Объекты управления и контекстуальная компетентность в управлении проектами
 Скачать 387.49 Kb.
|
|
3. Объекты управления и контекстуальная компетентность в управлении проектами 3.1. Проект, программа и портфель проектов, основные признаки и критерии оценки эффективности при внедрении проектного подхода В отечественной практике, как в советской, так и современной России, термин «проект» зачастую имеет чисто техническое содержание и с ним связывается создание каких либо сложных технических устройств, сооружений и зданий и пр., при этом процесс разработки проектной документации назывался проектированием. В западных странах для обозначения процесса проектирования применяется термин “design”, при этом понятие “project” или проект трактуется более широко. Необходимо отметить, что некоторого единого или «унифицированного понятия «проект» не существует и в зависимости от различных подходов, реализуемых в управлении проектами в рамках различных национальных стандартов, оно может существенно отличаться, сохраняя при этом общий смысл. К примеру, в рамках НТК 3.0 проект трактуется как уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий) направленных на создание продукта (услуги), в условиях заданных требований и ограничений, а министерство экономического развития России определяет проект как комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений1. Вместе с тем, наряду с этим определением, в НТК 3.0 принимается другое понятие проекта, как ограниченного по времени специально организованного целенаправленного изменения системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов. Это обусловлено тем, что при внедрении проектного подхода в организации часто ставиться задача не формирования или создания какого-либо продукта или услуги, а повышения эффективности (бюджетной) деятельности административной системы управления, что весьма характерно для ИОГВ и МСУ. К основным признакам проекта относятся: наличие цели, новизна (уникальность), изменения, ограниченность во времени, ограниченность по ресурсам, комплексность, разграничение, специальная организация (организационная структура) и некоторые другие. Рассматривая признаки проекта, особенно подробно необходимо рассмотреть определение цели проекта. В методологии управления проектами считается, что при реализации проекта его цель должна соответствовать стратегии развития (стратегическому плану) или миссии развития (страны, региона, муниципального образования или организации) рисунок 10.  Рисунок 10 – Объекты управления: проект, программа, портфель Считается, что если нет цели, то и нет самого проекта, т.е. в названии данного мероприятия может значиться «проект», но по своей сути оно таковым не является. Кроме того, поскольку проект имеет ограниченные временные рамки, то по завершении проекта заданная целевая установка отпадает2. Исходя из этого, при реализации проекта считается что: - целью проекта является получение планируемых результатов, продуктов или услуг проекта, описанных в проектных документах: уставе (паспорте), техническом задании (ТЭО), бизнес-плане и пр.; - выгоды отражаются в проектных документах, поэтому считается, что руководителя проекта не интересует стратегия как таковая; - после завершения проекта руководитель проекта и команда управления проектом в целом, не несёт ответственности за повышение бюджетной эффективности или успешное осуществление миссии. Вместе с тем, рассматривая проект как ограниченное по времени и специально организованное целенаправленное изменение системы, которое имеет место при внедрении управления проектами в ИОГВ и МСУ, такое отношение к целевой установке не может быть принято по целому ряду причин. Во первых, как уже отмечалось в подразделе 2.1, перечень целевых показателей определяющих цели стратегии (стратегического плана) социально-экономического развития (СЭР) включает в себя несколько десятков показателей, которые крайне сложно объединить (свернуть) и представить в виде единого целевого показателя отражающего эффективность функционирования администрации как некоторой организационной системы. Во вторых, поскольку общая цель (миссия) СЭР региона или муниципалитета не формализуется, и, как правило, представляется в вербальном виде3, то очевидно, что оценить эффективность реализации проекта по внедрению УП в систему управления администрацией будет невозможно. В третьих, поскольку оценить целевую эффективность невозможно, то согласно основополагающим принципам методологии УП внедрение управления проектами в ИОГВ и МСУ по своей сути проектом не является. Таким образом, при внедрении управления проектами в ИОГВ и МСУ в первую очередь должна быть решена задача определения общего критерия эффективности деятельности администрации при реализации проектного подхода. Одним из возможных методов её решения является построение и оценка данных функциональной матрицы (рисунок 11). Функциональная матрица включает в себя декомпозицию задач и целевые показатели (индикаторы) эффективности реализации программы (портфеля), а также декомпозицию организационно-штатной структуры администрации до подразделений (департаментов, управлений, отделов и пр.), отвечающих за выполнение задач и постижение заданных значений целевых показателей (индикаторов) при реализации проекта по внедрению проектного подхода. Знак процента означает, что по определённому подразделению выставляется процент выполнения некоторого целевого показателя программы, а ноль то, что подразделение за данный показатель не отвечает или не выполнило поставленную перед ним задачу по его достижению.  