ИДОУ. Настоящая работа посвящена рассмотрению организационных структур управления проектами

• Название: Настоящая работа посвящена рассмотрению организационных структур управления проектами
• Дата: 14.01.2019
• Размер: 0.94 Mb.
• Имя файла: ИДОУ.docx
• Тип: Документы; #63678

Введение

Настоящая работа посвящена рассмотрению организационных структур управления проектами.

Сегодня управление проектами — признанная во всем мире профессиональная дисциплина. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности [3, c. 45].

Актуальность работы обуславливается тем, что в настоящее время управление проектами считается довольно популярной областью в менеджменте, которая уже давно зарекомендовала себя в мировой практике. Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям [2, c. 464]. При условии правильного применения можно добиться ощутимых результатов.

К тому же, современный менеджмент постоянно развивается, но всегда есть определенные стандарты в управлении, которые применяются на предприятиях различного уровня. Эффективное управление проектами сможет дать ощутимый результат в тех областях, которые находятся на этапе своего развития. Данная область знаний предполагает введение таких методик, которые несли бы уникальный характер и органично входили в протекающие процессы.

Целью настоящей работы является рассмотрение организационных структур управления проектами.

В соответствии с поставленной целью становится необходимым решение следующих задач:

1. 
   определить понятие научно-технической деятельности;
   
2. 
   рассмотреть виды научно-технической деятельности;
   
3. 
   изучить особенности правового регулирования научно-технической деятельности.
   

1. Процесс управления проектами и его особенности

Организационная структура — это самый важный инструмент для любого бизнеса, даже если в нем работает единоличный собственник [6, c. 58]. Без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована [4, c. 112]. Главная цель успешного проекта — создание уникального продукта или услуги. Говоря о временном характере, необходимо сказать о том, что любой проект имеет начальную и конечную фазу, которая наступает после достижения цели или невозможности дальнейшего развития.

«Уникальный» продукт или услуга имеет характеристики, не имеющие каких-либо аналогов. Управление проектами, имеющими уникальные предпосылки в своем развитии, занимает много времени. Характеристики могут меняться в зависимости от хода выполнения проводимых работ. Руководитель должен понимать, что постановка правильной цели — это малая часть успеха.

Для того чтобы продукт получился качественным и запоминающимся, необходимо применить различные рычаги воздействия:

• 
  практический опыт;
  
• 
  теоретические навыки;
  
• 
  определенные методики, которые будут отвечать характеру цели и ожиданиям всех участников.
  

Поиск оптимального соотношения требований и ожиданий может затянуться, а необходимо стремиться к правильному сочетанию:

• 
  текущей цели;
  
• 
  сроков;
  
• 
  затрат;
  
• 
  характеристик и т.д.
  

Управление проектами будет эффективно только в том случае, если будет подчинено определенной логике, то есть различные предметные области и протекающие процессы выстроены в хаотичном порядке. Правильный менеджмент невозможен без отбора одной или нескольких целей: их достижение нельзя характеризовать только по конечным результатам. Большую роль будет играть путь достижения, например, технологии, внедряемые в текущую деятельность, и т.д.

Для определения оптимального пути к цели необходимо определиться с критериями успешности. Как показывает практика, большинство управленцев обращает внимание на поставленные сроки и получаемые выгоды. Рассматривая один из вариантов, необходимо делать акцент на качестве. В любом случае традиционный менеджмент не может ограничиваться только таким узким набором критериев. Каждый из них должен подбираться в соответствии с текущими потребностями и видами деятельности.

Управление проектами невозможно без соответствующих рычагов. В зависимости от применяемых технологий и затрачиваемых ресурсов можно делать соответствующее планирование. Кроме основных элементов деятельности нельзя забывать и про вспомогательные. Например, полезные связи, которые в перспективе смогут привнести дополнительные средства.

Управление проектами также невозможно без правильной организации структуры рабочей деятельности, то есть все участники проекта должны находиться в тесных «информационных связях». Неопределенность и все риски должны учитываться уже на этапе планирования.

Менеджмент невозможен без анализа рисков, поскольку любой проект на этапе своей реализации проходит большое количество промежуточных стадий, называемые жизненным циклом. Для получения необходимого функционала необходимо правильно расставлять приоритеты.

Начать необходимо с того, что управление подразумевает интеграцию, то есть любое действие приводит к определенным последствиям. Без такой взаимосвязи невозможно балансирование между несколькими задачами проекта. Менеджмент известен случаями, когда улучшение в одной области было связано с ухудшением в другой.

Для описания интегрированных процессов необходимо обратить внимание на их взаимосвязь. Можно выделить две основные группы, которые связаны с процессным подходом:

• 
  управление проектами, связанное с организацией, описанием приоритетных задач;
  
• 
  менеджмент, ориентированный на продукт (связан со спецификой производства продукта).
  

