Можно ли считать, что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM. КЕЙС. Можно ли считать, что Инструмрэнд внедрил tqm Прежде чем обсудить, реализует ли Инструмрэнд
 Скачать 117.63 Kb.
|
|
Можно ли считать, что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM? Прежде чем обсудить, реализует ли «Инструм-РЭНД» концепцию TQM, приведем график снижения уровня несоответствий (дефектности) по продукции (рис. 2.5.2). График построен самим «Инструм-РЭНДом». В этом графике много интересного, и он глубоко и ярко показывает, как надо действовать российскому предприятию. Итак, май 1994 г. — первая партия. Уровень дефектности — 65,9%. Вскрыта самая главная болезнь российской промышленности — «тройной стандарт». Требования документации (чертежей, например) не рассматривались как обязательные к выполнению. Им не верили, и в головах людей, как правило, по умолчанию, часть требований признавалась, а часть считалась лишней. Например: «Кому нужны такие фаски? Сойдет и так!» Сначала «Инструм-РЭНД» использовал чисто инженерный подход. Лидером работ стал генеральный директор Вадим Сорокин. В работу по улучшению качества были вовлечены инженерно-технические работники. Про ИСО 9000 разговоров не было, ибо первый пласт -это чисто инженерно-технические вопросы: документация, процессы, технологическая дисциплина. Дефектность быстро стала снижаться. Через три- четыре месяца кривая вышла на уровень примерно 15%, и темпы уменьшения дефектности стали незначительными. Наступил период стагнации. Дальше можно было проводить сколько угодно совещаний, премировать, депремировать — результат оставался бы в среднем стабильным. Ибо каждая система рано или поздно себя исчерпывает и нужен новый подход. К чести «Инструм-РЭНДа», руководство поняло это явление, которое, к сожалению, у нас не понимают или не хотят понять «сертификаторы». Им подавай сертификацию на ИСО 9000 и якобы все болезнь сами пройдут. Проанализировав ситуацию, руководство «Инструм-РЭНДа» понимает, что одна из главных причин дефектности на новом уровне — страх рабочих перед признанием своих ошибок. Никто не хотел открыться и сказать: «Я ошибся» или «Петров ошибся. Я не жалуюсь на него, но если мы пропустим дальше дефектное изделие, то мы все понесем потери». Так никто не говорил, но нужно было сделать так, чтобы рабочие сами стали вскрывать свои ошибки. Руководство разрабатывает и внедряет систему «Бриллиант» («Бриллиант» означает «обнаруженный дефект»). О «Бриллианте» разговор особый. Вот что говорит Вадим Сорокин: Тогда мы стали искать причины ошибок, выявлять дефекты работ. Были и технические решения, но главный вывод, к которому пришел «Инструм-РЭНД», показал, что ни станки, ни режущие и измерительные инструменты, ни технологии не являются причинами дефектов, причины кроются в людях. Рабочие считали, что незначительные отклонения от норм не повлияют на нормальное функционирование изделий. Именно в этой сфере началось реформирование. В тот период мы провели опрос, основной задачей которого стало выявление беспокойства и целей работы сотрудников. На вопрос «Что вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в производственной деятельности?» предлагалось несколько вариантов ответов. Мы рассчитывали, что на первом месте в списке приоритетов окажется проблема заработной платы. Но этот ответ стоял третьим пунктом. Больше всего людей беспокоил вопрос: «А будем ли мы завтра работать, и представится ли нам возможность заработать на кусок хлеба?» На неуверенность в завтрашнем дне необходимо было прореагировать в первую очередь. «Бриллиант» — это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа. Когда работник «Инструм-РЭНДа» производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов. Суперзадача каждого руководителя — получить как можно больше истинной информации с производства, так как это дает возможность ликвидировать недостатки. «Бриллиант» — это самое дорогое, что у нас есть, именно эта деталь несет информацию о том, что в производственном процессе что-то не так. Обладая данной