Рисунок 11 – Матрица оценки эффективности деятельности ОГИВ и ОМСУ при внедрении проектного подхода Основным критерием эффективности при анализе и оценке данных матрицы является отношение процентной нормы матрицы к достигнутым значениям индикаторов программы, в процентном отношении за год: Кэф = (Н′проц /Нпроц) ×100 ≥ 100, (1) где: - Нпроц – процентная норма матрицы по планируемым значениям целевых показателей, расчет Нпроц выполняется путём деления 100% на число подразделений администрации (Кпод) принимающих непосредственное участие в реализации программы СЭР, т.е. Нпроц = 100/Кпод; - Н′проц – процентная норма матрицы по достигнутым за некоторый период значениям целевых показателей, расчёт Н′проц выполняется путём вычисления усреднённого значения данных по столбцам матрицы (Мср) и деления его на Кпод, , т.е. Н′проц = Мср/Кпод. Например, при оценке программы СЭР городского округа Воронеж в 2012 году процентная норма (Нпроц) составила 2,38 процентных пункта при наличии 35 подразделений участвующих в реализации программы СЭР. В результате анализа и оценки данных матрицы было установлено, что процентная норма матрицы по достигнутым значениям целевых показателей программы за 2012 год (Н′проц) составила 1,01 процентных пункта. Значение критерия эффективности реализации программы СЭР (Кэф) составило 36%, что значительно ниже требуемых значений (100%). По результатам данной оценки можно признать работу администрации городского округа г. Воронеж по исполнению программы СЭР за 2012 год неудовлетворительной и требующей внесения существенных изменений, в частности, организации её работы на основе проектного подхода. Приведённый выше пример демонстрирует возможность оценки достижения общей цели (миссии) программы или портфеля (рисунок 10) путём расчёта численного значения критерия эффективности (Кэф). Данный критерий может являться критерием эффективности и для проекта, который направлен на внедрение проектного подхода в деятельность ИОГВ и МСУ. При реализации такого подхода к определению цели внедрения управления проектами в ОГИВ и МСУ у руководителя проекта появляется заинтересованность в процессе реализации программы (портфеля) или стратегии развития региона или муниципалитета, поскольку условия его выполнения могут быть определены в уставе (паспорте) программы (стратегии). Необходимо отметить, что в данном случае минимальный срок реализации проекта по внедрению УП в деятельность ИОГВ и МСУ должен составлять не менее одного года, а максимальный от 6 лет и более4. Рассматривая остальные признаки проекта, программы или портфеля (проектов и программ), необходимо отметить, что в отличие от реализации проектного подхода в различных субъектах хозяйствования, они также строго регламентируются существующим федеральным и региональным законодательством, а также нормативно-правовыми актами в муниципалитетах. В методологии управления проектами наряду с критерием эффективности рассматриваются понятия, - критерий успешности проекта и критерий успешности управления проектом. Обе категории критериев должны быть отражены в сводном плане принятом всеми заинтересованными сторонами. Критерий успешности проекта, - совокупность правил (условий), которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта, - по своей сути и содержанию часто соответствует критерию эффективности проекта, но может рассматриваться более широко. В частности, при внедрении УП в деятельность ИОГВ и МСУ в дополнение к Кэф (выражение 1), могут быть определены целевые показатели, которые связаны со степенью удовлетворённости населения деятельностью ИОГВ и МСУ. При этом успех проекта, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания, традиционно сформулированные в виде целей и требований. В соответствие с принципом «тройственной ограниченности» (рисунок 4), общим критерием успешности проекта является достижение целей проекта в запланированное время, в рамках запланированных ресурсов5. Недостижение целей проекта (программы, портфеля) поставленных на стадии инициации и планирования не всегда означает его не успешную реализацию. Можно успешно управлять процессом реализации проекта, который в будущем будет прекращён в связи с обстоятельствами не преодолимой силы (форс-мажорными обстоятельствами) или потерей актуальности этого проекта, и, несмотря на это, управление проектом может быть признано успешным, поскольку понятие успешности управления проектами не связано с успехом проекта в целом. Успешность управления проектом оценивается критерием успешности управления проектом. Критерий успешности управления проектом позволяет судить об эффективности управления проектом на основе некоторой совокупности определённых правил или условий. Необходимо отметить, что взгляды участников проекта в ходе его реализации могут изменяться и эти изменения должны найти отражение в соответствующих критериях. Как правило, при управлении проектом определяется несколько критериев, позволяющих судить об успешности управления, и, которые связаны с фазами и жизненным циклом проекта, а точнее с началом и окончанием фаз проекта, при этом под жизненным циклом понимают полный набор фаз осуществления проекта (рисунок 12). Довольно часто фазы проекта называют этапами, при этом под этим понимают набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из результатов проекта. Как правило, оценка этого результата и осуществляется в соответствии с определённым критерием успешности управления проектом.  