Обе группы, описанные выше, будут взаимодействовать между собой. Необходимо понять, что цели не могут быть составлены, если будет отсутствовать общее понимание концепций. Управленческие процессы будут накладываться друг на друга, приводя к изменению интенсивности стадий достижения результата.

Чтобы работать эффективнее, необходимо ориентироваться в информации относительно выполнения предыдущего этапа. Рабочая деятельность подразумевает под собой сочетание различных фаз, где закрытие одной считается логичным основанием для активации следующей. Как показывает практика, данный принцип в жизни может работать несколько иначе, то есть фазы не только предшествуют друг другу, но и накладываются.

Повторная инициация и контроль помогает контролировать процесс достижения поставленной цели в компании. Если появляется необходимость в сворачивании текущей деятельности, то все можно оперативно остановить, избегая лишних издержек.

Усилия, которые будут прилагать сотрудники между собой, соизмеримы с потенциальной полезностью. Достижение цели связано с многократными повторениями, которые и откладывают определенный отпечаток на дальнейшей деятельности. Некоторые процессы планирования могут не иметь четких и логических взаимосвязей, но и порядок их выполнения остается неизменным. На первоначальном этапе необходимо определиться с перечнем работ, связанных между собой. Полученная информация будет нужна для расчета сроков и стоимости выполнения.

Исполнение представляет процесс, связанный с реализацией поставленного плана. Представленный этап необходимо постоянно контролировать, а промежуточные результаты анализировать. Кроме того, менеджмент должен быть всеобъемлющим, то есть учитываются все параметры в совокупности.

Анализ представляет деятельность, связанную не только с анализом плана, но и исполнением проекта. Такое действие будет направлено на определение удовлетворенности составленным планом, а также возлагаемым требованиям. На первоначальной стадии оцениваются показатели, выдвигаемые самой командой, а только потом второстепенными участниками.

На стадии планирования цели большая роль отводится мониторингу начальных условий, а также обновленных версий всего проекта. В скором времени анализ становится органичной частью текущего исполнения. Анализируя исполнение текущей цели, можно определить оценку состояния, а также спрогнозировать дальнейшую успешность.

2. Понятие и типы организационных структур проекта

В зависимости от того, какие проекты выполняет компания, критически важно правильно подобрать организационную структуру, чтобы с одной стороны обеспечить хорошую продуктивность работы, а с другой — накопление знаний для повышения эффективности работы.

Организационная структура проекта — это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Основные типы организационных структур следующие:

Рисунок 1 — Типы организационных структур управления проектами
Линейная организационная структура. Наверное, самый частый случай организационной структуры. Суть ее заключается в том, что существуют небольшие кросс-функциональные команды (в классической терминологии — отделы), которые ведут одновременно один или несколько проектов. При этом отдельные функции могут быть выделены в отдельную команду.

Часто решение актуальных проблем «подразделения», может лежать за границами полномочий его руководителя, например, стабильно возникают проблемы с простоями или нехваткой людей, нужно постоянно «выдёргивать» команду для оценки входящих проектов. Проблемы решаемы, но дискомфорт создают.

С другой стороны, линейная организационная структура устойчива в период кризиса и за счет четкой дисциплины характеризуется быстрой эскалацией проблем и быстрым исполнением принятых решений. Во главе команды обычно находится или проект-менеджер, в руках которого вся полнота власти и принятия решений. Он же является носителем накопленного опыта, а внутренние бизнес процессы внутри двух одинаковых подразделений одной и той же компании могут кардинально отличаться.

Линейно-функциональная структура. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Функциональная организационная структура — управление, которое осуществляется с использованием совокупности специализированных подразделений для выполнения определенных видов работ, которые необходимы для принятия решения.

Матричная организационная структура. С помощью матричной организационной структуры можно эффективно управлять намного большим количеством людей (чем с помощью проектной и функциональной) за счет разделения функций управления между разными людьми. Это происходит за счет снижения количества каналов коммуникаций, которое приходится на одного сотрудника за счет распределения функций управления.

Построить матричную организационную структуру намного сложнее, чем проектную или линейную т.к. она требует особой культуры взаимодействия субъектов управления. Самое главное — понять в какой момент целесообразно использовать матрицу, а до какого момента лучшая производительность будет обеспечена небольшими кросс-функциональными командами.

Для эффективного управления проектами в матричной организационной структуре не нужно предпринимать каких-либо специфических «маневров». Достаточно качественно организовать работу: регламентировать бизнес-процессы и грамотно распределить функции управления между руководителями проектов и руководителями функциональных направлений.

Проектная организационная структура. Проектная организационная структура с точки зрения управления проектами очень похожа на линейную структуру: быстрая эскалация проблем в пределах проекта, быстрые решения в рамках проекта. Основное преимущество: не стоит проблема, когда компания имеет собственный персонал и необходимо принимать решения о его перераспределении между проектами. Сотрудники нанимаются под конкретный проект и по его окончании с ними прекращают сотрудничество.

