Мод 3. Гибкое УП. Оргструктуры. Команда. SO1910. Модуль Гибкие методы управления проектамиУправление командой проекта
 Скачать 5.92 Mb.
|
|
Модуль 3. Гибкие методы управления проектами Управление командой проекта Тренер: Олифиров Сергей MBA, PMP, DipITOL ТЕМА 1. ГИБКИЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Agile • Верхнеуровневое планирование осуществляется для всего проекта в целом • Планирование, разработка, тестирование, и т.д. отдельно выполняется для каждого элемента и может повторятся • Реакция на изменение, важнее, чем следовать плану! Преимущества: • Высокая адаптивность к любой системе организации исполнения проекта • Низкие затраты на внедрение изменений Недостатки: • Нет четкой методологии и инструментов • Сложный процесс выстраивания системы управления (индивидуально для каждого проекта) • Может вести к увеличению длительности и стоимости проекта • Высокие требования к компетенциям менеджера проекта Особенно эффективно применение в: - Разработка новых, инновационных продуктов - IT Схватка 1986 г. , Хиротака Такеучи, Икуджиро Нонака 1995 г. ,Кен Швабер, Джеф Сазерленд * Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications Схема SCRUM - Скрам использует итеративно-инкрементальный подход Элементы SCRUM Владелец продукта Владелец-продукта упорядовачивание бэклогом (StoryMap) Беклог продукта Беклог продукта состоит из бизнес-требований, которые обычно оформляются в виде историй пользователей • Уникальный числовой идентификатор истории • Название истории пользователя • Важность • Оценка Product backlog Приоритезированный список требований Sprint planning meeting Участники выбирают и оценивают задачи на Sprint. Присутствуют все. Sprint planning meeting Разработчики оценивают задачи, играя в Planning Pocker Планирование времени Когда планируется спринт? - Аналитика задач - Привлечение аналитика, архитектора - Время между спринтами Когда планируется тестирование? - Аналитика задач следующего спринта - Привлечение аналитика, архитектора - Написание сценариев Когда завершается разработка? - 1- 2 дня на регрессионное тестирование - Демонстрация Sprint backlog Список задач на Sprint Sprint backlog Список задач на Sprint Agile Boar d Sprint backlog Daily standup meeting Утром или вечером Не более 15 минут Что было сделано вчера? Что будет сделано сегодня С какими проблемами кто столкнулся? Burndown chart Definition of Done (DoD) Условие готовности задачи – очень тонкий момент Как задача попадает в «готовые»? Участие тестировщиков Ответственность разработчиков Модульное тестирование Sprint review meeting Демонстрация результатов спринта Клиенту Sprint retrospective Что вызывало проблемы в спринте Что можно сделать лучше? Velocity Скорость работы команды Измеряется для каждого завершенного спринта Прогнозируем сроки релизов Оптимизируем процесс Нужен ли вам Scrum? Плюсы: Просто внедрить Разработчикам обычно нравится Прозрачность проекта Ориентация на результат Минусы: Не все люди сработаются Издержки на «болтовню» 10-30% Качество продукта может сильно пострадать Недостатки методологии • Требуются навыки самоорганизации на очень высоком уровне • Оптимистичные оценки могут превалировать над реальными • Отсутствие планирования могут приводить к рискам в узких местах (нехватки какого-то ресурса) • Внешнее окружение может отрывать команду по консультациям по предыдущим решениям (в том числе багов), срочным доработкам, параллельным проектам • Не понятна критичность нарушения спринта (или отдельных частей его доработок) так как нет критического пути для решения задач ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЕМ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТА Гейтовая модель Success! – Успешно! Greenlight! – Одобрено! Project Killed – Проект отклонен Cost or Development – Стоимость или разработка Гейтовая модель •Разнообразные посевные команды: первый элемент – это концепция нескольких команд, движущихся в разных направлениях с разными целями. Существует не один клиент, а множество клиентов, управляющих несколькими возможными стратегиями успеха. •Ворота отклонения: второй элемент – это концепция ворот через каждые несколько итераций, которые отклоняют