Рисунок 12 – Общая схема жизненного цикла проекта Каждая фаза (этап) проекта начинается и заканчивается вехой (gate), для обозначения которой применяют символ «ромб», при этом в начале проекта веха обозначает «запуск» проекта (на рисунке 12 эта веха выделена красным цветом), а конце «закрытие» проекта (выделена зелёным цветом). Эти две вехи обычно называют «директивными». Остальные вехи, показанные на рисунке 12 жёлтым цветом, называют «контрольными». Веха, это инструмент управления реализацией проекта, который обозначает ключевое событие, по наступлению которого можно судить о завершении фазы или крупного этапа в жизненном цикле проекта. Как правило, он используется для укрупнённого планирования проекта по методу «набегающая волна» (roll wave), а также для обеспечения контроля над проектом со стороны заказчика и принятия решения о переходе в следующую фазу. В соответствии с НТК 3.0 установлено, что при определении фаз жизненного цикла проекта необходимо учитывать следующие положения: - каждая фаза жизненного цикла должна завершаться достижением одного из основных результатов проекта, определенных в системе целей и результатов; - каждая из фаз ограничена во времени и включает в себя работы, необходимые для достижения её целей; - разбиение на фазы должно обеспечивать потребности в планировании и контроле работ по проекту для всех подразделений и организаций (учреждений), вовлечённых в проект. Вместе с тем, в НТК 3.0 отмечается, что жизненный цикл проекта не следует путать с жизненным циклом создаваемого продукта (здание, сооружение, информационная система), поскольку в рамках жизненного цикла «продукта» могут запускаться несколько проектов, относящихся к различным фазам этих циклов. Интерпретируя данное положение с точки зрения применения УП в деятельности ИОГВ и МСУ, необходимо отметить, что в подавляющем большинстве случаев, речь идёт не о жизненном цикле некоторого «продукта», а о жизненном цикле определённой «услуги» (образование, здравоохранение, транспорт, связь, безопасность, рекреация и пр.) в рамках которой может выполняться несколько проектов. Таким образом, жизненный цикл проекта, может быть вложенным в жизненный цикл услуги, которая предоставляется населению в рамках полномочий ИОГВ и МСУ. Аналогичным образом, на различных фазах жизненного цикла администрации (региона или муниципалитета), могут запускаться проекты организационного развития, которые, как правило, имеют сложные многоуровневые взаимосвязи между проектами и жизненными циклами объекта, услуги (продукта) и/или административным органом управления (рисунок 13).  Рисунок 13 – Жизненные циклы администрации, услуги и проекта Понимание взаимосвязей жизненных циклов проекта (программы, портфеля), услуги и административного органа управления (администрацией) региона или муниципалитета, позволяет определить и установить взаимосвязи между общим управлением, управлением проектами и управлением процессами предоставления услуг населению, а также способствует внедрению УП в деятельность ИОГВ и МСУ. Вопросы: В чем состоит различие между проектом и проектированием? Сформулируйте два определения проекта принятые в НТК 3.0. Какие существуют основные признаки проекта? Почему для проекта связанного с изменениями систему управления ИОГВ и МСУ требуется уточнение и более детальная формулировка цели проекта, в отличие от хозяйствующего субъекта? Что такое программа и чем она отличается от портфеля? Дайте определение понятию «программа» с точки зрения методологии управления проектами Дайте определение понятию «портфель» с точки зрения методологии управления проектами. Какой критерий может быть использован для оценки эффективности внедрения проектного управления в деятельность ОГИВ и МСУ? Что такое функциональная матрица, и какие принципы заложены в её формирование? Приведите пример формирования функциональной матрицы и расчёта критерия эффективности реализации программы СЭР. Какой критерий может быть использован для оценки эффективности внедрения проектного управления в деятельность ИОГВ и МСУ? Что такое критерий успешности выполнения проекта и чем он отличается от критерия эффективности проекта? Какой минимальный срок реализации проекта по внедрению УП в деятельность ИОГВ и МСУ может быть установлен и на основании чего? В чем состоит принципиальное отличие между успехом проекта и успешностью управления проектом? Что такое жизненный цикл проекта? Что такое фаза (этап) проекта и какие фазы проекта существуют? Что такое веха жизненного цикла проекта и для чего она требуется при управлении проектом? Какие вехи жизненного цикла проекта существуют? Что учитывается при определении фаз жизненного цикла проекта? Как взаимосвязаны и чем отличаются жизненные циклы административного органа управления (администрации), услуги и проекта (программы, портфеля)? 