нона. Оценка персонала

• Название: Оценка персонала
• Дата: 30.06.2022
• Размер: 2.03 Mb.
• Имя файла: нона.pptx
• Тип: Документы; #621698

Оценка персонала

Вашадзе Н.А

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Естественно-биологические

УМСТВЕННЫЕ СПОСОБНОСТИ

ВОЗРАСТ

СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ

ФИЗИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ

КЛИМАТ

ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ СРЕДА

ПОЛ

СЕЗОННОСТЬ И ДР.

Социально-экономические

КВАЛИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ОГРАНИЧЕНИЯ И ЗАКОНЫ В ОБЛАСТИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

МОТИВАЦИЯ ТРУДА

УРОВЕНЬ ЖИЗНИ

УРОВЕНЬ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИЩЕННОСТИ И ДР

Технико-организационные

СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И ТРУДА

ХАРАКТЕР РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ

СЛОЖНОСТЬ ТРУДА

УРОВЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ДОСТИЖЕНИЙ И ДР.

ОБЪЕМ И КАЧЕСТВО ПОЛУЧАЕМОЙ ИНФОРМАЦИИ

УСЛОВИЯ ТРУДА (САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИЕ, ЭРГОНОМИЧЕСКИЕ, ЭСТЕТИЧЕСКИЕ И ДР)

Социально-психологические

ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ РАБОТНИКА

ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ

МОРАЛЬНЫЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ И ДР.

Рыночные

КОНКУРЕНЦИЯ

УРОВЕНЬ И ОБЪЕМ ПРИВАТИЗАЦИИ

АКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ ЦЕН

ИНФЛЯЦИЯ

РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

БАНКРОТСТВО

БЕЗРАБОТИЦА И ДР.

РАЗВИТИЕ МНОГОУКЛАДНОЙ ЭКОНОМИКИ
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, удовлетворенность трудом персонала и т.п.).

Перечень показателей оценки результатов труда

Руководитель организации

ПРИБЫЛЬ

РОСТ ПРИБЫЛИ

ДОЛЯ НА РЫНКЕ

ОБОРОТ КАПИТАЛА

Управляющий банком

ОБЪЕМ КРЕДИТОВ И ИХ ДИНАМИКА

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

КОЛИЧЕСТВО НОВЫХ КЛИЕНТОВ

КАЧЕСТВО КРЕДИТНЫХ ОПЕРАЦИЙ

Линейные руководители (начальники производств. цехов, мастера)

ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНОВЫХ ЗАДАНИЙ ПО ОБЪЕМУ И НОМЕНКЛАТУРЕ

ДИНАМИКА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА

ДИНАМИКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА

ВЕЛИЧИНА ПРОСТОЕВ

ПОТЕРИ ОТ ПРОСТОЕВ

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

КОЛИЧЕСТВО РЕКЛАМАЦИЙ И ИХ ДИНАМИКА

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС БРАКОВАННЫХ ИЗДЕЛИЙ И ИХ ДИНАМИКА

Начальник финансового отдала

ПРИБЫЛЬ

ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ

УРОВЕНЬ СВЕРХНОРМАТИВНЫХ ЗАПАСОВ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ

Руководитель службы управления персоналом

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА И ЕЕ ДИНАМИКА

СНИЖЕНИЕ НОРМАТИВНОЙ ТРУДОЕМКОСТИ ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС НАУЧНО ОБОСНОВАННЫХ НОРМ

УРОВЕНЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ЕДИНИЦУ ПРОДУКЦИИ И ЕГО ДИНАМИКА

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И ЕГО ДИНАМИКА

КОЛИЧЕСТВО ВАКАНТНЫХ МЕСТ

ПОКАЗАТЕЛИ ПО ОБУЧЕНИЮ И ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ В ИЗДЕРЖКАХ ПРОИЗВОДСТВА (УДЕЛЬНЫЙ ВЕС И ДИНАМИКА)

Менеджер по персоналу

КОЛИЧЕСТВО ВАКАНТНЫХ МЕСТ В ОРГАНИЗАЦИИ

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ ПО КАТЕГОРИЯМ ПЕРСОНАЛА И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1
Качество выполненной работы: На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

МЕТОД ШКАЛЫ ГРАФИЧЕСКОГО РЕЙТИНГА

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает» «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников

ВЫНУЖДЕННЫЙ ВЫБОР

ОПИСАТЕЛЬНЫЙ МЕТОД

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильног" поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством. а не коллегами или подчиненными

МЕТОД ОЦЕНКИ ПО РЕШАЮЩЕЙ СИТУАЦИИ

МЕТОД АНКЕТ И СРАВНИТЕЛЬНЫХ АНКЕТ

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными Основан на использовании решающих ситуаций (5-6). из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам

МЕТОД ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВЫХ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ УСТАНОВОК

МЕТОД ШКАЛЫ НАБЛЮДЕНИЯ ЗА ПОВЕДЕНИЕМ

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценок фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вал себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должность	Тип организации по размеру и сфере деятельности	Формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер, завод по производству холодильников	Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января
Менеджер по продукции	Большой размер, завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта грсщуктое питания не меньше чем не 2.3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер: завод нефтепродуктов	Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт
Инженер	Большой размер, строительная организация	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Определение

Метод оценки 360 градусов — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности через опрос делового окружения сотрудника.