неэффективные проекты. Лучше вернуть ресурсы, используемые на такие проекты, в существующие проекты, чем продолжать инвестировать в неэффективные. Критерии успеха, используемые в гейтовом методе – это набор разумных ограничений. Команда имеет право делать все, что угодно, пока она укладывается в намеченные ограничения, которые оцениваются на каждых воротах. •Банк идей: третий элемент – это концепция банка, где для возможной переработки хранятся старые идеи. Никогда не знаешь, когда остатки старой идеи подпитают новый мощный проект. Гейтовая модель Stage – Этап Kill Gate – Отборочные ворота Concept Bank – Банк идей 50% Market Success – 50% рыночный успех УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПО ТЕХНОЛОГИИ КАНБАН Тема 3 Шаги по планированию проекта по методологии Канбан • Визуализируйте поток работ • Разбейте работу на части, выпишите каждый из пунктов на карточку и прикрепите на стену • Подпишите столбцы, чтобы видеть на какой стадии находится каждое задание • Ограничьте НЗР (WIP) (work-in-progress – незавершѐнная работа) – определите возможное количество незавершѐнных пунктов на каждой стадии рабочего процесса. • Измеряйте время выполнения задачи (lead time) (среднюю продолжительность времени для завершения одного пункта, иногда называемую "оперативным временем" (cycle time)), оптимизируйте процесс, чтобы свести время выполнения задачи к минимуму и сделать его настолько прогнозируемым, насколько это возможно. Канбан доска FAQ • Какие колонки нам нужны? • Каждая колонка представляет собой одно рабочее состояние, или очередь (буфер) между двумя состояниями рабочего процесса. Начните с простого и добавляйте колонки по мере необходимости. • Какими должны быть Kanban ограничения? • Когда для "вашей" колонки достигнуто Kanban ограничение, и вам нечего делать, начните искать "узкое место" дальше по потоку (т.е. задачи, которые скопились с правой стороны доски) и помогите их устранить. Если же "узких мест" нет, то это может указывать на то, что Kanban ограничение слишком мало, так как ограничения служат для минимизации риска возникновения "узких мест" дальше по потоку. • Слишком низкое Kanban ограничение => люди простаивают => плохая производительность • Слишком высокое Kanban ограничение => задачи простаивают => плохое время выполнения • Насколько строгими являются Kanban ограничения? • Некоторые команды рассматривают их как жесткие правила (т.е. команда не может превышать предел), некоторые – как руководство и повод для обсуждения (т.е. нарушение предела допустимо, но должно быть осознанным решением с конкретными причинами). «Пузырьки воздуха» Сравнение Scrum и Kanban досок Scrum- доска Kanban- доска В планах Текущие Готово :o) В планах Текущие Готово :o) 2 A A B B C C D D ПОТОК ПОТОК Управляем проектом Управляем проектом 2 Управляем проектом 3 Управление проектом 4 Элементы косвенного управления Канбан Работа мультифункциональных команд Kanban- доска – пример №1 Kanban- доска – пример №2 Работа над несколькими продуктами ”Зелѐный” ”Жѐлтый” продукт продукт Карточки, разных цветов Цветные дорожки Зеленый Желтый Инструменты контроля: диаграмма суммарного потока Диаграмма накапливаемого потока ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА Основные действующие лица Руководство PMBOK ® Заинтересованные стороны в проекте (Project Stakeholders) Команда проекта Команда управления проектом Менеджер проекта Куратор проекта проект Организационная структура проекта (Project Organisation) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта. Организационная структура проекта позволяет осуществлять функции распределения, координации и интеграции работ проекта. Организация управления проектом Структура управления проектом Высшее руководство Руководители программ Менеджеры проектов Команда проекта Участники проекта • Ключевые участники: – Менеджер (руководитель) проекта – Заказчик, владелец – Исполняющая организация – Спонсор – Члены команды проекта • Различные интересы участников трудно совместимы и необходимы компромиссы Основные участники проекта Менеджер проекта Оптимальное решение Индивидуальные интересы Максимальная прибыль Экономическая эффективность Спонсор проекта