3.2. Проектно-ориентированная деятельность в органах исполнительной власти и местного самоуправления В современных отношениях между гражданским обществом и административными государственными структурами существует ряд тенденций, которые позволяют судить о том, что в деятельности ОГИВ и МСУ значительно возросла роль проектного подхода. К таким тенденциям относят6: - переход от экстенсивного к интенсивному развитию на основе применения инновационных технологий административного управления включающих в себя: применение мотивационных механизмов, разработку и внедрение информационных систем УП, развитие конкуренции и пр.; - сокращение времени предоставления услуг населению (жизненного цикла услуг и продуктов), в частности сроков их разработки и запуска; - расширение «рынка» государственных и муниципальных услуг и требование их предоставление населению с учётом персональных потребностей. С учётом этих тенденций в государственном и муниципальном управлении проектный подход используется всё шире и включает в себя не только деятельностью на стратегическом уровне управления, но и деятельность на тактическом, оперативном и даже операционном уровнях управления7. Вместе с тем, необходимо отметить, что управление проектами в России, на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, в отличие от бизнеса, имеет различные приложения и не всегда применяется на системной и регулярной основе, как базовый механизм административного управления. На федеральном уровне, УП применяется в основном как механизм реализации крупных программ и приоритетных национальных проектов. Известны следующие специализированные решения по УП для государственных органов власти на федеральном уровне8: - управление приоритетными национальными проектами (ПНП) и целевыми программами по показателям, которое включает в себя: разработку системы целевых индикаторов и контрольных показателей реализации ПНП и программ, формирование содержания целевых государственных, федеральных, ведомственных и региональных программ, ориентированных на достижение установленных показателей; создание системы мониторинга реализации ПНП и целевых программ. - сетевое планирование ПНП и целевых программ, которое включает в себя разработку календарных (сетевых, сводных) планов мероприятий по реализации целевых программ (ЦП). Подготовка методических, регламентирующих материалов по их разработке и ведению (актуализации). Построение системы календарного планирования и контроля ПНП и ЦП. - проектный офис реализации ПНП и ЦП, к которым относятся: создание и запуск работы проектного офиса, определение функций, регламентов взаимодействия и методик работы, IT-поддержка, сопровождение на этапе начала работ, аутсорсинг функций проектного офиса. - информационная поддержка процессов управления ПНП и ЦП, к которым относятся: комплексные решения на основе «Информационной системы управления целевыми программами (ИСУ ЦП)», а также решения выделенных задач: разработка и внедрение автоматизированных систем календарного планирования ПНП и ЦП, систем мониторинга реализации ПНП и ЦП, специализированных порталов управления ПНП и ЦП. Решения по управлению приоритетными национальными проектами и целевыми программами по показателям применялись: - Администрацией Президента РФ (календарное планирование приоритетных национальных программ); - Правительством РФ (создание системы мониторинга реализации проектов "Электронного правительства"); - Министерством экономического развития РФ (мониторинг и межведомственная координация задач внешнеэкономического блока Минэкономразвития России, 2010 – 2011 гг.); - Министерством сельского хозяйства РФ (создание системы планирования и контроля реализации Государственной программы развития сельского хозяйства 2008-2012 гг.); - Министерством здравоохранения и социального развития РФ (формирование и поддержка проектного офиса при реализации ПНП «Здоровье» и ФЦП «Дети России» 2006-2009 гг.) и пр. На региональном уровне, УП применяется в основном как механизм реализации программ и приоритетных национальных и региональных проектов, отдельно можно выделить КСУП Белгородской области. Известны следующие специализированные решения по УП для государственных органов власти на региональном уровне: - Белгородская область, - комплексная система управления проектами. В 2010 году в рамках работы над КСУП Белгородской области была проработана нормативная база и созданы проектные офисы не только на уровне субъекта, но и в муниципальных образованиях, при этом государственные и муниципальные программы рассматриваются как портфели проектов с четкими показателями эффективности9; - Ханты-Мансийский автономный округ, - автоматизация управления приоритетными национальными проектами, 2006 г.; - Томская область использовала проектный подход как инструмент при реализации проектов государственно-частного партнерства – 2013 г.; - Свердловская область, Министерство экономики и департамент по труду и занятости - автоматизация управления региональными проектами; - Волгоградская область, Министерство экономики и внешнеэкономических связей - автоматизация управления региональными проектами; - пилотные проекты по внедрению проектного управления в Пензенской, Ярославской области, Пермском крае и в республике