Эссе по курсу «Психодинамика большого бизнеса». Эссе Красильникова Е.В._Куликов Д. 05.12.20. Обсуждение кейса Текучесть кадров в компании Magram Market Research
 Скачать 46.5 Kb.
|
|
Эссе по курсу «Психодинамика большого бизнеса» Преподаватель: А. Шенкман, Т. Ежова, Д. Куликов Тема: «Обсуждение кейса «Текучесть кадров в компании Magram Market Research». Дата: 05 декабря 2020 На один из семинаров по курсу «Психодинамика большого бизнеса» ведущими данной программы была приглашена Марина Малыхина (далее М.М.), бизнесмен с 20-летним стажем, предприниматель с рядом успешных проектов, совладелец фитнес-клубов и т.д. Гостья представила один свой бизнес-кейс по Агентству маркетинговых и социологических исследований Magram Market Research, который она основала в 1997 году. На момент конца 90-х М.М. была молодым начинающим предпринимателем с точки зрения возраста и с точки зрения развития направления данной отрасли в России. Все решения по бизнесу она принимала в большей части самостоятельно и в начале пути была ограничена в различных ресурсах. Перед ней как перед руководителем стояли задачи получения максимальной прибыли, создания устойчивого процесса, развития клиентского сервиса, построения работы компании с минимальными затратами. В это же время был «расцвет» по приходу иностранных (западных, европейских) аналогичных по направлению компаний, которые имели чаще всего изначальные вложение в развитие и структуру бизнеса от международных центральных управляющих компаний. Внутри данных организаций довольно часто был больший уклон на развитие культуры внутри компании (стандарты, которые являются обязательными для функционирования подобного рода компаний), стабильные хорошие социальные пакеты, что, собственно, привлекало многих сотрудников, в том числе и из компании М.М. Со временем стало понятно, что увеличился поток уходящих людей, условная «текучка» кадров, и люди все чаще «смотрели» в сторону международных гигантов. Для решения данной проблемы руководством рассматривались разные варианты, но были и ограничения, например, пригласить настоящего истинного экспата стоило довольно дорого; платить уходящим выше рынка тоже было невозможным; продавать бизнес тоже не хотелось. И тогда приняли решение «схантить» директора из западного агентства, но русскоязычного. Пришедшему руководителю было полностью делегировано управление над персоналом, владелец осталась в качестве наблюдателя и периодической поддержки людей («я есть, я здесь»). Приглашенный специалист выстроил систему, грейды, и т.д., пытался максимально войти в доверие к сотрудникам и влиться в коллектив. Но, к сожалению, большинство не скооперировалось с ним, людям не понравилось играть в «большую корпорацию», и от его участия, к сожалению, не произошло прорыва или хотя бы увеличения продаж. С одной стороны, ожидаемый результат не был достигнут, с другой стороны вылез другой полезный «побочный» эффект – многие сотрудники, которые так мечтали работать в других западных компаниях, насмотрелись на систему подобного управления, и им это показалось не близким, удостоверились в ненужности западных методик, в итоге старые менеджеры и специалисты остались. Как говорится, не было бы счастья — да несчастье помогло! В ходе беседы с М.М. от участников семинара, прозвучали разные предварительные вопросы, которые предшествовали групповой аналитической работе. А именно: 1. Был ли приглашенный экспат, реально иностранцем, реальным экспатом? Ответ: нет, он был рускоязычный, но вообще в перспективе в команду приглашались на некоторые уровни зарубежные специалисты, для поддержания репутации, так сказать «фасадная часть». 2. Решение о приеме управленца из международного агентства принималось М.М. единолично? Ответ: нет, решение принимали совместно с командой директоров, но они были не довольны. 3. В чем основной запрос на рассмотрение данного кейса, какая именно возникла проблема на тот момент? Ответ: отток сотрудников, платить выше рынка не можем, продавать пока тоже не хотим. 4. Сколько лет назад был в компании данный случай и в каком возрасте? Ответ: 23 года назад, в возрасте около 18-20 лет было владелице. 