Заказчик проекта Команда проекта Подрядная организация Конфликт интересов участников Сроки Стоимость Качество Заказчик Команда проекта Руководство исполнителя *Менеджер проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо, назначенное исполняющей организацией для достижения целей проекта Руководство PMBOK ® Менеджер проекта Менеджер проекта - это лицо, которому заказчик или инвестор делегируют полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. В каждом конкретном случае состав полномочий управляющего проектом определяется контрактом с Заказчиком проекта. Искусство и технологии менеджмента в управлении проектами Искусство, навыки, интуиция, опыт Технологии, методы, регламенты Работа с людьми Экспертные оценки и мнения Управление изменениями Управление отношениями (с Заказчиком, с заинтересованными сторонами) Техника календарного планирования Бюджетирование Методология и шаблоны Методы анализа рисков MS Project, Open Plan, PlanView … Искусство применения технологий … … Работа с людьми Экспертные оценки и мнения Управление изменениями Навыки обеспечивающие успех в управлении проектами Source: PMI 2012 Pulse of the Profession Survey ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ Состав КСУП • Набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом • Регламент управления проектами, организационно- распорядительная и иная документация (шаблоны). • Формализованные процессы управления проектами (программами, портфелями) • Информационная система управления проектами (ИСУП) • Организационная инфраструктура проектного управления – Стратегический уровень (Проектный комитет) – Контрольный уровень (Проектный офис) – Методологическая поддержка (Проектный офис + outsourcing) – Уровень проектов (куратор, РП, команда) – Функции подразделений, участвующих в выполнении проектов (Владелец ресурсов, ресурс) • Персонал, его знания, опыт и навыки в области УП МОДЕЛИ УП В КОМПАНИИ Влияние структур на управление проектами Тип структуры Функциона- льная Матричная Проектная Характеристики участников Слабая матрица Сбаланси- рованная матрица Жесткая матрица Роль менеджера проекта Координатор проекта/ лидер проекта Координатор проекта/ лидер проекта Руководи- тель проекта Руководи- тель проекта Руководи- тель проекта Власть менеджера проекта Слабая или отсутствует Ограниченная Умеренная От умеренной до высокой От высокой до полной Процент персонала полностью задействованного в проекте Почти нет 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Проектная структура, дополняющая функциональную Генеральный директор Менеджер проекта Текущая операционная деятельность Проекты развития Параллельная к функциональной проектная структура Генеральный директор Менеджер проекта Текущая операционная деятельность Проекты развития и улучшения Матричная структура Генеральный директор Менеджер проекта 1 Финансовый директор Директор по персоналу Функциональное подчинение Директор по логистике Директор по продажам Менеджер проекта 2 Менеджер проекта 3 Цепочка команд Директор по производству Линейное подчинение Проектная структура Генеральный директор . . Менеджер проекта 1 Финансовый директор Директор вспом. пр-ва Проект 1 Менеджер проекта 2 Проект 2 Логистика Продажи Производство Логистика Продажи Производство Основная операционная деятельность Вспомогательная деятельность Коллегиальные органы – простой способ слома функциональных стен Вид органа Участники Ответственность Применение Коллегиальный орган информационного характера Высшие уровни управления Руководители подразделений Информирование о сложившейся ситуации, о решениях Уточнение методов реализации решений Усиление связей и улучшение личных взаимоотношений Совещательный орган (комитет, экспертный совет) Специалисты или эксперты Изучение какой-либо проблемы и составление заключения о ней Экспертная, координирующая роль Дополнение деятельности имеющихся в организации специалистов-экспертов Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения Руководитель организации, руководители подразделений, эксперты Оказание помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений Выполнение функции линейного руководителя Комитеты по принятию решений по