Методы принятия решений. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Оценка эффективности управленческих решений

• Название: Оценка эффективности управленческих решений
• Анкор: Методы принятия решений
• Дата: 16.09.2021
• Размер: 70.14 Kb.
• Имя файла: МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.docx
• Тип: Контрольная работа; #232983

Министерство науки и ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ)

Институт заочного и очно-заочного обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему «Оценка эффективности управленческих решений»

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Выполнила:

Студентка 2 курса, гр. ЗУП-18

Джафарова А.И.

Руководитель:

Белова Надежда Юрьевна

Екатеринбург

2020 г.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ. 2

ГЛАВА 1. 4

1.1 Теоретический разбор темы «Оценка эффективности управленческих решений» 4

1.2 Оценка эффективности управленческих решений 7

ГЛАВА 2. 11

2.1 Виды эффективности управленческих решений. 11

2.2 Evalex Decision Effectiveness 14

ГЛАВА 3. 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27

ВВЕДЕНИЕ.

Основными направлениями деятельности организации являются принятие решений. «Принятие решения включает в себя выбор действия курса из двух или более возможных альтернатив, чтобы найти решение для данной проблемы» (Trewatha & Newport).

Согласно Крейтнеру (1966), принятие решений - это процесс выявления и выбора альтернативного курса действий в соответствии с требованиями ситуации.

По словам Р. С. Дэвиса, «управление - это процесс принятия решений». Принятие решений - это интеллектуальный процесс, который включает выбор одного курса действий из множества альтернатив. За принятием решений последует вторая функция управления, называемая планированием. Другими элементами, которые следуют за планированием, являются многие, такие как организация, руководство, координация, контроль и мотивация.

Акт выбора подразумевает, что альтернативный курс действий должен быть взвешен и отсеян. Термин «принятие решений» был определен как процесс оценки различных доступных вариантов и сужения выбора до ситуации. Принятие решений рассматривается как основа управления бизнесом, потому что без принятия правильного решения в нужное время ничего не может быть выполнено. Принятие решений является актом выбора среди доступных альтернатив. Успешное и эффективное принятие решений приносит прибыль организации, а неэффективные - убытки. Поэтому корпоративный процесс принятия решений является наиболее важным процессом в любой организации.

Целью данной контрольной работы станет изучение эффективности различных видов и методов управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. 
   Изучить теоретические основы управленческих решений.
   
2. 
   Разобрать различные виды управленческих решений.
   
3. 
   Составить и разобрать алгоритм действий и принятий управленческих решений.
   

ГЛАВА 1.

1.1 Теоретический разбор темы «Оценка эффективности управленческих решений»

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера.

Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Управленческое решение - это трудоёмкая и ответственная деятельность. От неё зависит развитие предприятия.

Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются: содержание проблемы, расположение её во времени и пространстве, её последствия, степень важности, и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, a также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение.

На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• 
  выработку и постановку цели;
  
• 
  изучение проблемы на основе получаемой информации;
  
• 
  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  
• 
  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  
• 
  конкретизацию решения для его исполнителей.
  

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

1. 
   На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
   
2. 
   На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
   
3. 
   На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
   

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• 
  всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
  
• 
  правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
  
• 
  непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
  
• 
  своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
  
• 
  обеспеченность ресурсами;
  
• 
  ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
  

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

• 
  стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
  
• 
  тактические (конкретные методы достижения первых).
  

2. По масштабам:

• 
  глобальные - охватывают всю организацию в целом;
  
• 
  локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
  

3. По продолжительности периода реализации:

• 
  долгосрочные (более пяти лет);
  
• 
  среднесрочные (от одного года до пяти лет);
  
• 
  краткосрочные (менее одного года).
  

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По широте охвата:

• 
  общие - распространяются на всю компанию в целом;
  
• 
  специальные - рассматривают отдельные вопросы.
  

6. По способам принятия:

• 
  интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
  
• 
  адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
  
• 
  рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
  

1.2 Оценка эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

• 
  степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
  
• 
  своевременность представления проекта решения;
  
• 
  ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.
  

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из-за специфических особенностей труда управленческого персонала, которые заключаются в следующем:

• 
  управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
  
• 
  результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
  
• 
  реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
  
• 
  затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);
  
• 
  затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
  

Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Принято считать, что основными из них являются:

• 
  компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
  
• 
  степень информированности лиц, принимающих решения;
  
• 
  уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
  
• 
  удельный вес контролируемых решений;
  
• 
  степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
  
• 
  мотивация исполнителей;
  
• 
  характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
  

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности управленческого решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместо многокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.