5. Какой уровень управления должен был перенять новый наемный руководитель? Ответ: полное делегирование, «рулить» должен кто-то один. 6. Какими преимуществами обладала Ваша компания на тот момент перед конкурентами? Ответ: компании выбирали работу с нами, потому что благодаря стартовым работам с западными компаниями в дальнейшем это сформировало положительную репутацию для глазах новых клиентов; наличии опыта работы с «госами»; наличие информационных технологий, умение работать с большими данными, опыт в построении прогностических моделей, и т.д. 7. Учитывали ли Вы тот опыт, который получили при развитии данного бизнеса в других своих направления? Ответ: благодаря освоению и наличию опыта работы с таким бизнесом (сервис индустрия, социология), получили хороший путь обучения, научившись продавать «завтраки» (слова, прогнозы, обещания), другие более материальные товары в бизнесах продавали легче; получили исследовательский бэкграунд. Итак, основной запрос на размышление участникам группы, заключался в том, «что бы Вы еще предложили (как бы Вы поступили) в альтернативу для решения с той ситуацией (отток сотрудников) на тот момент, и так как процессы чаще всего движутся по спирали, что делать в будущем при возникновении аналогичной ситуации?». По итогам групповой работы каждая из подгрупп выдвинули свои вопросы, гипотезы и предположения, рекомендации. Основные вопросы: 1. Почему Вы представили данный кейс сегодня, есть ли у Вас с ним связь, вызывает ли он тревогу или сомнение в своем решении? Ответ: нет, данный случай меня не тревожит, но является очень удобным для демонстрации и обсуждения в группе, для не вынесения бизнес деталей. 2. Почему Вы не пригласили на помощь для решения кадровых вопросов, профессионального HR директора? Ответ: на тот момент таких хороших управленцев, развивающих внутреннюю культуру, не было, а те, кто были, были не доступны по цене. 3. Из какого департамента в основном уходили люди? Ответ: базовый персонал не переманивали, уходили в основном специалисты, статисты, математики, аналитики. 4. Что все же не понравилось сотрудникам в западной системе управления? Ответ: не хотелось линейного управления, не токсичность, уважение со стороны руководства, ощущение что все же «ты не винтик в системе, ты можешь влиять на результат», адекватная оценка интеллектуального труда. 5. Чего не сделал приглашённый руководитель? Ответ: он не сделал прорыв, но и не сделал ничего плохого, он привет некоторых сотрудников, которые проработали довольно долго. Основные рекомендации от участников: 1. Привлекать HR профессионала, который смог бы развивать внутреннюю культуру, растить дух в компании, веру в свое дело, выстраивать преимущественную линию перед конкурентами. 2. Работать с коучем (или консультантом по бизнесу), возможно работать самому руководителю с психоаналитиком; работать коучу с группой в коллективе, выявлять потребности и проблемы на данном этапе. Получать свое образование, например MBA, модульную систему и т д. 3. Растить внутренних сильных лидеров, руководителей из коллектива, так как они знают точки приложения, они заслуженно занимают место, подают пример. 4. При найме большого руководителя прописывать ожидаемый от него результат с указанием сроков, или при приеме интересоваться кого из дополнительно сотрудников или команду он мог бы привлечь в компанию. 5. Делегировать управление на нового руководителя, но не полностью самоустраняться, для контроля ситуации. Руководители семинара предположили так же свои идеи и взгляды. Одной из концепций, которая могла бы быть полезна в такой ситуации, является концепция BART, т.е. анализ рабочей группы или организации через призму 4 областей (границы, власть, роли, задачи), которая может помочь предотвратить потерю ценных ресурсов, нестандартное поведение, снижение производительности, не говоря уже о стрессе, разочаровании и потенциальных межличностных и межгрупповых конфликтов. Последствия любого из этих проблемных областей могут затруднить или замедлить выполнение основной задачи, стоящей перед организацией, и могут в итоге быть разрушительным для блага организации. В основном, группа согласилась и предположила, что, то решение, которое было предпринято М.М.- было довольно универсальным и хорошим, для проблемы с которой она столкнулась в столь юном возрасте, как начинающих предприниматель, которое еще и дало в итоге ожидаемый результат несмотря на то, что тогда это не было явно понятным, что стратегически это может помочь и стабилизировать ситуацию. Конфиденциально |