Ключевым в данном определении будут слова «текущей оценки». Поэтому ни о каком потенциале, кадровом резерве мы говорить в рамках системы оценки 360 не будем. А вот определить актуальный уровень развития компетенций и анализ делового окружения мы сможем.

1. Определите цели оценки, периодичность, перечень критериев и их поуровневое описание

Составьте список экспертов, участвующих в оценке персонала 360. Важно, чтобы они имели значительный опыт взаимодействия с оцениваемым.

2. Определите шкалы оценки

Существует два варианта создания шкал для оценки 360 градусов в практике:

• Поиндикаторный. Описывает компетенцию в виде поуровневого описания индикаторов.
• Поуровневый. Описывает критерии и частоту или качество их проявления.

Пример поиндикаторного варианта

Уровень постановки целей

Уровень 0. Не ставит перед собой никаких целей. Настойчиво добивается от руководства понижения уровня и объема поставленных перед ним и его подразделением задач.

Уровень 0,5. Стремится не ставить перед собой целей. При постановке руководством задач, стремится скорректировать их в сторону уменьшения.

Уровень 1. Ориентируется на выполнение задач, поставленных руководством. Сам стремится ставить перед собой простые, легко достижимые цели.

Уровень 1,5. Ставит перед собой реалистичные цели, для достижения которых необходимо приложить значительные усилия.

Уровень 2. Нацелен на достижение высоких результатов. Ставит перед собой сложные рабочие цели, достижение которых бросает вызов его способностям и возможностям.

Уровень 2,5. Постоянно стремится к максимальным результатам, ставит новые амбициозные цели. Достигнув цели, немедленно «повышает целевую планку». Создает в Компании атмосферу ориентации на максимально высокие результаты.

Пример поуровнего варианта

Работает на общий результат. Интересы общего дела ставит выше личных

• Проявляется в ежедневной работе, без исключения
• Проявляется в ежедневной работе, с некоторым исключением
• Более двух раз за последние 3 месяца
• 1-2 примера за последние 3 месяца
• Нет примеров таких действий

3. Выберите платформу для проведения

Критерии выбора платформы или подрядчика:

• Обеспечение конфиденциальности
• Обеспечение безопасного доступа к серверам
• Круглосуточная оперативная поддержка платформы, особенно, если методика 360 проводится в крупной, территориально распределенной компании
• Формат отчетов под задачи заказчика

4. Проинформируйте сотрудников компании

Обязательно проинформируйте максимально подробно всех участников — и тех кого оценивают, и тех, кто оценивает. Сообщите им о критериях, анонимности и последствиях оценки.

5. Проведите опрос, соберите ответы и проанализируйте результаты

На этом этапе можно проводить комитеты для сотрудников, чьи средние баллы выше или ниже среднего уровня. Цель комитета — определение объективности результатов оценки сотрудника, в некоторых случаях сравнение результатов оценки с коллегами. На комитете, как правило, рассматриваются примеры, кейсы из рабочей практики оцениваемого. Участвуют оценочная комиссия и руководитель оцениваемого, иногда может быть приглашен и сам сотрудник.

6. Предоставьте обратную связь

Для проведения обратной связи наиболее эффективно привлекать руководителей оцениваемых. Однако обязательно сделайте предварительную подготовку и составьте методологические рекомендации по проведению обратной связи. Сформулируйте основные принципы ОС по оценке 360 для руководителей:

• Индивидуальные отчеты по итогам ОС необходимо передать непосредственно сотруднику.
• После разговора о результатах оценки убедитесь в том, что вопросов у участника не осталось.
• Расскажите сотруднику о том, что сама оценка 360 градусов и является обратной связью по сути. Это то, как его воспринимают в работе коллеги, подчиненные, руководители.
• При этом полученную информацию важно и нужно анализировать, а также использовать для своего дальнейшего развития.

В ходе обратной связи необходимо:

• довести до участника информацию о том, что в компании разработана и используется для оценки и построения плана развития сотрудников Модель компетенций.
• донести важность Модели компетенций для компании;
• рассказать о Модели компетенций, шкале, методике оценки;
• представить личные результаты участника, его сильные и слабые стороны;
• рекомендовать методы развития;
• оценить принятие участником результатов 360; осознание своих сильных/слабых сторон;
• сформировать мотивацию участника на развитие.

7. Сформируйте и реализуйте индивидуальный план развития

Поначалу этап лучше реализовывать под контролем HR-службы, или сразу отдать под ответственность самого сотрудника. Если у человека осознанное отношение к своему развитию, то он обязательно сформирует план и приступит к реализации.

Определение

KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.

Определение

Методика попарного сравнения работников

Методика попарного сравнения работников - методика, основанная на попарном сравнении работников организации, занимающих сходные должностные позиции, по одной или нескольким ключевым профессиональным характеристикам.

Методика попарного сравнения работников - одна из методик сравнительной аттестации персонала.

Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда - диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность - идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере).

Спасибо за внимание