ГЛАВА 2.

2.1 Виды эффективности управленческих решений.

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений:

1. 
   Организационная эффективность управленческих решений – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.
   

Выражением организационной эффективности (организационным результатом ) управленческого решения может быть:

• 
  для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;
  
• 
  для компании – оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.
  

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

2. 
   Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.
   
3. 
   Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников.
   

Данная эффективность может выражаться в следующем:

• 
  для человека – возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления;
  
• 
  для компании – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.
  

Результатом может быть хороший социально – психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

4. 
   Технологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
   

Выражением этой эффективности может быть:

• 
  для человека – снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;
  
• 
  для компании – внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.
  

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

5. 
   Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
   

Эффективность выражается в следующих факторах:

• 
  для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность от административного произвола;
  
  • 
    для компании – обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами.
    

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. 
   Экологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
   

Она выражается в следующем:

• 
  для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);
  
• 
  для компании – снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.
  

Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.

2.2 Evalex Decision Effectiveness

Говоря об эффективности оценки управленческих решений, стоит обратить внимание на одну из самых передовых интернет-оценочных платформ на рынке - Evalex Decision Effectiveness (EDE). Это инструмент, тщательно разработанный для оценки и анализа когнитивных процессов, участвующих в анализе проблем и принятии решений, которые объединяются для определения эффективности решений.

EDE основана на внутренних исследованиях, которые проанализировали стиль принятия решений 7 500 менеджеров из более чем 2 000 организаций на всех уровнях управления.

EDE опирается на новаторские теории в области когнитивной психологии Эллиота Жака, Кита Становича и Ричарда Уэста, а также Нобелевские лауреаты теории Даниэля Каннемана.

EDE представляет кандидату задачу, подлежащую анализу и решению, и отображает, как функционируют его когнитивные процессы. Система обеспечивает общий балл эффективности принятия решений с рекомендацией уровня должности, на которой кандидат может функционировать, а также будущий потенциал.

При принятии решений, идёт ориентация на ландшафт современной организации, сталкивание с проблемами, которые нужно решить, и решениями о том, какое направление принять. Когда человек встречается с такой ситуацией, она обычно дает сигнал, который открывает набор информации в нашей памяти. Эта информация, в свою очередь, приводит к вопросам, и их ответы открывают еще больше наборов информации. Этот процесс анализа и поиска фактов, рассуждений и принятия решений включает в себя растущий каскад информации, которая связана, ассоциируется и формирует когерентную когнитивную структуру в сознании о проблеме и вероятном требуемом действии.

Первый когнитивный процесс, который вступает в действие, - это системное мышление: ассоциативная активация. Один вызванный вопрос, идея или набор информации автоматически приводит к активации другого набора информации, который мозг затем извлекает из памяти. Когда этот интуитивно понятный процесс системы-1 завершил свою работу, и не было найдено решения, которое можно было бы считать наиболее вероятным правильным, начинаются более медленные и более обдуманные рациональные процессы мышления системы-2.

Система-2 мыслительного процесса требует более взвешенного, сфокусированного, концентрированного анализа, состоящего из алгоритмов, вычислений и рациональности. Требуется многократная обработка, так как некоторые сведения хранятся в очереди для обработки, в то время как другие находятся в процессе, а результаты предыдущих процессов хранятся в памяти для отчетов и соединений. Память является ключевой, так что идёт параллельная обработка различных идей и концепций, в то время как их отношения и взаимозависимости постоянно отслеживаются.

Эффективность решения Evalex состоит из трех основных компонентов:

1. 
   Бизнес-задача, разработанная с множеством граней, огромной глубиной и вариативностью. 
   
2. 
   Комплексная теория познания.
   
3. 
   Высокотехнологичное решение для разработки программного обеспечения, которое отслеживает вовлеченные когнитивные процессы. Данный компонент построен поверх второго.
   

Тринадцать различных когнитивных процессов отслеживаются и сообщаются о том, как кандидат прокладывает свой путь через проблему.

Результатом оценки является пятистраничный доклад, в котором подробно описывается эффективность каждого из 13 процессов и четко даются ответы на два важнейших вопроса:

• 
  Потенциал: на каком уровне сложности (уровне работы) этот кандидат может работать сейчас и в будущем?
  
• 
  Развитие: что может сделать кандидат для улучшения своих когнитивных процессов, чтобы функционировать на более высоком уровне работы?
  

Также, как и оценка эффективности принятия управленческих решенй, существует система оценки талантов Evalex.

