Методические указания по выполнению практических занятий по мдк. 03. 01. Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительномонтажных работ, эксплуатации, ремонте и реконструкции зданий и сооружений
 Скачать 0.98 Mb.
|
|
Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Самарской области «Поволжский строительно-энергетический колледж им. П. Мачнева» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению практических занятий по МДК.03.01.Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации, ремонте и реконструкции зданий и сооружений программы подготовки специалистов среднего звена по специальности 270802 Строительство и эксплуатация зданий и сооружений Тема 1.2. «Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности» АВТОР-СОСТАВИТЕЛЬ Кирюшина Татьяна Николаевна, преподаватель Методические указания по выполнению практических занятий по МДК.03.01.Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации, ремонте и реконструкции зданий и сооружений, составлены по теме 1.2. «Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности» и предназначены для студентов. Методические указания являются частью ППССЗ ГАПОУ «ПСЭК им. П. Мачнева» по специальности 08.02.01Строительство и эксплуатация зданий и сооружений и разработаны на основе ФГОС СПО и рабочей программы. 1. Анализ существующих структур конкретных предприятий и их оптимизация. Определение типа организационной структуры. 2. Разработка и построение организационных структур различного типа. Выявление достоинств и недостатков. 3. Построение оргструктуры по имеющемуся штатному расписанию. Теоретическиеположения. Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к управлению отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Типы организационных структур линейных или функциональных связей Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции. В зависимости от характера связей между различными подразделениями существуют следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная (имеются и другие типы). Практическое занятие Анализ существующих структур конкретных предприятий и их оптимизация. Определение типа организационной структуры Существует ли структура, самая оптимальная для любой организации? По приведенным структурам управления предприятиями (рис. 1-5) установите, к какому типу структур они относятся. Ответ обоснуйте.   Рис. 1. Структура управления малой фирмой «Строитель»  Рис. 2. Структура управления Научно-исследовательской проектной лабораторией НИПЛ "Квант"  Рис. 3. Организационная структура инструментального завода  Рис. 4. Структура авиакосмического отделения фирмы "Юниверсал Продактс" (контурные рамки обозначают объединение испытателей в одно технологически однородное подразделение)  Рис. 5. Структура управления объединением «Дормаш» (пунктирная стрелка обозначает функциональное подчинение). Практическое занятие Разработка и построение организационных структур различного типа. Выявление достоинств и недостатков Постановка задачи. Построить схему функционально-целевой модели системы управления организацией. Перечислить основные функции: функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления. Назвать подразделения - носители функций этих подсистем. Построить схему организационной структуры. Исходя из изменений внешней и внутренней среды, определите комплекс новых управленческих задач. В соответствии с проведением реорганизационных мероприятий, смене стратегических ориентиров спроектируйте новую организационную структуру управления организации. Вариант 1. Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из начальников строительно- монтажного управления (СМУ), известный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась достаточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла — под ключ». В последние годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты. Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов. Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен». Вариант 2. Муниципальная страховая компания (МСК) — это страховая компания, основанная и находящаяся во владении города. Она осуществляет три различных вида страхования: пенсии; несчастные случаи в транспорте; медицинские расходы. Уже год назад на МСК начали оказывать сильное давление с целью изменить способы ее работы: клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги; несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом; расходы МСК слишком велики. Существующая структура страховой компании такова. Во главе организации стоит главный управляющий, которому подчинены (докладывают) четыре человека, прежде всего это начальник центрального отдела. Центральный отдел включает четыре подотдела: по управлению человеческими ресурсами; по жилью и транспорту; по юридическим проблемам; бухгалтерию. Кроме центрального отдела существуют: отдел компьютерного сервиса и обработки информации; отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных клиентами, в предприятия. Начальники этих отделов также подчинены главному управляющему. Подчинен главному управляющему и заместитель директора, ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник): маркетинг, связь с общественностью, реклама (девять человек); нововведение услуг (два человека); продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два подотдела); управление пенсиями (шесть человек); управление страхованием от несчастных случаев в транспорте (восемь человек); управление страхованием на случай медицинских расходов (восемь человек); производство всех официальных документов (шесть человек). Заместитель директора полагает, что он перегружен работой. Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру организации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каждый вид страхования. Вариант 3. АО «Самаравтормет» создано в 1991 г. путем преобразования государственного предприятия «Вторчермет» в АО открытого типа с выпуском акций на стоимость всего имущества. В АО «Самаравтормет» насчитывается 300 акционеров. Акции распределены следующим образом: фонд имущества — 15%; трудовой коллектив — 78%; прочие частные и юридические лица — 7%. В составе предприятия девять цехов и участков по переработке лома, расположенных в Самаре, Тольятти, Сызрани, Похвиснево, Серноводске, Безенчуке, Чапаевске и т.д. Все цехи и участки имеют подъездные железнодорожные и автодорожные пути. Стоимость основных фондов (по последней переоценке) составляет 30 млрд. руб. Оборудование насчитывает 468 единиц, в том числе 66 — подъемно-транспортных. Поскольку предприятие имеет широкую сеть цехов, разбросанных в разных частях Самарской области, то в наличии должно быть необходимое количество транспортных средств, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. Основная продукция предприятия — переработанный лом черных и цветных металлов, являющийся сырьем для металлургических предприятий. Переработка производится путем прессования и резки гидравлическими ножницами рассортированного лома. На продукцию АО «Самаравтормет» существует постоянный спрос, однако предложение ограничено. Уже в середине года АО было вынуждено отказывать в поставках новым клиентам, так как поставки распланированы на полгода вперед. При этом производственные мощности загружены недостаточно. Завод вынужден отказываться от выгодных предложений, что связано с низким объемом заготовок. В процессе заготовки предприятие сталкивается с рядом трудностей: нет территориального заказа; многие промышленные предприятия, являющиеся ломосдатчиками, не работали или работали не в полную силу; многие предприятия перешли на прямые поставки. К мероприятиям, проводимым АО, по выходу из сложившегося положения относятся: завоз лома своим транспортом; применение бартера во взаиморасчетах. Сбыт продукции осуществляется потребителями. Основные потребители: лома черных металлов — Магнитогорский металлургический комбинат, Челябинский металлургический комбинат, Ашинский металлургический завод (Россия), Молдавский металлургический завод (СНГ); алюминиевого лома - Подольский металлургический завод; медесодержащего лома - Кировоградский медеплавильный завод. Рынки сбыта: региональный - 5%; национальный - 80%; СНГ-15%. Зарубежные поставки: Греция, Турция. Форма оплаты: бартер - 80%; деньгами - 20%. Конкуренция. У АО «Самаравтормет» насчитывается 24 конкурента по области, которые специализируются в основном на сборе цветного лома. Основное отличие АО «Самаравтормет» по отношению к конкурирующим фирмам — стандартизированность лома, крупные партии. Численность работников на первое полугодие 2005г. составляла 391 человек. Прием на работу новых сотрудников отсутствует, так как у АО и так избыточная численность работников. Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц (без задержек). Однако в целом работники не вполне удовлетворены зарплатой и подрабатывают на стороне. Предприятие, к сожалению, не может ввести дополнительное материальное стимулирование, так как завод работает не на полную мощность и план выполняется не полностью. Методические указания. При построении схемы функционально-целевой модели следует использовать рис.6. В связи с тем, что функциональные подсистемы являются комплексными, их необходимо подразделить на более простые подсистемы, функции которых, как правило, выполняют отдельные подразделения (табл. 1) При построении схемы организационной структуры системы управления использовать в качестве примера рис.7, а также схемы изложенные в задании 1, демонстрирующие типы структур организаций. Заполните аналитическую таблицу (табл. 2), определите комплекс новых управленческих задач. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  Рис.6. Схема функционально-целевой модели Системы управления промышленной организации Таблица 1 Состав комплексных функциональных подсистем системы управления промышленной организации
Таблица 2 Аналитическая таблица
26  Рис.7. Схема организационной структуры системы управления промышленной организации. Практическое занятие Построение оргструктуры по имеющемуся штатному расписанию Условные обозначения:
Литература А.К. Казанцев, В.И. Малюк., Л.С. Серова. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. 2012. - 544 с. Большов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб:Питер, 2011. - 416. Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 304 с. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 365 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||