Башкортостан. На муниципальном уровне, УП применяется фрагментарно и в основном в крупных городах, при этом проектные офисы не создаются. Исключением является механизм реализации муниципальных программ и приоритетных проектов в составе КСУП Белгородской области. Оценивая существующее положение по УП в деятельности ИОГВ и МСУ в России на 1 августа 2014 года можно утверждать, что доля организаций применяемых в той или иной степени проектно-ориентированный подход на федеральном уровне составляет не более 2-5%, на региональном уровне 5-7%, а на муниципальном уровне сотые доли процентов. При этом если рассматривать проектно-ориентированную деятельность организаций ИОГВ и МСУ с системных позиций с учётом управления проектами в режиме постоянной работы, то таких организаций единицы. Сравнивая существующее положение по проектной деятельности в ИОГВ и МСУ в России с аналогичным положением на западе, можно отметить, что уровень применения методологии управления проектами в государственных и муниципальных в организациях в количественном отношении, в десятки, а то и в сотни раз превышает российский10. Рассматривая проектно-ориентированную деятельность с системных позиций, необходимо отметить, что она осуществляется проектно-ориентированной организацией (компанией), которая применяет проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью (см. рисунок 5, стр. 9). При внедрении проектного подхода в деятельность ИОГВ и МСУ существенное (решающее) значение имеет заинтересованность руководства (первого лица) организаций государственной и муниципальной власти. Показательным, в этом отношении, являются процессы внедрения и реализации проектного подхода в деятельность ИОГВ и МСУ в Белгородской области. Известно утверждение губернатора Белгородской области Е.С. Савченко о том, что «Управление проектами — это не дань моде, а наша (Белгородской области) стратегия на годы вперёд. Другой альтернативы быть конкурентоспособным в управлении ещё никто не придумал»11. Как уже отмечалось, сегодня КСУП Белгородской области обеспечивает реализацию проектно-ориентированной деятельности ИОГВ и МСУ, являясь, по сути, единственной подобной системой управления проектами в России. Эффективность её функционирования не вызывает никаких сомнений, поскольку за последние пять лет регион достиг в своём развитии высоких результатов, как в области социального, так и экономического развития12. Проектная деятельность ИОГВ и МСУ в Белгородской области реализуется в соответствии с требованиями существующих международных и российских стандартов в области УП, а также с учетом рекомендаций по реализации УП в органах исполнительной власти в России 13. Рассмотрим реализацию проектного подхода в Белгородской области. Процесс управления проектами в деятельности ИОГВ и МСУ Белгородской области осуществляется поэтапно, рисунок 14. Этап I (на рисунке 14 выделен в круге) подача заявки на открытие проекта, которые поступают от муниципальных образований, бизнеса и субъектов хозяйствования, общественных организаций. Заявки регистрируются в информационной системе управления проектами (ИСУП) проектного офиса администрации Белгородской области14.  Рисунок 14 – Схема реализации управления проектами в администрации Белгородской области, где «клиент» это Web-интерфейс ИСУП После регистрации заявки передаются на рассмотрение соответствующей отраслевой экспертной комиссии (ОЭК) 15. ОЭК по рассмотрению проектов при органе исполнительной власти является постоянно действующим совещательно-консультационным органом, образованным в целях экспертного рассмотрения проектов, инициированных по профильной принадлежности в соответствии с Положением об управлении проектами в органах исполнительной власти Белгородской области16. Основными целями и задачами ОЭК являются: - анализ типа проекта, поставленной цели и результата проекта; - анализ рисков проектов; - анализ вероятности реализации проектов; - оценка типов и количества материалов и человеческих ресурсов оборудования и закупок, требуемых для реализации проекта; - оценка финансовых ресурсов необходимых для реализации проекта; - принятие решений о целесообразности и необходимости реализации рассмотренных проектов или нецелесообразности реализации проектов; - принятие решений по предлагаемым к открытию проектам и закрываемым проектам и пр. Количественный и персональный состав ОЭК определяется и изменяется правовым актом руководителя органа исполнительной власти. В состав комиссии в качестве заместителя председателя комиссии включается представитель департамента внутренней и кадровой политики. При ОЭК могут образовываться рабочие группы по отдельным направлениям деятельности в целях выработки предложений и решений по отдельным вопросам для рассмотрения в ОЭК. В случае необходимости к работе в составе рабочей группы привлекаются специалисты, не входящие в состав ОЭК. Планы работы рабочей группы и формы представления результатов утверждаются председателем ОЭК. Этап завершается принятием решения по предлагаемому к открытию проекту и закрываемому проекту. Этап II. Этап инициации проекта (на рисунке 14 выделен в круге), включает в себя экспертизу проекта, определение цели проекта, утверждение паспорта проекта, формирование организационной структуры проекта, назначение группы управления проектом. Порядок формирования организационной структуры проекта (OBS): 1. Организационная структура (команда проекта) проекта: - формируется при инициации и планировании проекта и расформировывается при его закрытии; - состоит из группы управления проектом и рабочей группы проекта; - обеспечивает эффективное взаимодействие участников проекта. 