Система оценки талантов Evalex была задумана в 1980 году и со временем развивалась на основе исследований и практического применения. Он был впервые включен в компьютерное приложение в 1986 году с изменениями в 1992 году, а затем расширен в качестве инструмента оценки на основе Интернета в 2000 году с постоянным обновлением и расширением. 

Что делает систему оценки талантов Evalex уникальной и отличает ее от других доступных на рынке, так это включение четырех совершенно различных оценочных технологий для оценки когнитивных, поведенческих, лидерских и технических компетенций.

Большинство других систем фокусируются либо на оценке только поведенческих компетенций, либо на оценке управленческих компетенций. Поэтому они представляют собой либо вопросники по способностям/личностным качествам/стилям/мотивам, либо только центры оценки, но не являются сильными в плане обеспечения и того, и другого или включения технических компетенций.

Четыре Основные Технологии

Evalex является единственной платформой оценки, которая объединяет четыре основных технологии оценки в одном решении, а именно:

• 
  Центр оценки технологий
  
• 
  Психометрия
  
• 
  Инвентаризация компетенций Evalex (деловые и технические компетенции)
  
• 
  Цифровые анимированные интерактивные упражнения
  

Единственная платформа оценки, где психолог может создать сеанс комплексной оценки, объединяющий шесть симуляций/тематических исследований Центра оценки и несколько психометрических инструментов, которые кандидат может завершить в одной онлайн-сессии, обеспечивая полностью интегрированный отчет по всем инструментам.

Уникальность Evalex заключается в том, что на основе многолетнего опыта и исследований разработчики создали собственную технологию оценки, состоящую из ряда оценочных инструментов, которые позволяют проводить оценку:

• 
  Когнитивные компетенции
  
• 
  Лидерские компетенции
  
• 
  Поведенческие компетенции
  
• 
  Деловые компетенции
  
• 
  Техническая компетентность
  
• 
  Потенциал обучения
  

Система может обрабатывать следующие моменты истины в цепочке значений (таблица 1):

Сравнение системы оценки талантов Evalex с конкурентами
Моменты истины в оценке цепочке значений	EVALEX	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Создание оценки	Да	Да	Да	Да
Позиция профиля	Да	Да	Да	Нет
Психометрия: диапазон конструкции	познание лидерские качества эмоциональная зрелость продуманное лидерство личность стили работы ценности интересы техничность	познание эмоциональная зрелость личность стили работы ценности	познание эмоциональная зрелость личность стили работы ценности	лидерские качества личность
Центр оценки упражнений	Да	Нет	Нет	Да
Облегчение оценки: программное обеспечение документооборота через оценку	Да	Да	Да	Да (с некоторым руководством)
Создание отчета: процент указывает на степень интеграции	100%	60%	60%	60%
Управление выставлением счетов: фрагментировано	интегрированный	фрагментированный	фрагментированный	интегрированный
Аналитика талантов: наличие оценочных данных	Да	Да	Да	Да
Расширение результатов оценки в комплексную систему управления талантами и корпоративный ландшафт талантов	Да	Нет	Нет	Нет

ГЛАВА 3.

Принятие решений для бизнеса может показаться требующим мудрости, выходящей за пределы возможностей. Однако если вы методично подходите к процессу принятия решений, то есть большая вероятность того, что ваши итоговые решения приведут к успеху. Чтобы гарантировать, что ваши решения приносят пользу вашей компании, правильная оценка их эффективности поможет вам узнать, следует ли вам оставаться на пути или вносить последующие изменения.

Точно определить проблему

Владельцы бизнеса сталкиваются с различными решениями каждый день. Некоторые из них важны и влияют на ход будущего компании, в то время как другие не столь важны, но должны быть признаны. Для незначительных проблем, быстрое мышление и опыт может направить правильный ответ. Однако вопросы, требующие более глубоких размышлений и проницательности, должны быть тщательно проанализированы. Стоит точно определить проблему, требующую решения. Возможно, найденная проблема, нуждается в разрешении, но при более тщательном анализе можно определить основную ситуацию, требующую решения. Например, если клиент жалуется на неадекватное обслуживание, это может быть не вина сотрудника, а скорее плохая реализация политики компании.

Определение Решений

После того, как адекватно определено решение, которое должно быть принято, стоит определить, будет ли решение изолировано от одной ситуации или станет общей политикой компании. Если решение повлияет на сотрудников и клиентов через комплексные изменения в системах или процессах, следует попросить руководство внести свой вклад. Составить список преимуществ и недостатков жизнеспособных решений. Проецировать влияние принятого решения на продажи, доходы и прибыль. Даже незначительные решения, которые не являются далеко идущими, должны быть тщательно рассмотрены в случае, если их осуществление затрагивает другие области бизнеса.