информацией, мы можем исправить ошибки процесса. Мы стремились уйти от негативного значения понятия «дефект». Для нас обнаруженный дефект является источником информации. В деловом лексиконе «Инструм-РЭНДа» мы не используем слово «вина», мы применяем термин «ошибка оператора». Люди редко считают себя виноватыми, они скорее признают, что допустили ошибку. И мы не наказываем за ошибки, а помогаем их исправить, увольняем только в случаях появления на работе в нетрезвом виде и за хищение. Ценность каждого работника для компании абсолютно эквивалентна ценности фирмы для сотрудника. В случае нарушения равновесия возникают серьезные кадровые проблемы. Конечно, у нас есть выходной контроль качества, и он очень строгий — все, что выходит с завода, не имеет права быть бракованным. Мы работаем над тем, чтобы снизить свои внутренние потери. К дефекту мы теперь относим любые несоответствия в нашей работе, например и такую ситуацию, когда клиент сказал: «Мне нужен этот продукт», а его нет на складе. Пять лет у нас уже нет рекламаций. Рекламация — практическая смерть. Рынок настолько заполнен товаром, что стоит щелкнуть пальцами, и вы будете завалены одинаковым по качеству инструментом. Как вы помните, мы начинали с уровня дефектности в 65,9%. В апреле 1999 г. девять дней не было ни одного дефекта во всей технологической цепочке, значение среднемесячного уровня дефектности постоянно снижается. Мы прошли несколько стадий, и сейчас наша цель — ноль дефектов. Раньше это считалось чем-то фантастическим и недостижимым. Когда после образования предприятия мы собрали персонал и я спросил. «Какой уровень дефектов приемлем?», — они ответили, что изготавливать 99,9% недефектных инструментов хорошо. Дальнейший диалог строился таким образом. «Вы признаете, что 0,1% всех изделий будут дефектными. Но что это такое? Ежедневно десять самолетов из десяти тысяч с пассажирами на борту могут разбиваться. Кто захочет после этого летать? Тринадцать младенцев при родах каждый день будут уронены на пол. Я не хотел бы, чтобы это был мой ребенок». Рабочие ответили: «Да, это плохо, но и ноль дефектов недоступен. Может, 0,01% брака?» «Тогда мы с вами признаем, что, например, в одной пачке макарон допустимо 3 миллиграмма отходов жизнедеятельности. Это мало, но вряд ли кто из вас захочет есть такой продукт». Каждый из нас как потребитель хочет покупать товары 100%-го качества. И мы для своих потребителей должны сделать это. Может быть, этого нельзя добиться за год, но это постоянный процесс улучшений. Я подсчитал, что качество самой продукции — это всего лишь 1/3 деловой активности любой компании. Под словом «качество» может восприниматься даже уровень ответа на телефонный звонок. Если находить базовые проблемы и планомерно их искоренять, будет происходить постоянное, медленное, но неуклонное повышение качества работы по всем направлениям. У нас есть формула «50/50/50»: цель № 1—в течение года повысить качество на 50%, цель № 2 — сократить время производственного цикла за год на 50%, цель № 3 — сократить неудовлетворенных клиентов на 50%. Назвав систему «Бриллиантом», ее авторы тем самым сказали рабочим: «Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружили брак или дефект. Для нас это огромная ценность — бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и исключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа — это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей. Мы никого не собираемся наказывать, ибо наказывают злую волю или злостную халатность. Мы исключаем даже возможность этого. Но если кто-то ошибся, мы поможем избежать ошибок в будущем, если причины в технологии, конструкции, материалах, оборудовании, мы их обнаружим и исключим. Давайте работать вместе». В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабочие понесли дефектную продукцию на эти столы. Включилась новая система, и вскоре, с ноября — декабря 1995 г. (через 6 месяцев со дня начала работы системы), график начал показывать новую устойчивую тенденцию к снижению уровней дефектности. К концу 