2. Группа управления проектом формируется в следующем порядке: Отдел организации проектного управления (проектный офис) на основании заявки инициатора проекта, по согласованию определяет координирующий орган проекта (орган исполнительной власти). Координирующий орган проекта (руководитель соответствующего органа исполнительной власти) назначает куратора проекта (отдел или должностное лицо ответственное за взаимодействие при реализации проекта) и оператора мониторинга проекта (должностное лицо обеспечивающее мониторинг хода проекта), а также совместно с инициатором определяет заказчика и исполнителя проекта. В ведомственных проектах координирующий орган исполняет функции заказчика проекта17. Заказчик проекта: - формирует цель проекта, определяет способ ее достижения и требования к результату; - определяет объем и источники финансирования проекта; - назначает ответственное лицо, представителя заказчика проекта, для представления своих интересов, связанных с реализацией проекта. Исполнитель проекта: - назначает руководителя проекта и администратора проекта, определяет персональную ответственность за достижение цели проекта, эффективное использование выделенных ресурсов, материально-техническое обеспечение и документооборот по проекту; - обеспечивает разработку и реализацию проекта в соответствии с требованиями к результату проекта. Назначение участников группы управления проектом производится распорядительными документами (приказами, распоряжениями и т.п.) организаций, официальными представителями которых они являются. Поскольку в ведомственных проектах координирующий орган исполняет функции заказчика проекта и на куратора возлагаются функции представителя заказчика проекта, то одно и то же лицо не может являться одновременно куратором и руководителем проекта. 3. Рабочая группа проекта формируется на базе исполнителя проекта в следующем порядке: Руководитель проекта: - определяет порядок работы и состав рабочей группы, требования к специалистам, участие которых необходимо для качественного и своевременного выполнения работ проекта; - осуществляет подбор специалистов в рабочую группу из кадрового резерва проектного управления и (или) самостоятельно; - при самостоятельном подборе персонала руководитель проекта направляет сведения о специалистах, включенных в рабочую группу, в департамент внутренней и кадровой политики для включения в кадровый резерв проектного управления; - направляет запрос о включении сотрудников органов исполнительной власти, администраций муниципалитетов и хозяйствующих субъектов в рабочую группу проекта в адрес их руководителей по основному месту работы; - организует работу рабочей группы, направленную на достижение целей проекта; - изменяет состав рабочей группы по мере необходимости в течение разработки и реализации проекта; - направляет информацию о результатах работы сотрудников по основному месту работы, а также в департамент внутренней и кадровой политики для включения в базу данных кадрового резерва проектного управления. Этап завершается утверждением паспорта проекта и решением отраслевой экспертной комиссии (ОЭК) по рассмотрению проектов о целесообразности реализации проекта. Этап III. Планирования проекта (на рисунке 14 выделен в круге). Этап планирования проекта (поиск, анализ, выбор, проработка и уточнение путей достижения цели проекта) начинается с момента утверждения паспорта проекта и завершается в момент утверждения плана управлением проектом. Этап планирования взаимосвязан с этапом реализации проекта, поскольку для этого необходим план управления проектом. План управления проектом готовится рабочей группой во главе с руководителем проекта и утверждается представителем заказчика и куратором проекта. План управления проектом включает в себя календарный план-график работ, бюджет, перечень контрольных событий, риски, состав рабочей группы (в состав которой включаются лица, непосредственно участвующие в планировании и реализации проекта), способы коммуникации и взаимодействия в проекте, а также другую информацию в зависимости от масштабности и сложности проекта. На этапе планирования согласовывается размер премиальных выплат рабочей группе проекта. Объем и источники финансирования определяются заказчиком проекта. Возможностью привлечения бюджетных средств является утверждение соответствующих объемов расходов законом области об областном бюджете, решением органов местного самоуправления о бюджете соответствующего муниципального образования на соответствующий финансовый год. Не представляются к банковскому финансированию, в обеспечение которого выдаются государственные гарантии, проекты, имеющие социальную значимость и направленность, по которым не просчитывается окупаемость и возвратность средств, поскольку бюджетное финансирование таких проектов осуществляется через включение их в целевые программы. Этап завершается согласованием размера премиальных выплат