Осуществление решений

Может возникнуть соблазн осуществить важное решение до проведения анализа его достоинств. Проницательность как опытный владелец бизнеса может дать уверенность в том, что человек принимает правильное решение, не думая о последствиях. Вместо того чтобы торопиться, стоит внимательно рассмотреть все аспекты решения и его применения. Если меняется политика компании, идёт уведомление сотрудников и встреча с ними, чтобы ответить на вопросы и обсудить стратегию реализации. Если клиенты затронуты, следует отправить письма и разместить уведомление на веб-сайте, объясняющее связанные с этим изменения и преимущества. Нужно быть уверенным в своем решении, чтобы другие не сомневались в его обоснованности.

Оценка Эффективности

Стоит проводить онлайн-опросы и предлагать клиентам ответы на вопросы, чтобы оценить эффективность решений. Документировать данные рабочего места, если решение связано с сотрудниками, производством или процессами и системами. Жалобы от клиентов и сотрудников – это хорошо. Они помогут определить, не нравятся ли им изменения в целом и в конечном итоге будут ли они адаптироваться к ним. Также, если была допущена ошибка, которая нуждается в дальнейшем анализе для решения. Не стоит упускать из виду серьезные отзывы, которые могут оказать негативное влияние на прибыль, но нужно быть открытым для предложений. Стоит продолжать процесс принятия решений и реализации до тех пор, пока все отделы не будут работать гладко.

И все же многие компании даже не измеряют эффективность своих решений. Они не знают, как они складываются против конкуренции, и они не могут сказать, становятся ли они лучше или хуже с течением времени. Люди могут ворчать в коридорах о том или ином процессе принятия решений, но нет никакой горящей платформы для стимулирования улучшения.

Измерение меняет все это. Как прекрасно заметил Питер Друкер: "то, что измеряется, управляется.” И если измерение показывает, что ваши навыки принятия решений намного отстают от того, где они должны быть, внезапно у вас есть большой стимул, чтобы стать лучше.

Эффективность принятия решений включает в себя четыре различных измерения. Высокоэффективные организации, конечно же, принимают качественные решения. Но они также принимают эти решения быстрее, чем их конкуренты, переводят их в действие более эффективно и посвящают соответствующее количество усилий этому процессу. Люди должны знать, насколько хорошо (или плохо) они выполняют все эти элементы—качество решений, скорость, доходность и усилия.

Выполнение определенных видов решений. 

Некоторые организации неоднократно спотыкаются о конкретные типы критических решений. Другая фармацевтическая компания, например, обнаружила, что вялые процедуры принятия решений замедляют ее процесс поэтапной разработки продукта, создавая ненужные итерации на этом пути. Эти данные помогли компании выявить и устранить узкие места в принятии решений и, таким образом, быстрее вывести свою продукцию на рынок. Одна коммунальная компания узнала, что ее прогнозы ежедневного спроса часто не соответствовали действительности. Таким образом, он начал отслеживать процент прогнозных решений, которые, оглядываясь назад, оказались правильными. Этот процесс помог руководителям, ответственным за прогнозирование, увидеть, где их процедуры были сильными и какие действия могли бы помочь улучшить их.

Опросы сотрудников являются лучшим показателем эффективности по каждому измерению, поскольку никто лучше других не знает, насколько хороша организация на самом деле. Попросите респондентов оценить способности вашей компании по качеству, скорости, доходности и усилию, используя шкалу от 1 до 4 баллов; это позволит вам сравнить результаты с нашей эталонной базой данных высоких, средних и низких показателей. Результаты покажут, где сильные и слабые стороны решения лежат, и что нужно сделать, чтобы улучшить производительность. Одна фармацевтическая компания, например, узнала из опроса, что ее решения в целом были высокого качества по сравнению с ее конкурентами, но ее скорость была ниже среднего, и почти 80% респондентов сказали, что решения требуют слишком много усилий. Приоритеты для улучшения положения были ясны. После того, как компания запускает усилия по повышению эффективности своих решений, более того, регулярные опросы могут обеспечить критическую обратную связь, чтобы показать, что работает, а что нет.

Что происходит на собраниях.