1996 г. и эта система себя исчерпала, график стал устойчиво держаться около 2%. Нужен был новый шаг. И он был сделан — началось вовлечение персонала. В 1997 г. силами американской консалтинговой компании Ph. Crosby — одной из лучших обучающих компаний в мире — было проведено обучение учителей методам управления качеством по «философии Ф. Кросби». Затем учителя обучили этой философии 100% персонала, включая уборщиц. Далее «Инструм-РЭНД» понял, что и вовлечение персонала не позволит им перейти на уровень дефектности в сотни РРМ, и в 1998 г. с участием сотрудников из СМЦ «Приоритет» было принято решение о внедрении статистических методов управления качеством, в том числе: гистограмм; контрольных карт, методов Г. Тагути; диаграммы Исикавы («рыбий скелет»). В конце 1998 г. уровень дефектности составлял 0,8%, или 8000 РРМ, в конце мая 1999 г. — около 500 РРМ. Сейчас «Инструм-РЭНД» работает над созданием полной системы Шухарта, цель которой — постоянные непрерывные улучшения. В «Бриллианте» есть очень важные моменты: психологический стимул поиска улучшений и эстетика. Это — красивая система, и люди чувствуют красоту. Эстетический подход к управлению качеством чрезвычайно актуален в условиях массового падения нравственности. Как отмечал Иосиф Бродский: «Эстетика — предтеча этики». Вопросы к кейсу: 1. Перечислите этапы работы по улучшению качества, которые прошел «Инструм-РЭНД» и отметьте на рисунке срок начала их реализации: – в работу по улучшению качества были вовлечены инженерно-технические работники; внедрение и ввод системы «Бриллиант»; вовлечение персонала; переход на новые методы управления качеством: вовлечение персонала и обучение «философии Кросби»; внедрение статистических методов управления качеством (гистограмм; контрольных карт, методов Тагути; диаграммы Ишикавы («рыбий скелет»)); созданием полной системы Шухарта (внедрение системы «Шесть сигм»).  2. Охарактеризуйте основную цель и достоинства системы «Бриллиант». Основная цель системы «Бриллиант» состоит в выявлении несоответствующую требованиям качества продукцию, в снижении уровня брака в цехах основного и вспомогательного производств. Она определяет порядок действия рабочих и специалистов при изготовлении и выявлении некачественной продукции. Достоинства системы «Бриллиант» определяются тем, что дефектному изделию (детали) не нужно «прятаться», а оно спокойно может передаться мастеру с предварительной причиной брака (дефектом) для последующего принятия мер по предотвращению повторения различных дефектов (и без наказания рабочего(их)). 3. Каким принципам Э. Деминга следует руководство компании? (из 14 принципов Деминга): стремление к совершенствованию; новая философия; постоянной совершенствование систем; система подготовки кадров; эффективное руководство; устранение атмосферы страха; устранение барьеров; отказ от «лозунгов»; поощрять обучение; преобразование дело каждого. 4. Что из себя представляет концепция «50/50/50». Как вы считаете, почему именно 50, а не 5 и не 30? Суть концепции «50/50/50» – это определенные цели: № 1-в течение года повысить качество на 50%, цель № 2-сократить время производственного цикла за год на 50%, цель № 3-сократить неудовлетворенных клиентов на 50%. Если планомерно и равномерно искоренять «дефекты», то будет происходить постоянное, медленное, но неуклонное повышение качества работы по всем направлениям одновременно. 5. Во сколько раз снизился уровень дефектности на заводе к 1999 году? Уровень дефектности на заводе снизился в 16 раз (или уровень дефектности стал составлять 0,05%) 6. Считаете ли вы, что «Инструм - РЭНД» внедрил концепцию ТQM? Аргументируйте свой ответ Я считаю, что «Инструм - РЭНД» внедрил концепцию ТQM. Так, завод являлся и является наиболее успешно и правильно продвигающимся к TQM компаниям. Данное говорит и опыт завода, в том числе и в связи с внедрением отдельных инструментов и методов концепции всеобщего управления качеством и системы «Шесть сигм». Т.е. «Инструм - РЭНД» не начинала с внедрения стандартов ISO 9001 или ISO 9002. |