участникам проекта, утверждением плана управления проектом. Этап IV. Реализации проекта (на рисунке 14 выделен в круге). Этап реализации проекта состоит из следующих стадий: - выполнение работ; - контроль; - корректировка. Стадия выполнения работ, определенных в плане управления проектом, начинается после утверждения паспорта, плана управления проектом и получения положительного решения отраслевой экспертной комиссии. Заканчивается после выполнения всех работ и получения всех результатов, предусмотренных планом управления проектом. Финансирование проекта из бюджетных средств может быть открыто только на этапе реализации проекта при наличии паспорта и плана управления проектом. Стадия выполнения работ осуществляется рабочей группой проекта под управлением руководителя проекта, как правило, согласно календарному плану-графику работ, предусмотренных планом управления проектом, с документальной фиксацией результатов выполненных работ. Руководитель проекта для выполнения работ проекта в соответствии с основными документами проекта может, по согласованию с представителем заказчика, привлекать отдельных исполнителей на договорной основе для выполнения работ и услуг в установленном законодательстве порядке, в рамках своих полномочий, определенных действующими нормативными актами. Стадия контроля проекта: - представляет собой проверку соответствия выполненных работ и полученных результатов по проекту; - осуществляется представителем заказчика совместно с руководителем и администратором проекта; - начинается с момента утверждения паспорта проекта и плана управления проектом, осуществляется на протяжении всего периода исполнения проекта и завершается в момент принятия решения о завершении проекта. Стадия корректировки проекта включает внесение изменений в документы проекта или осуществление корректирующих воздействий в ходе исполнения проекта для детализации плана управления в результате дополнительного планирования работ по проекту и устранения отклонений фактического хода выполнения работ от запланированного. Стадия корректировки проекта осуществляется группой управления проектом при участии рабочей группы проекта. Стадия корректировки проекта не осуществляется в случае полного соответствия фактических результатов исполнения проекта плановым, за исключением случаев, когда должны быть предприняты опережающие предупреждающие действия для устранения возможных (ожидаемых) отклонений. При возникновении существенных отклонений, влияние которых на проект устранить невозможно, руководитель проекта инициирует меры по внесению соответствующих изменений в документы проекта. Заказчиком проекта по согласованию с куратором проекта могут быть приняты решения об изменении требований к проекту (изменении сроков и (или) изменении требований к результатам проекта); о выделении дополнительных ресурсов; об изменении условий участия в проекте заинтересованных сторон. Итоговым документом стадии корректировки является ведомость изменений, утверждающая решение об изменении содержания, сроков, объема финансирования проекта, условий участия в проекте одной или нескольких заинтересованных сторон. Этап реализации проекта завершается итоговым отчетом, в котором руководитель проекта информирует заказчика и координирующий орган о степени достижения цели проекта, использовании выделенных ресурсов, факторах, повлиявших на реализацию проекта. Этап V. Закрытия проекта (на рисунке 14 выделен в круге). Этап закрытия проекта осуществляется руководителем проекта совместно с администратором проекта. На данном этапе выполняется завершение (исполнение или оформление отказа от исполнения) обязательств, возникших в ходе управления проектом; оформляются права заказчика на результаты проекта; осуществляется премирование рабочей группы проекта, если проект реализован успешно; расформировывается организационная структура проекта. Для начала этапа необходимо решение заказчика о закрытии проекта, согласованное с куратором проекта, после принятия которого все участники проекта исполняют свои обязательства и несут ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Проекту присваивается один из статусов: - "проект реализован успешно", в случае если цель проекта была полностью достигнута; - "проект не реализован, ресурсы сохранены", в случае если цель проекта не была достигнута, ресурсы сохранены; - "проект не реализован, ресурсы потеряны", в случае если цель проекта не была достигнута, ресурсы потеряны. Этап завершается: - изданием распоряжения о закрытии проекта; - премированием рабочей группы проекта; - передачей в архив заказчика администратором проекта документации по проекту. Описанная выше схема управления проектами в Белгородской области (рисунок 14) может быть взята как типовая в качестве основы для разработки, внедрения и эксплуатации системы управления проектами в ИОГВ и МСУ в Российской Федерации. Реализация данной схемы обеспечивает: - соблюдение или сокращение сроков выполнения мероприятий (проектов, муниципальных программ, портфелей проектов) обеспечивающих достижение результатов комплексной программы и стратегии СЭР; - повышение эффективности использования ресурсов выделяемых на реализацию мероприятий комплексной программы и стратегии СЭР на основе реализации принципов