Проектное управление позволяет разумно и эффективно синтезировать самые различные современные технологии и методы управления с получением некоего нового инструмента, который может быть успешно применен на всех стадиях реализации любого коммерческого проекта с достижением максимально заметного позитивного эффекта за короткое время [1, c. 102]

Основной минус такой структуры: слабое взаимодействие и обмен опытом между проектами. Каждый раз как в первый класс. Эту проблему можно решить, если «придерживать» ключевых специалистов или сформировать отдельное подразделение, которое будет отвечать за накопление опыта и внедрение лучших практик между проектами.

3. Выбор организационной структуры управления проектом

Рано или поздно в организации встает вопрос выбора организационной структуры управления проектом. Рассмотрим наглядно каждый тип организационной структуры и проведем сравнение критериев выбора.



Рисунок 2 — Окружение проекта в организационной среде предприятия

Функциональная организационная структура. Команда управления проектами формируется с числа специалистов функциональных отделов компании. Если квалифицированных специалистов нет, они могут быть приглашены со стороны.

Руководитель проектов – руководитель функциональных подразделений, отвечает и за работу подразделения и за проект. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.

Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Рисунок 3 — Функциональная организационная структура

Упрощенная матричная структура. Руководитель проектов – специалист функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, хотя и не имеет достаточного образования. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.



Рисунок 4 — Упрощенная матричная структура.

Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.

Сбалансированная матричная структура. Руководитель проектов – проектный менеджер внутри функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.



Рисунок 5 — Сбалансированная матричная структура.

Данный тип организационной структуры используется при реализации средних по сложности, среднесрочных проектов со средним уровнем риска.

Усиленная матричная структура. Руководитель проектов – проектный менеджер проектного офиса, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. Имеет оперативную поддержку руководства. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.

Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.



Рисунок 6 — Усиленная матричная структура.

Проектная структура. Организационная структура компании зависит от структуры проектов. Руководитель проектов – проектный менеджер, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. Имеет стратегическую и оперативную поддержку руководства. Исполнители – приглашенная команда.



Рисунок 7 — Проектная структура.

Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.

Сравним полученные результаты:



Рисунок 8 — Выбор организационной структуры

Итак, каждая организационная структура управления проектами имеет свои достоинства и недостатки. Управление проектами осуществляется в условиях неопределенности, которая формируется научно-техническими, экономическими, политическим и социальными факторами, что предполагает постоянную корректировку показателей проекта без координационных изменений реализации проекта [9, c. 256].

Эффективность всех систем меняется со временем, из-за изменения окружающих условий, системные решения, которые были приняты в прошлом, могут оказаться неактуальными в какой-то момент [7, c. 32].

По этой причине можно сделать вывод, что на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде используется нечасто. Чаще используется некоторая их комбинация.

Заключение

Понятие проекта в последнее время получило широкое толкование и вышло далеко за рамки коммерческой деятельности и ведения бизнеса [5, c. 122]. Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленной на реализацию этой модели [10, c. 299].

Управление проектами — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Система управления проектами определяет цели, пределы и содержание работ, организационную структуру проекта, роли участников команды, процедуры управления [8, c. 4].

Некоторые компании, например строительные, используют исключительно организационную структуру по принципу проектных работ. Но все-таки в большинстве своем компании одновременно занимаются и оперативной деятельностью, и проектной. Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Список использованных источников и литературы

[1]Беленький А. Н., Карасев Д. В., Тихонова Н. А. Теоретические аспекты проектного управления на предприятии в современных экономических условиях // Бизнес в законе. 2016. № 6. С. 102-105.

[2]Габисов А.К., Дзуцева Г.Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. 2016. № 4. С. 464-466.

[3]Говорков А.С. О некоторых проблемах управления проектами // Молодой ученый. 2018. № 3. С. 45-47.

[4]Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник БГУ. 2014. № 3. С. 112-116.

[5]Колобкова И.Е., Янченко А.Ю. Типы и характеристика организационных структур, возникающих при проектном способе управления // АНИ: экономика и управление. 2016. № 2. С. 122-125.

[6]Кузнецова А.И., Белик Е.Б. Организационная структура предприятия бизнес-собственника // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 8. С. 58-67.

[7]Макаева К.И., Лиджиев Э.Е. Модель системы Управления Проектами // Молодой ученый. 2016. №27.2. С. 31-33.

[8]Парфёнов И.В. Система управления проектами в сфере регионального развития // Актуальные проблемы современности: наука и общество. 2015. № 1 (6). С. 3-7.

[9]Черникова А.Е. Особенности управления инновационными проектами // Молодой ученый. 2016. № 24. С. 256-258.

[10]Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. 2013. № 3. С. 299-301.