого-то, например, куда важнее будет тот факт, что после уборки и распределения всех бумаг «по полочкам» вы сможете без труда и в считанные минуты находить необходимые бумаги (телефоны, заметки). Соотнесение с конкретным сроком (T). Каждая цель должна иметь дату начала и дату конца. Покупка телевизора (2 недели). Или, допустим, увеличение продаж – срок 2 месяца. То есть в течение именно этого срока цель должна быть выполнена. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Необходимо собирать только так называемую релевантную информацию, т. е. информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Только когда станет ясно, чего именно вы хотите, вам стоит тщательно рассмотреть доступные варианты, или возможности, решения. Исходя из постановки вопроса (шаг 1) вы должны произвести анализ обстоятельств и/или определить стратегии поиска, которые будут соответствовать всем важным целям. К тому же настоятельно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Прежде всего необходимо рассмотреть максимально возможное количество критериев; при этом вы должны быть как можно более внимательны. Затем необходимо произвести отбор. Будет наиболее разумно и целесообразно ограничиться наиболее важными критериями. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
Рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий. |