прозрачности, обоснованности и своевременности принимаемых решений в органах исполнительной власти; - повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями, на основе внедрения единых принципов УП в деятельность органов исполнительной власти; - соответствие требованиям единого регламента сопровождения инвестиционных проектов по принципу «Одного окна». Вопросы: Какие тенденции в общественных взаимоотношениях и в бизнесе позволяют сделать вывод о значимости УП в деятельности ИОГВ и МСУ? Какие решения в области УП известны на федеральном уровне? Приведите примеры. Какие решения в области УП известны на региональном уровне? Приведите примеры. Какие решения в области УП известны на муниципальном уровне? Приведите примеры. Поясните назначение элементов и связей на схеме УП. Раскройте содержание первого этапа (подача заявок) проектной деятельности в ИОГВ и МСУ. Раскройте содержание второго этапа (инициация проекта) проектной деятельности в ИОГВ и МСУ. Раскройте содержание третьего этапа (планирование проекта) проектной деятельности в ИОГВ и МСУ. Раскройте содержание четвертого этапа (реализация проекта) проектной деятельности в ИОГВ и МСУ. Раскройте содержание пятого этапа (закрытие проекта) проектной деятельности в ИОГВ и МСУ. Перечислите возможных и ключевых участников проекта. Раскройте понятие «результат» управлении проектами. Каковы основные результаты реализации проекта на различных этапах? Что такое отраслевая экспертная комиссия? Какие функции выполняет проектный офис? Кто входит в группу управления проектом? Что такое рабочая группа проекта? В чем состоит отличие куратора от руководителя проекта? Что включает в себя план управления проектом? Из каких стадий состоит этап реализации проекта? Какие мероприятия исполняются на этапе завершения проекта? Что обеспечивает реализация типовой схемы управления проектом в ИОГВ и МСУ в Российской федерации? 1 Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Распоряжение Минэкономразвития РФ от 1 апреля 2014 года № 26Р-АУ. 2 Баркалов С.А., Воропаев В.И., Скелетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учебное пособие под редакцией В.Н. Буркова. /С.А. Баркалов, В.И. Воропаев, Г.И. Скелетова и др. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 15. 3 Например, в программе комплексного СЭР городского округа Воронеж на 2010 – 2014 гг. установлена общая цель в виде: «Повышение качества жизни населения и улучшение хозяйственного климата на территории городского округа», при этом что такое «качество жизни населения» и чём измеряется «хозяйственный климат» неизвестно. 4 В соответствие с положениями ст. 3., п. 16 – 20, Федерального закона России от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в Российской Федерации" 5Андреев А.А., Бурков В.Н., Воропаев В.И. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). / А.А. Андреев, В.Н. Бурков, В.И. Воропаев и др. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА». 2010. – С. 77 6 Андреев А.А., Бурков В.Н., Воропаев В.И. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). / А.А. Андреев, В.Н. Бурков, В.И. Воропаев и др. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА». 2010. – С. 69 7 Методические рекомендации по внедрению проектного правления в органах исполнительной власти. Распоряжение Министерства экономического развития России от 14 апреля 2014 г. №26Р-АУ, - С. 5. 8 Отраслевые решения и специализированные проекты: государственные органы власти. ГК «Проектная практика», [электронный ресурс]. URL: http://www.pmpractice.ru/solution/goverment/, дата доступа 11.08.2014. 9 Проектное управление в Белгородской области, [электронный ресурс]. URL: http://bujet.ru/article/193742.php, дата доступа 09.08.2014 г. 10 Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия [электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-7/15.htm, дата доступа 10.08.2014 г. 11 Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, [электронный ресурс]. URL: http://www.dkp31.ru/project, дата доступа 10.08.2014 г. 12 Министерство регионального развития Российской федерации, [электронный ресурс]. URL: http://www.minregion.ru/dev-assessment/671?locale=ru 13 определены в распоряжении министерства экономического развития Российской федерации от 14 апреля 2014 г. №26Р-АУ 14 Проектный офис или отдел управления проектами входит в состав департамента внутренней и кадровой политики 15 Аналог проектного комитета 16 Постановление правительства Белгородской области «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области», от 31 мая 2010 г. №202-ПП. 17 Под ведомственным проектом понимается проект, который выполняется организацией или муниципальным учреждением (больница, школа, дом культуры, ФОК, ФАП и т.п.) находящимся под непосредственным управлением (подчинением) соответствующему ведомственному органу власти (департаменту здравоохранения, управлению образования, министерству культуры и т.п.). Поскольку в этом случае ведомственный исполнительный орган власти отвечает за успешную реализацию проекта и является распорядителем финансовых средств выделяемых на реализацию проекта, то он выполняет две функцию заказчика проекта. При этом непосредственным исполнителями могут являться администрация ведомственной организации или учреждения и подрядная организация. |