 Совещания должны быть эффективными форумами для обсуждения или принятия решений, но зачастую это не так. Таким образом, топ-менеджеры компаний ставят своей целью формирование повестки дня, ориентированной на принятие решений, начинают заседания с определения решений, которые должны быть приняты, и кто несет за них ответственность, обеспечивая, чтобы комитеты имели четкие уставы решений, и так далее. Затем они измеряют производительность по этим измерениям. Например, полупроводниковая компания отслеживала свои научно-исследовательские форумы-группы, отвечающие за разработку новых продуктов,—чтобы определить число принятых решений на каждом форуме, число отложенных решений и число пересмотренных решений за определенный период времени. Компания также отслеживала частоту эскалации до лица, принимающего решения выше в организации. Эти данные помогли людям научиться повышать скорость принятия решений,сокращать время на пересмотр и снижать эскалацию.

Компетенции принятия решений и поведение.

 Компании могут оценивать навыки принятия решений отдельными лицами в ходе их регулярных оценок эффективности. Они также могут отслеживать поведение, которое является центральным для эффективного принятия и исполнения решений, таких как готовность людей участвовать в открытых и конструктивных дебатах или их готовность принять решение, даже если они не согласны с ним. Например, одна технологическая компания составила список таких моделей поведения и начала измерять их с помощью своей ежегодной системы восходящей обратной связи. Компания, предоставляющая финансовые услуги, отслеживала принятие желаемых поведенческих решений с помощью ежеквартальных опросов “пульса”. Некоторые компании связывают бонусы руководителей с целым рядом показателей принятия решений, включая общее качество, скорость, доходность и усилия; конкретные формы поведения, измеряемые с помощью опросов сотрудников; и производительность в соответствии с установленными стандартами лидерства. Как измерения, так и стимулы побуждают людей развивать свои собственные навыки принятия решений и создавать организации, которые принимают и выполняют решения хорошо.

Высказывание Друкера об измерении и управлении в настоящее время является общепринятой частью теории управления. Задача, которую он представляет, заключается в том, чтобы измерить “мягкие”, но критические аспекты функционирования бизнеса, такие как эффективность решений. Некоторые компании столкнулись с этой проблемой лицом к лицу и пожинают плоды. Они не только инвестируют средства для повышения эффективности принимаемых ими решений, но и измеряют, насколько эффективно эти усилия способствуют принятию более эффективных и быстрых решений и, следовательно, повышению эффективности работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Исследование продемонстрировало значение процесса принятия решений в организации, масштаб принятия решений и почему это является важным. Он также объяснил различные типы моделей принятия решений.

Есть разные стратегии для принятие решений. Среда принятия решений включает в себя риск, определенную, неопределенную среду.

Есть определенные параметры, по которым мы можем судить о том, какая модель принятия решений эффективна. Характеристики хороших моделей принятия решений будут включать такие факторы, как использование ресурсов, риск, прибыльность, сложность, влияние на бизнес, приложение в реальном времени.

Процесс обычно состоит из нескольких этапов: выявление проблем, генерация альтернативы, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация решения и оценка решения эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений [Текст]: Учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. - 1. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2017. - 384 с. http://znanium.com/go.php?id=661263
   
2. 
   Системы поддержки принятия решений [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры : для студентов вузов, обучающихся по инженерно-техническим и экономическим направлениям и специальностям / [О. А. Аксенова [и др.] ; под ред. В. Г. Халина, Г. В. Черновой ; С.-Петерб. гос. ун-т. - Москва: Юрайт, 2015. - 494 с.
   
3. 
   Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебник для академического бакалавриата: для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А. В. Тебекин. - Москва: Юрайт, 2015. - 431 с.
   
4. 
   Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы [Текст]: учеб. пособие / В. Н. Логинов. - Москва: АЛЬФА-ПРЕСС, 2011. - 180 с.
   
5. 
   Управление организацией [Электронный ресурс]: учебник / Г. Л. Азоев [и др.]; ред.: А. Г. Поршнев, Г. П. Румянцева, Н. А. Саломатина; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 736 с. http://znanium.com/go.php?id=484522
   
6. 
   Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебник для студентов учреждений высшего профессионального образования, обучающихся по направлению "Менеджмент" / В. З. Черняк, И. В. Довдиенко. - Москва: Академия, 2013. - 236 с. 1экз.
   
7. 
   https://studme.org/1880041311599/menedzhment/otsenka_effektivnosti_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy_metody_analiza
   
8. 
   https://bja.ojp.gov/
   
9. 
   https://smallbusiness.chron.com/
   
10. 
    https://www.evalex.com/
    
11. 
    http://www.cimaglobal.com/documents/importeddocuments/40_effective_decision_making.pdf
    
12. 
    https://www.bain.com/insights/measuring-decision-effectiveness/
    
13. 
    http://www.theijbmt.com/archive/0925/2143635892.pdf