вопросам общей политики Коллегиальный орган, осуществляющий контроль Высшие уровни управления Руководители подразделений Разрешение на принятие или принятие решений Контроль за выполнением этих решений Решения общей стратегии и политики Акты управления и административные действия Противодействующие силы в матричной структуре АМСТЕРДАМ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ Руководители проектов Оперативно Постоянно Рабочая группа Прое кт н ы й оф и с Отдел ОПУ Группа проектов «Юго-Восточная Азия» Группа проектов «Средняя Азия» «Узбекистан. Джел», «Шахпахты» «Узбекистан. ГРР» Группа проектов «Латинская Америка» Группа проектов «Северное море» (WINZ ) Управляющий директор Функциональный руководитель Группа проектов «Северная Африка» «Боливия. «Асеро», «Акио и Ипати», «Витиакуа» «Алжир. Эль-Ассель» +( персп.) «Ливия» «Кыргызстан», «Таджикистан» «Аргентина. ЭФО (персп.)» «Вьетнам 111-113» «Вьетнам 129-132» «Вьетнам 05_2 – 05_3» «Венесуэла», «Бразилия» Строительство электростанции» «Бангладеш» Управление проектами. Оптимизация групп. Текущая схема: Предлагаемая схема: Руководитель проекта Рабочая группа Функциональный руководитель сотрудники выделяются оперативно оперативное управление Руководитель проекта Функциональный руководитель Оперативно Постоянно сотрудники выделяются оперативно Рабочая группа Оперативно сотрудники выделяются на весь срок реализации проекта оперативное подчинение прямое подчинение 100% оценка деятельности 50% оценка деятельности 50% оценка деятельности Текущая схема: Предлагаемая схема: Руководитель проекта Рабочая группа Функциональный руководитель сотрудники выделяются оперативно оперативное управление Руководитель проекта Функциональный руководитель Оперативно Постоянно сотрудники выделяются оперативно Рабочая группа Оперативно сотрудники выделяются на весь срок реализации проекта оперативное подчинение прямое подчинение 100% оценка деятельности 50% оценка деятельности 50% оценка деятельности Управление проектами. Оптимизация групп. Управление проектами. Взаимодействие. Руководитель проекта Операционная Компания Руководитель Представительство Руководитель Дочерняя компания Руководитель Рабочая группа Отдел ОПУ Управляющий директор Функциональный руководитель Руководитель проекта: - планирует и согласовывает бюджет проекта, контролирует его исполнение, отчитывается перед Правлением за его исполнение; - согласовывает и ведет графики реализации проекта, определяет основные стадии его реализации, ключевые контрольные точки; - привлекает все необходимые ресурсы для реализации проекта; - выявляет и оперативно устраняет все текущие проблемы на всех стадиях реализации. Рутинные Типовые Новые Тип проектов Масштаб проектов Функциональная Матричная Проектная Оргструктура и тип проекта ДИЗАЙН ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ Анализ потребностей в ресурсах Количественная оценка потребности в персонале Качественная оценка потребности в персонале Что должны знать? Что должны уметь? Уровень знаний? Уровень развития навыка? Объем работ? Дорогие специалисты? Привлечение «дешевого ресурса»? Анализ доступности ресурсов • Сколько человек работают в отделе? • Скольких из них можно привлечь на проект? • Есть ли возможность привлечь сотрудников других подразделений? • Какие внешние источники Вы можете использовать? Фильтр оценки и отбора персонала Измеряемые показатели эффективности Что? Результаты Как? Компетенции • Время • Качество • Количество результата • Издержки • Процесс • Методы • Приемы Должностные Поведенческие • Знания • Навыки • Способности Профиль требований Критерии профессионализма Критерии мотивации Критерии управляемости и совместимости Критерии безопасности Согласно теории М. Белбина Совокупности поведения и роли Люди действия Интеллектуальные роли Социально- направленные Генератор идей Аналитик стратег Специалист Координатор Душа команды Исследовател ь ресурсов Шейпер Реализатор Педант Интеллектуальна деятельность: © BELBIN ASSOCIATES, Cambridge. UK. 2004 Генератор идей Plant (PL) Специалист – Specialist (SP) Аналитик - стратег Monitor-Evaluator (ME) Социальность (направленность на людей): Исследователь Ресурсов - Resource Investigator (RI) © BELBIN ASSOCIATES, Cambridge. UK. 2004 Координатор Co-ordinator (CO) Душа команды – Team Worker (TW) Действия (Action) и Достижения Реализатор Implementer (IM) Шейпер Shaper (SH) Педант – Completer Finisher (CF) ДУША КОМАНДЫ - поддерживает сплачивает РЕАЛИЗАТОР - применяет, реализует КООРДИНАТОР - обобщает ПЕДАНТ - совершенствует и дорабатывает ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ - т е о р е т и з и р у е т ШЭЙПЕР - движет ИССЛЕДОВАТЕЛЬ РЕСУРСОВ - в и д и т новые возможности СПЕЦИАЛИСТ - специфицирует узконаправленно АНАЛИТИК- СТРАТЕГ - справедливо оценивает Противоположности ролей Этапы развития проекта Потребности На разных этапах проекта необходимы разные роли Идеи Планы Контакты Организация Завершение Shaper Co-ordinator Monitor Evaluator Specialist Plant Resource Investigator Completer Finisher Implementer Resource Investigator Team Worker Implementer Co-ordinator 5 – 6 человек 10 – 25 человек 30 – 60 человек Более 60 человек Модель управления в значительной степени зависит от «размера» команды; Можно выделить следующие ключевые «фазы»: Размер имеет значение ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ Факторы, влияющие на сплочённость команды Сплоченность команды однородность команды взаимодействие в команде внешняя конкуренция сложно попасть в команду успех команды размер команды Проектная команда Повышающие общее понимание целей частота взаимодействия личная привлекательность межгрупповая конкуренция благоприятные ожидания от сотрудничества Понижающие отсутствие согласия относительно целей большая численность группы неприятный опыт взаимодействия между членами группы внутригрупповая конкуренция доминирование одного или нескольких членов Факторы групповой сплочённости Проектная команда Ро ст пр ои зв од ит ел ьн ос ти ко ма нд ы Сигмовидная кривая «Застревание» команды Действительно «застряли»! Продвижение команды Высокоэффективные команды Рекомендации по применению различных стилей лидерства Высокоэффективные команды Продвигающаяся команда Результаты Решения Доверие Сотруднич ество Ответствен ность Факторы мотивации Неочевидность мотивов Изменчивость Непредсказуемость Различия в ценностях разных людей Мотивационный менеджмент • Мотивация привлечения • Мотивация удержания • Мотивация к эффективному труду 3 аспекта мотивации проектной команды Мотивационный менеджмент • Кого побуждать? – Какие сотрудники должны получать больше поддержки? Почему именно они? • К чему побуждать (куда направить)? – Какие цели ставить перед тем или иным сотрудником, учитывая его особенности, ресурсы, навыки и умения. • Как побуждать (где взять энергию)? – Какие стимулы применять к данному сотруднику, учитывая его ценности и приоритеты. Среднестатистическая мотивация Среднестатистическая демотивация Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга М о ти в а то р ы Г и ги е н и ч е с к и е ф а к то р ы · Результаты работы · Признание · Содержание работы · Ответственность · Карьера · Власть · Политика фирмы · Руководство · Зарплата · Отношения с руководителем · Условия труда Требования к системе мотивации • Объективность • Предсказуемость • Адекватность • Своевременность • Значимость • Справедливость Стимулирование персонала Позитивные стимулы Негативные стимулы Материальные стимулы Постоянная зарплата Надбавки Материальные льготы Премии, бонусы Отпуска Страховки Пенсии Угроза потери работы Штрафы Нематериальные стимулы Безопасность Уважение Удовлетворенность собой Возможность карьерного и профессионального роста Интересный труд Позитивная рабочая атмосфера Престиж и привилегия должности Потеря репутации Потеря самооценки Неинтересный труд Мотивационный потенциал работы Основные аспекты работы Обратная связь Автономность Разнообразие навыков Смысл задачи Значимость задачи Осмысленная значимость работы Знание результатов работы Осмысленная ответственность за результат Низкая текучесть кадров Высокое качество и производительность Высокая внутренняя мотивация к работе Высокая удовлетворённость от работы Важнейшие психологические состояния Личные и корпоративные результаты от работы Адекватное затраченным усилиям вознаграждение Благодарим Вас за внимание! |